本次分享，特別邀請(qǐng)了羅森（中國(guó)）投資有限公司董事、副總裁張晟先生。
張晟先生：
鮑躍忠論壇的各位朋友們，大家晚上好！
今天有幸接受邀請(qǐng)，在這里分享一下自己對(duì)便利店這些年變化的觀察。
從2018年開(kāi)始，便利店變成了一個(gè)無(wú)論是風(fēng)投還是行業(yè)都看好的一個(gè)領(lǐng)域。在這一年中間，可以說(shuō)是經(jīng)歷了冰火兩重天。在這個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)最早由電商發(fā)起的，以加盟為主的，或者把它稱(chēng)為快消品B to B模式。到了下半年，又出現(xiàn)了許許多多以直營(yíng)為主的便利店。
便利店在中國(guó)從九幾年進(jìn)入以來(lái)，就一直有到底是做直營(yíng)，還是做加盟之爭(zhēng)。羅森也是從1996年就進(jìn)入中國(guó)，也是最早做直營(yíng)、最早做加盟的便利店之一。
在這個(gè)過(guò)程中間，到底直營(yíng)，還是加盟，一直是圍繞著我們便利店行業(yè)非常痛苦的一種選擇。
我本人到羅森或者說(shuō)進(jìn)入便利店行業(yè)，5年至多的時(shí)間。剛來(lái)的時(shí)候也是發(fā)現(xiàn)，羅森加盟店，去巡了一圈以后，的確發(fā)現(xiàn)他的狀態(tài)、他的管理和自己的品牌形象是格格不入。
同時(shí)我的前一任他來(lái)到中國(guó)以后，他是一個(gè)日本人，他開(kāi)了大量的直營(yíng)店。
（一）
今天我和大家分享一下我這些年來(lái)的一些經(jīng)驗(yàn)或者一些思考。
我到了羅森以后發(fā)現(xiàn)，便利店行業(yè)存在著更多的可參考的數(shù)字：中介費(fèi)，轉(zhuǎn)讓費(fèi)以及二房東、三房東，我們同行甚至于出現(xiàn)過(guò)九房東的情況。當(dāng)你想拼命開(kāi)店的時(shí)候，將會(huì)遇到來(lái)自于這四個(gè)方面的問(wèn)題影響：一個(gè)是行情，第二個(gè)是中介費(fèi)，第三個(gè)是轉(zhuǎn)讓費(fèi)。第四個(gè)是到底有幾房東為止你才可以去做。
在做直營(yíng)的過(guò)程中，這些問(wèn)題都是我們?cè)诮?jīng)營(yíng)中可能會(huì)出現(xiàn)的一些風(fēng)險(xiǎn)。開(kāi)直營(yíng)店的確可以加快速度，對(duì)我們便利店行業(yè)來(lái)講，開(kāi)店就像下圍棋，戰(zhàn)略、要點(diǎn)的布局是異常重要。但是如果你都開(kāi)了直營(yíng)店，其實(shí)就會(huì)出現(xiàn)剛才上述的四個(gè)方面的漏洞。
這個(gè)方面從我個(gè)人來(lái)講，我還沒(méi)有找到太好的一個(gè)解決方法。大家都在說(shuō)這些年房租炒得很高，房?jī)r(jià)很貴。但從我這五年多的經(jīng)歷來(lái)講，我大概把門(mén)店的房租下降了40%，我說(shuō)的是直營(yíng)店。那么這個(gè)40%來(lái)自于哪里？來(lái)自于機(jī)制和一些委托加盟模式的創(chuàng)新，才讓房租得到更好的掌控。
同時(shí)門(mén)店的開(kāi)拓也必須是有條不紊有序的進(jìn)行。由于在開(kāi)直營(yíng)店的過(guò)程中，當(dāng)某一個(gè)企業(yè)碰到這樣的情況，他會(huì)急速的往加盟店方向去走，所以同時(shí)天平也會(huì)傾向到開(kāi)加盟店。
加盟的確漏洞減少了，畢竟我們?cè)趪?guó)內(nèi)便利店是一個(gè)非常微利而又辛苦的行業(yè)，俗稱(chēng)彎腰撿鋼镚兒的行業(yè)，在這個(gè)行業(yè)中間能夠融入進(jìn)來(lái)的加盟商，往往又是非常短視，難以守規(guī)矩地去做事情。
我一直講便利店是連鎖行業(yè)。在中國(guó)無(wú)論是做直營(yíng)店，無(wú)論是做加盟店，其實(shí)開(kāi)店的難度并不高，我們把連鎖的連，也就是把很多的店連起來(lái)，這個(gè)角度來(lái)講并不難。
但是非常難的部分是如何鎖得��？這里所說(shuō)的鎖得住，包括兩個(gè)方面，一個(gè)是如何讓加盟商能夠跟著你走，鎖得住。第二個(gè)鎖得住是由于便利店它非常的局限性，它是以回頭客為主的消費(fèi)特征，所以如何讓消費(fèi)者擁有高粘度的粘性，做更多的回頭客，這才是鎖得住的關(guān)鍵。
所以這些年來(lái)，我們國(guó)內(nèi)的便利店在連的方面，有不少的經(jīng)驗(yàn)可以去尋。但是在鎖得住方面，是非常難的。
我們就簡(jiǎn)單的來(lái)分析一下加盟商。我們目前國(guó)內(nèi)加盟商的短視、私自進(jìn)貨非常嚴(yán)重，所以過(guò)去的幾十年以來(lái)，我們國(guó)內(nèi)的便利店都是以松散型加盟為主而發(fā)展起來(lái)的。
而在發(fā)展過(guò)程中，松散型加盟最重要的一個(gè)是規(guī)模，通過(guò)規(guī)模給加盟商提供更好的價(jià)格、產(chǎn)品。但同時(shí)也存在著在經(jīng)營(yíng)中間損害你品牌的巨大風(fēng)險(xiǎn)。
再來(lái)說(shuō)第二個(gè)消費(fèi)者的回頭客。
我一直講：叫給消費(fèi)者一個(gè)來(lái)到你店的理由。同時(shí)我們便利店還要考慮給一個(gè)來(lái)過(guò)的消費(fèi)者再來(lái)一次店的理由。只有把這兩件事情做好了，便利店才能叫成。
這些年來(lái)，新興的便利店，無(wú)論是在科技產(chǎn)品的研發(fā)上花樣翻新，包括我們現(xiàn)在看到的很多稱(chēng)為第二代店，第三代店，第四代店，甚至第五代、第六代、第七代店。其實(shí)是博眼球，改裝修，造話(huà)題，翻花樣，這些方面都不是圍繞著讓消費(fèi)者再來(lái)一次店的理由展開(kāi)的。
我們千萬(wàn)不要忘了，便利店的主要服務(wù)于周邊200米到500米的客群。即便是在便利店不太發(fā)達(dá)的江浙地區(qū)，其他地區(qū)，也最多輻射一公里左右半徑的客戶(hù)群。
給消費(fèi)者再來(lái)一次的理由，非常重要的是商品的質(zhì)量，商品的更新?lián)Q代，以及服務(wù)，包括會(huì)員體系，讓消費(fèi)者提高來(lái)到你這家店的粘性。
同時(shí)我們也必須要看到，便利店一般來(lái)講它的毛利也就是扣除每天的報(bào)廢。
便利店其實(shí)是一個(gè)固定成本非常高的行業(yè)。開(kāi)店容易，做店難。有一本書(shū)講的窮爸爸和富爸爸的理論。窮爸爸并不是他窮，而是因?yàn)樗阉械腻X(qián)都投入到固定的投入中去，逐漸的沒(méi)有產(chǎn)出就變得更窮，而富爸爸是如何降低固定成本，它變成一個(gè)真正的富有者。
就以我們便利店行業(yè)來(lái)講，你即便有再多的成本投入，再多的錢(qián)投下去，你本來(lái)是一個(gè)富爸爸，由于你投入到過(guò)多的固定投資上，可能就變成了一個(gè)窮爸爸。目前便利店行業(yè)的毛利也就是在27~30%之間，這是已經(jīng)做的非常好的。
在這個(gè)過(guò)程中間，我們和日本做一個(gè)比較，大概我們的每家店的人工所占的比例一般是在10%以上，甚至于十四、十五。如果你要把服務(wù)做好，可能會(huì)達(dá)到十六、十七。人工對(duì)比和臺(tái)灣和日本差距并不大。差距比較大的主要是在房租上。
所以當(dāng)所有的便利店都拼命在某一個(gè)市場(chǎng)擠壓的時(shí)候，不計(jì)成本的去投入開(kāi)店的時(shí)候，就會(huì)讓你的門(mén)店的固定成本極大的上升。
日本大概平均每家店的房租成本僅占一天日銷(xiāo)的6.8%，也就是說(shuō)差不多一天到兩天的銷(xiāo)售可以產(chǎn)生一個(gè)月的房租。而在我們國(guó)內(nèi)平均能夠達(dá)到12%、14%。
當(dāng)我們把人工和房租兩個(gè)疊加，都已經(jīng)達(dá)到了27%-28%這樣的一個(gè)水平。而在日本，人工加房租加在一起一般不會(huì)超過(guò)20%。為什么中國(guó)會(huì)人工高？或者說(shuō)房租貴？這里面最主要的是我們國(guó)內(nèi)目前的平均的日銷(xiāo)大概只有日本的1/4，1/5，甚至于只有1/10。中國(guó)的便利店重點(diǎn)一定是在如何提高日銷(xiāo)上。
我今天講的題目是：難道便利店只是開(kāi)店能力和供應(yīng)鏈之爭(zhēng)嗎？我的觀點(diǎn)：開(kāi)店不難、管好難。以上海為例，有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，上海是全球人均擁有商業(yè)面積最多的城市前三名，可以說(shuō)是滿(mǎn)大街都是鋪?zhàn)�，所以開(kāi)店的難度并不高。有錢(qián)就可以任性。
但是最重要的部分，做直營(yíng)的時(shí)候，如何做好房租的監(jiān)控，是非常重要。
這些年我們很多的零售企業(yè)都在學(xué)日式便利店，認(rèn)為鮮食是毛利很高的商品。但其實(shí)也不要忘了，從進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)鮮食是非常高的加價(jià)率，或者叫毛毛利率、粗毛利率，但是每天的管理成本，加工成本，其實(shí)他的日常精細(xì)化管理的漏洞是非常多的。即便你每天鮮食的消化率達(dá)到90%，這90%以外的10的損耗，也給你每天的銷(xiāo)售帶來(lái)巨大的壓力。你本來(lái)較高的毛利，會(huì)被這些沒(méi)管好的部分所吞噬掉。
（二）
從我們的角度來(lái)講，我也一直在思考，到底我們便利店的這條路該怎么走？
開(kāi)店從我的角度來(lái)講，并非是最主要的部分，鎖得住才是關(guān)鍵，開(kāi)了能夠活下來(lái)，能夠讓他跟著你。消費(fèi)者第一次進(jìn)了你的店，能夠讓他走得更近，來(lái)的次數(shù)更多，這才是我們要去做的事情。
我這五年來(lái)每天最關(guān)注的不是日銷(xiāo)漲了多少，而是我的每家店和前一天比，客人的人數(shù)是否處于正增長(zhǎng)狀態(tài)，這才是我要去看。
因?yàn)橄M(fèi)者用腳在向你的一家店投票，如果你的客人數(shù)下降了，對(duì)我們所有來(lái)講是最大的一個(gè)不好的信號(hào)。
但有很多同行說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)激烈了，門(mén)店數(shù)密度廣了，消費(fèi)者會(huì)攤薄，來(lái)店客人是會(huì)攤薄。從簡(jiǎn)單的理論來(lái)講，是沒(méi)有錯(cuò)的。但是更主要的，你如何讓客人重復(fù)的、來(lái)的次數(shù)能不能增加？這才是關(guān)鍵。
無(wú)論在日本，在臺(tái)灣，客戶(hù)的粘性是非常高的，他既是某一家便利店的忠實(shí)客戶(hù)，同時(shí)也是另外一家便利店的忠實(shí)客戶(hù)。但是他兩家店去的頻次也許是不一樣的。
（三）
我們中國(guó)零售業(yè)的未來(lái)在哪里？
我一直講的觀點(diǎn)是：自有品牌加買(mǎi)手制加極致供應(yīng)鏈。
我也在公司里面不斷的跟大家說(shuō)，自有品牌，只是我們今天烹飪一盆菜的調(diào)味品，就是味精，自有品牌味精的屬性不變，我們是一直堅(jiān)持這樣的！
有人說(shuō)某某便利店現(xiàn)在他的自有品牌，鮮食比例已經(jīng)達(dá)到百分之四十、五十。從我的角度來(lái)講，如果達(dá)到過(guò)高的比例的時(shí)候，味精加的太多了。第一口嘗的很鮮，但是吃完了以后，第二天會(huì)覺(jué)得口干，也許就不會(huì)再來(lái)了。所以自有品牌是味精，而常規(guī)商品它才是鹽也就是基礎(chǔ)調(diào)味品。
同時(shí)我們目前國(guó)內(nèi)的很多零售業(yè)都會(huì)講，通過(guò)自有品牌來(lái)提升零售業(yè)或者自家企業(yè)的毛利。這里我也想跟大家分享一下，在我們羅森自有品牌從來(lái)都不是提升毛利的主要手段。因?yàn)槟愕淖杂衅放埔呀?jīng)造成了你的產(chǎn)品所需要的是數(shù)量、規(guī)模，一定無(wú)法和大品牌去競(jìng)爭(zhēng)。你要提高毛利，無(wú)非就是通過(guò)降低成本，也許是降低產(chǎn)品的質(zhì)量。
所以我把自有品牌一直定義為企業(yè)差異化的手段，也就是說(shuō)讓消費(fèi)者再來(lái)一次羅森的理由。我們?cè)谄髽I(yè)經(jīng)營(yíng)中，務(wù)必要把自有品牌和常規(guī)商品的比例調(diào)配好，也就是味精和鹽的比例一定要做好。
大家又會(huì)講，如果我們只做常規(guī)商品，毛利上不去，我的差異化何在，自有品牌是差異化，但是我們的常規(guī)商品就需要通過(guò)買(mǎi)手制來(lái)解決。
我們經(jīng)常會(huì)到日本百貨店里面看到，他百貨店的八樓、九樓或者頂樓定期會(huì)有一些大型的促銷(xiāo)活動(dòng)，它可以把一套的西服的價(jià)格賣(mài)得很便宜，19800、29800一套甚至于兩套的西服，很多人都會(huì)去買(mǎi)。
但是促銷(xiāo)結(jié)束以后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些衣服平時(shí)在他的百貨店，是都不會(huì)出現(xiàn)的。因?yàn)槿毡镜陌儇浀曛滥闳绻麑?duì)常規(guī)的大品牌通過(guò)大幅度的促銷(xiāo)，可能會(huì)把你的品牌做砸掉，也會(huì)讓更多的大品牌阻礙了進(jìn)入你商場(chǎng)。
因?yàn)樗麄儠?huì)進(jìn)很多百貨店，它需要價(jià)格的平衡，也需要有對(duì)各個(gè)買(mǎi)家的平衡。但同時(shí)如果你把這些高端的或一些大品牌的東西價(jià)格砸得過(guò)低的時(shí)候，就會(huì)產(chǎn)生某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)消費(fèi)過(guò)高，或者說(shuō)就像上海的八佰伴每年的12月31日，包括今天的雙11，雙12，以及我們可以看到的以前的上海第一八佰伴的12月31的現(xiàn)象都會(huì)出現(xiàn)。整體消費(fèi)不增長(zhǎng)，它只是把一些消費(fèi)集中到某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)。
日本的百貨店它會(huì)通過(guò)買(mǎi)手制去買(mǎi)來(lái)一些他們認(rèn)為品質(zhì)好，但并不一定有品牌的一些東西來(lái)定期做一些促銷(xiāo)。
而對(duì)于我們便利店買(mǎi)手制是非常重要的。
大賣(mài)場(chǎng)、百貨店，包括便利店，哪個(gè)買(mǎi)手更好做呢？從我的角度來(lái)講，應(yīng)該說(shuō)便利店也許機(jī)會(huì)更多，因?yàn)樗娅C的品類(lèi)相對(duì)還會(huì)集中一點(diǎn)。
買(mǎi)手制也是我們國(guó)家行業(yè)最大的短板，這些年我們中國(guó)零售業(yè)一直沒(méi)有培養(yǎng)好買(mǎi)手。大家會(huì)去看，無(wú)論是日本的唐吉柯德，美國(guó)的廉價(jià)店的 rise，或者說(shuō)是TESCO，他們的買(mǎi)手都是很強(qiáng)的。
TESCO為例，它之所以做得好，一塊是庫(kù)克蘭品牌是他的味精，是他的自有品牌，還有許多的東西是他的買(mǎi)手。買(mǎi)手不同于我們所稱(chēng)的商品擔(dān)當(dāng)或者采購(gòu)�？梢赃@么說(shuō)，因?yàn)榻裉斓男畔⒎簽E，消費(fèi)者很多東西已經(jīng)不知道買(mǎi)什么，就像一個(gè)嬰兒，需要媽媽先嘗一下味道，再給他吃一樣。
所以買(mǎi)手需要有足夠的眼光。但是買(mǎi)手制的培養(yǎng)，路途遙遠(yuǎn)，需要時(shí)間和勇氣，也需要有更多的試錯(cuò)成本。買(mǎi)手制也可能會(huì)產(chǎn)生更多的管理上的漏洞。如果能夠把這一塊做好，不讓產(chǎn)品積壓，需要我們更多的經(jīng)營(yíng)者的智慧和勇氣。
需要我們把一些買(mǎi)手的方向，產(chǎn)品的方向，規(guī)章制度，標(biāo)準(zhǔn)確定好。
大家都在買(mǎi)供應(yīng)鏈，很多人認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)潜憷晗乱徊桨l(fā)展的最大關(guān)鍵。羅森是中國(guó)最早建自己供應(yīng)鏈對(duì)的，在自己建供應(yīng)鏈中間，有非常多的痛苦在這里。
供應(yīng)鏈在便利店行業(yè)不是有規(guī)模了，就有效率，規(guī)模大了就能降低成本。我們作為一家外資的便利店，現(xiàn)在也看到，一個(gè)時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，以前便利店中間的自有的供應(yīng)鏈，往往是日資便利店特有的東西，我們把它稱(chēng)為叫我有他無(wú)。
但隨著資本的進(jìn)入，購(gòu)買(mǎi)、建設(shè)，都在蓬勃的發(fā)展。所以我告誡公司的員工，我有你無(wú)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，現(xiàn)在需要的是你有我優(yōu)。什么才叫優(yōu)呢？供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈到底多大為好？
便利店供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋�(gè)先有雞還是先有蛋的問(wèn)題，當(dāng)你門(mén)店數(shù)不夠，你去建供應(yīng)鏈，會(huì)壓力很大，產(chǎn)生巨額的虧損。同時(shí)你把店開(kāi)出來(lái)以后，覺(jué)得可以去找供應(yīng)鏈。由于你前期沒(méi)有供應(yīng)鏈，你給了消費(fèi)者第一次來(lái)店的理由的同時(shí)，其實(shí)也是給了一個(gè)消費(fèi)者不來(lái)你店的，因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品不夠好，所以是先有雞還是先有蛋的難題，如何去突破也是非常重要的一個(gè)部分。
我們國(guó)家有960萬(wàn)平方公里，從亞寒帶一直到熱帶，從東部海洋性氣候到西部的內(nèi)陸性氣候。北方受游牧文化的影響更多，南方可能更農(nóng)耕文化，而上海我們把它更稱(chēng)為叫海派文化。
同時(shí)由于我們各地的經(jīng)濟(jì)收入的差距，我稱(chēng)為叫歷史、文化、經(jīng)濟(jì)、氣候這四大方面差距巨大而復(fù)雜的時(shí)候，便利店又是一個(gè)應(yīng)景的生意，所以千篇一律，必死無(wú)疑。這些年來(lái)，很多的企業(yè)為了加快開(kāi)店速度，就會(huì)去想用標(biāo)準(zhǔn)化去做便利店，但其實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化在便利店是非常難做的一件事情。
我剛才已經(jīng)說(shuō)了，歷史、文化、經(jīng)濟(jì)、氣候的差距，我們有人均GDP，1000-3000美元的地方，有3000-5000美元的地方，有5000以上的地方。有三種不同的文化，游牧文化、農(nóng)耕文化和海派文化。
所以你把這兩根軸加在一起，我們至少存在了12種以上，因?yàn)橛?span>1000-3000，3000-5000，5000-10000以上這樣的一個(gè)過(guò)程。過(guò)快的開(kāi)店，過(guò)多的標(biāo)準(zhǔn)化，一定會(huì)千店一面。
很多的同行就會(huì)說(shuō)了，在日本很多便利店都是標(biāo)準(zhǔn)化的嗎?我也請(qǐng)大家去看一下，以我們的同行,也是我們行業(yè)中最大的標(biāo)桿企業(yè)，seven-eleven品牌為例，我們可以發(fā)現(xiàn)在臺(tái)灣，在韓國(guó)、在日本，在我們的香港，在泰國(guó)，它每個(gè)地方的seven-eleven臉都是長(zhǎng)的不一樣的。
這是那些年美方把經(jīng)營(yíng)的權(quán)限交給亞洲這些國(guó)家地區(qū)，我們當(dāng)?shù)氐钠放票皇跈?quán)方,通過(guò)自己的智慧把它做出來(lái)的。也許中國(guó)將來(lái)會(huì)有一個(gè)全國(guó)統(tǒng)一的品牌，但是將來(lái)的的臉一定是不一樣的。
可能就像今天的seven-eleven，它遍布整個(gè)東亞、東南亞，但長(zhǎng)著不同的臉，所以我提倡的是千店千面才有未來(lái)。
很多人說(shuō)千店千面以后，就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)情況，怎么做標(biāo)準(zhǔn)化呢？
這里面很重要的一個(gè)就是，有所為而有所不為。這也是我們羅森現(xiàn)在正在強(qiáng)化的叫負(fù)面清單，絕對(duì)不搞總部集權(quán)。
但這一條路是非常漫長(zhǎng)的，需要合適的速度、合適的供應(yīng)鏈相匹配，防止盲目的主張速度是不合適的。天南地北，我們每個(gè)人吃的東西是不一樣的。就以我們長(zhǎng)三角為例，寧波吃海鮮吃咸的，杭州更注重的是面食，到了蘇州無(wú)錫更愛(ài)吃的是甜的，而到了南京可能吃的是更咸的。
在這個(gè)過(guò)程中間，當(dāng)你一個(gè)供應(yīng)鏈過(guò)分集中的時(shí)候，它的規(guī)模產(chǎn)生的同時(shí)也能很難的去對(duì)應(yīng)眾口難調(diào)。這也是這些年羅森為什么今年加緊又建設(shè)了兩個(gè)供應(yīng)鏈？很多人說(shuō)你才一千多家店，你為什么要建那么多的供應(yīng)鏈？這個(gè)時(shí)候如何做到船小好調(diào)頭，這才是合適的。
羅森一貫堅(jiān)持的叫小商圈制造型零售業(yè)，同時(shí)我們便利店這些年在發(fā)展的過(guò)程中，相互競(jìng)爭(zhēng)、相互學(xué)習(xí)、相互切磋是非常多的。在加盟的模式上，門(mén)店的裝修形式上，產(chǎn)品的外形上已經(jīng)越來(lái)越高度，相互之間的模仿已經(jīng)產(chǎn)生。
但是形似容易、神似難。如何找到便利店里面的所有的真諦，這才是最大的關(guān)鍵。我有你無(wú)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了。你有我優(yōu)的時(shí)代，不但需要的是營(yíng)銷(xiāo)，未來(lái)需要的是資源整合能力，便利店它的組織結(jié)構(gòu)過(guò)分的龐大，不是靠一兩個(gè)人就能去解決的，所以我們今天需要解決的思維上統(tǒng)一和默契，而不是行動(dòng)上的統(tǒng)一。
所以羅森這些年也在不斷地琢磨，不斷的努力。我可以這么講，我來(lái)到這個(gè)行業(yè)五年，我們下面的人和我形成的默契，還只能說(shuō)是行百里者才到半，還非常遠(yuǎn)。這些年大家都在拼命的做產(chǎn)品，同時(shí)也在做營(yíng)銷(xiāo)。
最近也有一些報(bào)道說(shuō)到，你是不是對(duì)你的同行里面模仿你的產(chǎn)品有意見(jiàn)？其實(shí)這也借這個(gè)機(jī)會(huì)跟大家講一下，我從來(lái)沒(méi)有意見(jiàn)。因?yàn)楝F(xiàn)在的在形式上、產(chǎn)品的外形上磨合是做非常多的，但是我們同行必須要知道的一個(gè)，這其實(shí)也是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的原理：無(wú)論是廠家還是零售業(yè)，你沒(méi)有足夠自信的商品，千萬(wàn)不要去做派送與推廣促銷(xiāo)。因?yàn)橛幸痪湓?huà)叫壞事傳千里，你的產(chǎn)品不好，即便你今天通過(guò)價(jià)格把消費(fèi)者引進(jìn)來(lái)了，他吃過(guò)一次，用過(guò)一次以后覺(jué)得不好，他不會(huì)再來(lái)第二次，這是給了消費(fèi)者一個(gè)拒絕來(lái)的理由，所以再一次跟大家分享的是練好產(chǎn)品的內(nèi)功，再去做營(yíng)銷(xiāo)，這才是關(guān)鍵。
所有的企業(yè)，今天無(wú)論是新零售還是傳統(tǒng)的零售，我們都需要做好商品，做好產(chǎn)品，把有自信的產(chǎn)品去做推廣，去做促銷(xiāo)。我們今天的新零售時(shí)代，或者叫智慧零售時(shí)代，很多人講叫人、貨、場(chǎng)三個(gè)方面今天重要的講的其實(shí)是一個(gè)場(chǎng)，這個(gè)場(chǎng)不是場(chǎng)合的場(chǎng)，也不是場(chǎng)地的場(chǎng)，而是場(chǎng)景的場(chǎng)。
由于到便利店很多的消費(fèi)都是緊急消費(fèi)，都是瞬間想到的消費(fèi)，所以你給消費(fèi)者的一個(gè)場(chǎng)景又是非常重要，它肚子很餓，到羅森店里來(lái)買(mǎi)個(gè)盒飯，買(mǎi)不到盒飯，他可以買(mǎi)泡面，可以買(mǎi)飯團(tuán)，可以買(mǎi)面包，可以買(mǎi)三明治。
但同時(shí)一個(gè)人說(shuō)我有點(diǎn)小餓，需要墊一下饑，需要來(lái)點(diǎn)點(diǎn)心。他到店里可能會(huì)買(mǎi)你的飯團(tuán)或者三明治，但是當(dāng)你這兩個(gè)貨沒(méi)有，他會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)向去買(mǎi)盒飯，它是不會(huì)的。所以在便利店里面它的場(chǎng)景是非常重要的，我們把它稱(chēng)為單向可替代性。
在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)消費(fèi)者的信息掌控與把握是非常重要的。我在很多的場(chǎng)合說(shuō)過(guò)，跑到我們便利店來(lái)，很多人買(mǎi)計(jì)生用品，他都會(huì)用現(xiàn)金，而不會(huì)去用支付寶或者微信，因?yàn)殡[私變得更重要，所以我們?cè)诒憷暌M(jìn)很多的技術(shù)的時(shí)候，也要注意哪些東西才是最方便的。但沒(méi)有一概的說(shuō)法，我們需要每個(gè)人每天去觀察我們自己的場(chǎng)景。
我最近也一直在很多演講會(huì)上說(shuō)的，做好零售，特別是做好我們便利店，很重要的一個(gè)是你的感知力，感知力不是靠大數(shù)據(jù)出來(lái)的，是靠你的感覺(jué)和知覺(jué)來(lái)的。也就是說(shuō)消費(fèi)者的在你店里的每一個(gè)細(xì)小的動(dòng)作，每一個(gè)變化，它每一個(gè)細(xì)小的一個(gè)意見(jiàn)，可能都是成為你產(chǎn)品研發(fā)或者服務(wù)創(chuàng)新的一個(gè)重點(diǎn)。
所以我一直說(shuō)千萬(wàn)要知己，但少知彼。因?yàn)槟７履阒辣戎皇悄阒滥愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿帶不來(lái)帶創(chuàng)新，而更重要的是知天和知地。天，國(guó)家的政策，禁忌的動(dòng)向，氣候的變化，地是消費(fèi)者的需求，而他所有的場(chǎng)景不同。
我們一直講的叫第一個(gè)是感知力，第二個(gè)才是策劃力，你感知到了再去想想怎么策劃？就像羅森的冰皮月亮蛋糕，其實(shí)它是一個(gè)應(yīng)節(jié)而生的產(chǎn)品。
我們?nèi)ベI(mǎi)一個(gè)供應(yīng)鏈，或者我們和一個(gè)供應(yīng)鏈合作，我們可以得到的是研發(fā)力。但是其他的六個(gè)力，感知力，策劃力、執(zhí)行力，推廣力和日常管理能力以及風(fēng)控力，這些都是需要我們便利店行業(yè)的每一個(gè)人，我們自己的企業(yè)不斷地琢磨，不斷的積累，才能走下去。
羅森進(jìn)入中國(guó)20多年，很多人說(shuō)起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集，也許這些年的代價(jià)的確是蠻大，但是這些學(xué)費(fèi)并不是白交的。所以這些年的快速發(fā)展，基于這個(gè)上面。
我來(lái)到羅森五年，我非常感謝的就是這些前輩們，他們的日積月累和很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，才有了一個(gè)好的基礎(chǔ)。
便利店絕對(duì)是一個(gè)慢工出細(xì)活的活，而不可以極速發(fā)展。我把便利店一直稱(chēng)為叫油箱著了火的卡車(chē)。當(dāng)你踩了剎車(chē)的時(shí)候，后面油箱里的火會(huì)往駕駛室去走。這也是很多的便利店行業(yè)發(fā)現(xiàn)開(kāi)了不賺錢(qián)了，出現(xiàn)巨額虧損的時(shí)候，關(guān)店踩剎車(chē)，然后逐漸不行的一個(gè)過(guò)程。
2018年下半年，就有好幾家發(fā)展過(guò)快的便利店突然間熄火，我們也看到包括羅森有好幾年看看不行了，突然踩剎車(chē)不開(kāi)店了，也產(chǎn)生了巨額的經(jīng)營(yíng)壓力。所以如何勻速的行駛才是我們便利店今天要走的。
開(kāi)店速度不能過(guò)快，只強(qiáng)調(diào)開(kāi)店力，一定會(huì)讓你的速度過(guò)快。我的自行車(chē)?yán)碚搧?lái)講就是前輪過(guò)大，后輪跟不上的話(huà)，前期跑的很快，后期提不上速度。同時(shí)供應(yīng)鏈只是一個(gè)后臺(tái)，沒(méi)有好的前臺(tái)來(lái)支撐，同樣是做不好的。只有把這個(gè)平衡做好，才能做得更好。
謝謝大家。
