新零售就是效率更高的零售�；ヂ�(lián)網(wǎng)電商之所以能挑戰(zhàn)線下零售，就是因?yàn)樵凇叭素泩?chǎng)”這三大零售要素中取得了更高的效率。面對(duì)新的挑戰(zhàn)，將線上線下的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，創(chuàng)造更高效率的零售，就是新零售的使命。
怎樣才能利用新技術(shù)，提升這個(gè)時(shí)代的零售效率呢？主要有三大邏輯：用數(shù)據(jù)賦能，提升場(chǎng)的效率；用坪效革命，提升人的效率；用短路經(jīng)濟(jì)，提升貨的效率。
一、場(chǎng)的效率
場(chǎng)的本質(zhì)，是信息流、資金流和物流的萬千組合。在重新組合這“三流”之前，需要充分了解它們的各種特性。
1.信息流，在購買商品之前，消費(fèi)者需要知道商品的相關(guān)信息，用以幫助決定是否購買。而今天最容易獲取信息的方式無疑是網(wǎng)絡(luò)。
但是，互聯(lián)網(wǎng)電商在提升信息流效率的同時(shí)，損失了體驗(yàn)性。所謂體驗(yàn)性，就是提供復(fù)雜信息，這是互聯(lián)網(wǎng)目前無法替代的。如何充分利用信息流在線上、線下的不同特性提高零售效率呢？最好的辦法就是通過線上的數(shù)據(jù)賦能，提高線下體驗(yàn)性的效率。
典型的案例就是各種“不賣貨的體驗(yàn)店”：在線下店進(jìn)行實(shí)物體驗(yàn)，獲取足夠的信息流，然后在線上下單購買。從根本上來說，就是讓效率最高的環(huán)節(jié)發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，以組合的方式完成零售。
2.資金流，互聯(lián)網(wǎng)的資金流具有顯著的便捷性優(yōu)勢(shì)。但是，相對(duì)于線下，互聯(lián)網(wǎng)資金流也存在弱點(diǎn)，那就是缺乏可信性。
于是，就發(fā)明了支付寶、PayPal等擔(dān)保交易，讓消費(fèi)者能夠放心地在網(wǎng)上購物。不過，線下資金流仍有自己的優(yōu)勢(shì)，那就是大額交易。在新零售的效率要求下，將線上的便捷性和線下的可信性結(jié)合起來，勢(shì)必成為資金流提高效率的必然選擇。
京東白條，阿里巴巴的花唄、借唄、芝麻信用，騰訊的微粒貸等，都是通過數(shù)據(jù)賦能互聯(lián)網(wǎng)的資金流，讓零售不再必須在便捷性和可信性之間做單選題。
3.物流，物流在互聯(lián)網(wǎng)和線下也有明顯的區(qū)別�；ヂ�(lián)網(wǎng)的跨度性和線下的即得性，正在進(jìn)行激烈的對(duì)抗和合作。衡量跨度性物流，最重要的指標(biāo)是快；衡量即得性物流，最重要的指標(biāo)是近。
在新零售的效率要求下，用數(shù)據(jù)為物流賦能，讓“快”和“近”殊途同歸。為此，各種新技術(shù)、新專利都在努力，從亞馬遜的“預(yù)測(cè)式出貨”專利，到天貓、京東的大數(shù)據(jù)分析提前備貨，再到無人機(jī)配送，以期實(shí)現(xiàn)庫存更近，物流更快。通過數(shù)據(jù)賦能，這兩者正在殊途同歸，合而為一，成為新零售最堅(jiān)實(shí)的基石。
二、人的效率
從人的角度來提高零售效率，需要從銷售漏斗公式中的流量、轉(zhuǎn)化率、客單價(jià)、復(fù)購率這四個(gè)要素上想辦法：
用流量思維取代旺鋪思維；
在互聯(lián)網(wǎng)條件下用社群經(jīng)濟(jì)來精準(zhǔn)匹配，提高轉(zhuǎn)化率；
依托大數(shù)據(jù)分析，更加洞察消費(fèi)者，增加連帶率，提高客單價(jià)；
憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，讓消費(fèi)者成為會(huì)員，提高產(chǎn)品忠誠(chéng)度。
1.流量革命，想要進(jìn)入新零售，傳統(tǒng)線下零售企業(yè)需要做的第一件事，就是用流量思維取代旺鋪思維，深刻理解所謂“旺鋪”，不過是某個(gè)特定歷史階段，由于某些特殊原因而形成的流量匯聚的地方。
消費(fèi)者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我們就應(yīng)該去哪里建立自己的場(chǎng)，架起自己的銷售漏斗，讓**向自己的場(chǎng)，購買自己的貨。在這個(gè)過程中，利用數(shù)據(jù)賦能后的信息流、資金流和物流帶來的機(jī)遇，發(fā)掘可能的流量來源。
以小米之家為例。過去的小米之家，開在寫字樓里面，一般只有小米產(chǎn)品的粉絲才會(huì)去，人少，沒流量�，F(xiàn)在的小米之家，為了獲得自然流量，會(huì)選在核心商圈，對(duì)標(biāo)快時(shí)尚品牌。而快時(shí)尚品牌之所以選在那么貴的地方開店，是因?yàn)樗鼈兪歉哳l消費(fèi)產(chǎn)品。手機(jī)是低頻消費(fèi)產(chǎn)品，一兩年才買一次。對(duì)此，小米之家有一個(gè)關(guān)鍵打法——低頻變高頻。
過去幾年中，小米投資了不少生態(tài)鏈企業(yè)，包括充電寶、手環(huán)、耳機(jī)、平衡車、電飯煲、自行車等，多種多樣。小米之家現(xiàn)在有20～30個(gè)品類，200～300種商品，如果所有品類一年更換一次，就相當(dāng)于用戶每半個(gè)月就會(huì)進(jìn)店來買一些東西。雖然手機(jī)、充電寶、手環(huán)等是低頻消費(fèi)品，但是將所有低頻加在一起，就變成了高頻。
這樣一來，把一年來買一次手機(jī)的低頻，變成了每半個(gè)月來一次的高頻；把進(jìn)店沒東西可買的低效流量，變成了進(jìn)店總能買幾樣?xùn)|西的高效流量，從而解決了流量問題。
2.轉(zhuǎn)化率，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一群有共同興趣、認(rèn)知、價(jià)值觀的用戶更容易抱團(tuán)，形成群蜂效應(yīng)，在一起互動(dòng)、交流、協(xié)作、感染的過程中，對(duì)產(chǎn)品品牌本身產(chǎn)生反哺的價(jià)值關(guān)系。在一個(gè)巨大的社群里，銷售與本社群共性精準(zhǔn)匹配的產(chǎn)品，其轉(zhuǎn)化率會(huì)前所未有地高。
3.客單價(jià)，提高客單價(jià)的方法，除了透析數(shù)據(jù)，更要洞察用戶。
4.復(fù)購率，用會(huì)員制，讓用戶自己不停地買。消費(fèi)者成為會(huì)員，意味著在交易之外，雙方建立可持續(xù)互動(dòng)的關(guān)系。相較普通用戶，會(huì)員無論在營(yíng)收貢獻(xiàn)、成本控制方面，還是在品牌認(rèn)可、口碑傳播方面，都比普通用戶更具價(jià)值。
三、貨的效率
零售是整個(gè)商品供應(yīng)鏈的最后一站。一件商品從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到消費(fèi)市場(chǎng)的整個(gè)鏈條，可以歸納為D-M-S-B-b-C。企業(yè)從D（設(shè)計(jì)）開始構(gòu)思產(chǎn)品，經(jīng)過M（制造），經(jīng)過S（供應(yīng)鏈），經(jīng)過B、b（大小商家），終于與C（消費(fèi)者）見面。
在新零售浪潮下，縮短商品供應(yīng)鏈，減少其中附加的交易成本，成為提高零售效率的一大關(guān)鍵。這種新零售的趨勢(shì)，可以稱為“短路經(jīng)濟(jì)”。短路經(jīng)濟(jì)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1.縮短環(huán)節(jié)。比如，梅西百貨縮短制造商（M）和零售商（B）之間的供應(yīng)鏈（S），形成M2B的短路經(jīng)濟(jì)模式。
2.鏈條反向。比如，團(tuán)購網(wǎng)站把從零售商（B）到消費(fèi)者（C）的商品供應(yīng)鏈，反轉(zhuǎn)為從消費(fèi)者到零售商，形成C2B的短路經(jīng)濟(jì)模式。
所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供應(yīng)鏈中的不必要環(huán)節(jié)，降低定倍率，給消費(fèi)者提供性價(jià)比更高的產(chǎn)品；要么消費(fèi)者越過零售商，直接找上游，甚至最終制造商。
一切商業(yè)的起點(diǎn)都是消費(fèi)者獲益，讓對(duì)方獲益的時(shí)候，你才會(huì)因?yàn)榻灰椎倪壿嫇Q回你的價(jià)值。商業(yè)世界不管有多少種變化，有一個(gè)方向永遠(yuǎn)不會(huì)變，就是商業(yè)效率的提升。
