近年來大中型餐飲集團(tuán)紛紛換LOGO、上新品牌、整供應(yīng)鏈、升級(jí)門店、拓展外賣……幾經(jīng)折騰卻還是原地打轉(zhuǎn)。表面上是應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和消費(fèi)升級(jí)，本質(zhì)上則是傳統(tǒng)增長(zhǎng)開始乏力。從十億到百億，餐飲集團(tuán)如何找到業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的結(jié)構(gòu)邏輯？
從十億到百億，破解餐飲集團(tuán)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)邏輯
文/石章強(qiáng)
中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)《2016年度中國(guó)餐飲百強(qiáng)企業(yè)調(diào)查報(bào)告》顯示，2016年餐飲百強(qiáng)企業(yè)總營(yíng)業(yè)收入2181.7億元，營(yíng)業(yè)收入僅占全國(guó)餐飲收入的6.1%，市場(chǎng)集中度非常低，大多數(shù)的餐飲百強(qiáng)企業(yè)處于10億規(guī)模左右，中國(guó)3.5萬億的餐飲市場(chǎng)，看似很大但對(duì)每一家企業(yè)來說又很小，前30名企業(yè)營(yíng)收占據(jù)百強(qiáng)總營(yíng)收的66.8%，20億元以下的百強(qiáng)企業(yè)數(shù)量眾多，尤其是10-20億元的企業(yè)已成為中堅(jiān)力量。但是其營(yíng)收比重相對(duì)較低，如何從十億向百億進(jìn)軍是大家最為困惑的問題。
問病要尋根，盤點(diǎn)那些十億級(jí)餐飲品牌的“大企業(yè)病”
近30年，國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的發(fā)展大致經(jīng)歷了五個(gè)階段：1987年至1997年為國(guó)內(nèi)餐飲行業(yè)的啟蒙期，中國(guó)餐飲企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到品牌化及規(guī)模化發(fā)展的重要性，并開始學(xué)習(xí)西式快餐品牌的模式。1997年至2008年，國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)進(jìn)入“群雄分起諸侯割據(jù)”的階段，這一時(shí)期國(guó)內(nèi)餐飲品牌逐漸興起，并逐步開始完善自身的標(biāo)準(zhǔn)化體系，進(jìn)行品牌化、規(guī)�；l(fā)展。2008年至2013年是高端餐飲瘋狂生長(zhǎng)的時(shí)期，涌現(xiàn)出如湘鄂情、俏江南、小南國(guó)、凈雅、順峰等一大批知名企業(yè)；2013年之后這種輝煌開始暗淡，取而代之的是美食購物模式的興起，催生出如西貝莜面、新辣道、黃記煌、外婆家等餐飲品牌，入駐商場(chǎng)的大眾餐飲成為主流；2015年自從黃太吉、西少爺?shù)刃屡苫ヂ?lián)網(wǎng)思維餐飲攪局之后，餐飲市場(chǎng)涌現(xiàn)出了大批時(shí)尚、個(gè)性的新餐飲，也帶動(dòng)傳統(tǒng)餐飲掀起一波門店升級(jí)熱潮。
大浪淘沙，最終按照成立時(shí)間、門店適量、品牌影響力這三個(gè)因素來劃分，中國(guó)餐飲品牌有可以劃出三個(gè)梯隊(duì)
第一梯隊(duì)是以海底撈、真功夫?yàn)榇淼囊痪�品牌，創(chuàng)立時(shí)間集中在1990年前后，如，海底撈成立于1994年、真功夫成立于1990年、小南國(guó)成立于1987年、味千成立于1996年、西貝成立于1988年、1995年永和大王在上海開出了第一家店、王品1993年成立于臺(tái)灣2003年來到大陸，這些餐飲集團(tuán)門店數(shù)量基本在200家以上。
第二梯隊(duì)是以綠茶、云海肴為代表的細(xì)分領(lǐng)域的大眾餐飲品牌主要?jiǎng)?chuàng)立時(shí)間在2006年前后，如，綠茶成立于2008年，胖哥倆成立于2009年，江邊城外創(chuàng)立于2006年，樂凱撒則于2009年在深圳開出了第一家門店，目前這些品牌的直營(yíng)門店數(shù)在百家左右。
第三梯隊(duì)則是大致成立于2013年后的一些新興品牌，如桂滿龍、桃園眷村、爐魚、很高興遇見你等，這些品牌門店數(shù)量基本在30家以內(nèi)。
這三個(gè)梯隊(duì)的品牌正對(duì)應(yīng)著人的少年、青年和中年三個(gè)階段，少年品牌應(yīng)運(yùn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而生活力熱情，但缺乏運(yùn)營(yíng)管理方面的生存經(jīng)驗(yàn)；青年健壯有力正在努力夯實(shí)現(xiàn)有的戰(zhàn)果，并積極擴(kuò)大自己的領(lǐng)地；中年則成熟穩(wěn)重但拖家?guī)Э诤髣挪蛔悖Σ粡男�，餐飲領(lǐng)域真正要做品牌調(diào)整和優(yōu)化的正是這些中年老大哥，內(nèi)力外因主要有四個(gè)方面。
一、 品牌形象老化有名氣但是缺魅力
一個(gè)品牌十年就會(huì)品牌老化，在中國(guó)市場(chǎng)更快，可能五到十年就碰到，老品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不再明顯。
品牌老化最突出的表征之一是高知名度和低認(rèn)知度，處于這個(gè)境地的品牌，往往有這樣一個(gè)特點(diǎn)：提起這個(gè)牌子人人都知道，即知名度已經(jīng)相當(dāng)高，但在消費(fèi)時(shí)就不記得了，或者是記得起，但無購買沖動(dòng)。
資源在減少，營(yíng)收下滑、成功的經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)制到位、人心浮動(dòng)、外地市場(chǎng)變化、客層沒有新面孔、老客的人均消費(fèi)頻次拉長(zhǎng)、營(yíng)業(yè)額被稀釋，競(jìng)爭(zhēng)增大……，當(dāng)新晉品牌羨慕那些細(xì)分領(lǐng)域大佬在行業(yè)內(nèi)地位的時(shí)候，殊不知各位大佬也有著自己的隱憂，正應(yīng)了那句“胖子永遠(yuǎn)不懂瘦子被風(fēng)刮走的凄涼，瘦子永遠(yuǎn)不懂胖子站在秤上的憂傷。
那些我們耳熟能詳、觸目可知的餐飲品牌基本上都有著近20年的品牌歷史，隨著品牌的成長(zhǎng)，當(dāng)年徘徊在店內(nèi)的消費(fèi)者也老了，消費(fèi)的主力軍變了，油膩的中年大叔如何還想對(duì)話小鮮肉，品牌形象必須重新設(shè)計(jì)。
二、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與消費(fèi)者需求對(duì)接不匹配
根據(jù)2017餐飲白皮書數(shù)據(jù)顯示，2016年80后90后突破4億人，占總?cè)丝诘慕?span>1/3，而20-35歲人群貢獻(xiàn)了74%的餐飲消費(fèi)，不成比例的消費(fèi)結(jié)構(gòu)使得新一代消費(fèi)者成為餐飲消費(fèi)的絕對(duì)主力。
傳統(tǒng)的就餐流程通常是：進(jìn)店—等位(找位)—上菜單—點(diǎn)菜—下單—制作—上菜—支付—離店，傳統(tǒng)餐飲絕大部分的任務(wù)在上菜-支付這個(gè)環(huán)節(jié)，但80、90后人群的餐飲消費(fèi)需求特征在于：
l 工作以外的時(shí)間，朋友聚餐是最主要的消費(fèi)行為，消費(fèi)時(shí)間更長(zhǎng)；
l 餐飲業(yè)消費(fèi)主力為上班族，他們既要求“快”同時(shí)還要“體驗(yàn)好”；
l 氛圍與口味是他們最為關(guān)心的就餐因素，既要“秀色”也要“可餐”；
l 門店設(shè)計(jì)、創(chuàng)新菜品、多元體驗(yàn)等新奇玩意能抓住他們的眼光；
消費(fèi)者整體的需求從金字塔結(jié)構(gòu)逐漸向梯形結(jié)構(gòu)過渡，盡管食材安全和菜品口味依然是餐飲的重心，但更多、更寬泛的消費(fèi)者關(guān)注點(diǎn)也對(duì)餐飲品牌提出了更復(fù)雜的要求，依靠菜品單核驅(qū)動(dòng)很難滿足當(dāng)下年輕消費(fèi)者的需求。
三、 背后的運(yùn)營(yíng)體系與當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境有些脫節(jié)
一個(gè)餐飲品牌從0開始到最終形成一個(gè)多元化的餐飲集團(tuán)，按門店數(shù)量進(jìn)行劃分大體會(huì)經(jīng)歷從0到3到30再到300家門店這樣三個(gè)階段，也就是我們錦坤根據(jù)多年來服務(wù)了數(shù)十家餐飲品牌和集團(tuán)的實(shí)踐和理論原創(chuàng)出來的餐飲企業(yè)打造全國(guó)連鎖的“三個(gè)三”法則：
第一個(gè)3，從0到3家門店，核心任務(wù)是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、落地及建設(shè)單店盈利模型打造樣板門店；
第二個(gè)3，從3家店到30家門店，主要工作提升品牌勢(shì)能，建設(shè)多店管理模型；
第三個(gè)3，從30家店到300家店，區(qū)域復(fù)制，全國(guó)擴(kuò)張，打造多元化餐飲集團(tuán)；
很多餐飲品牌從30-300這個(gè)門店擴(kuò)張周期拉的太長(zhǎng)，而市場(chǎng)環(huán)境變化的又太快，整體的運(yùn)營(yíng)體系更新迭代與商業(yè)環(huán)境變化有些脫節(jié)。例如，商場(chǎng)的租金持續(xù)走高這份支出如何平衡？?jī)?yōu)質(zhì)商圈越來越少選址標(biāo)準(zhǔn)是否需要重構(gòu)？人員工資支出越來越大人效還能否繼續(xù)提升？特色餐飲越來越多如何避免品牌被分流？這些問題不是想不到，而是缺少一個(gè)全盤規(guī)劃，在固有的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系下修修補(bǔ)補(bǔ)治標(biāo)不治本。
四、 集團(tuán)資產(chǎn)需要根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)重新配置
經(jīng)過20年的發(fā)展，一線或者準(zhǔn)一線的餐飲品牌往往都不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的餐飲品牌，不論是在行業(yè)影響力、背后的財(cái)力支持、人才隊(duì)伍的建設(shè)還是運(yùn)營(yíng)管理方法上都已經(jīng)成熟，
而是一個(gè)多品牌、多業(yè)務(wù)的餐飲集團(tuán)，可能有多個(gè)子品牌、可能建立了自己的電商平臺(tái)、有有可能拉通了上游供應(yīng)鏈自己干起了生鮮的買賣，更有可能向快消市場(chǎng)橫跨一步，做起大眾消費(fèi)品來。
家大業(yè)大很多事情已經(jīng)不需要?jiǎng)?chuàng)始人再親力親為，當(dāng)有多個(gè)業(yè)務(wù)端口和利潤(rùn)來源，就不得不思考幾個(gè)兒子到底偏向老幾的問題來,這就倒逼著老板工作重心，從努力工作賺錢，變?yōu)榱巳绾胃玫呐囵B(yǎng)下一代的問題，而十億級(jí)的餐飲集團(tuán)，正在面臨這種選擇困境。借用喜家德水餃創(chuàng)始人高德福的觀點(diǎn)，10億級(jí)餐企是否能繼續(xù)崛起，需要重新調(diào)整構(gòu)建新生產(chǎn)力關(guān)系。
十億級(jí)餐飲品牌業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的“一二三四”
當(dāng)下海底撈、黃記煌、真功夫、王品、小南國(guó)、喜家德等各大品牌或多或少的面臨主品牌增長(zhǎng)乏力的問題，于是大家紛紛從門店形象、產(chǎn)品組合、組織管理、品牌結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行了品牌優(yōu)化，品牌調(diào)整則意味變動(dòng)與風(fēng)險(xiǎn)，將面臨著投資成本難以收回、菜品調(diào)整帶來的供應(yīng)鏈需重新匹配、品牌價(jià)值要再定義、品牌形象需要重新塑造等等一些列的問題，所以在尋求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的時(shí)候我們更需要慎重的思考與對(duì)待。根據(jù)錦坤多年來服務(wù)了數(shù)十家餐飲品牌和集團(tuán)的實(shí)踐檢驗(yàn)和理論構(gòu)建，十億級(jí)餐飲品牌要想實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，必須解決好“一二三四”四大核心關(guān)鍵問題，否則就容易散點(diǎn)試錯(cuò)式的走彎路、走偏路、走錯(cuò)路。
一、 明確一個(gè)商業(yè)本質(zhì)
自2015年中國(guó)餐飲品牌進(jìn)入全面升級(jí)階段后，短短的兩年時(shí)間海底撈換了logo；小南國(guó)不僅更名國(guó)際天食集團(tuán)，轉(zhuǎn)型餐飲品牌孵化，陸續(xù)推出慧公館、南小館，還陸續(xù)引入了Oreno、Pokka Caf 、Wolfgang Puck等國(guó)際一線知名品牌；真功夫則全面進(jìn)入3.0時(shí)代，用工業(yè)風(fēng)、暖光燈、大吧臺(tái)、成片的綠植，營(yíng)造出咖啡館般的全新感覺，把餐廳變成社交場(chǎng)所、娛樂、休憩等等各色需求的第三空間，黃記煌和呷哺呷哺同時(shí)進(jìn)行了改頭換面；德克士則采用推行門店改造計(jì)劃，“舒食+”改造、提倡員工加盟等策略來提振業(yè)績(jī)；豪客來更是進(jìn)行了9項(xiàng)升級(jí)。
大體上來講目前的大家做優(yōu)化調(diào)整的方法主要有兩大類，其一是對(duì)既有門店的和新開門店在形象、產(chǎn)品、傳播和服務(wù)層面升級(jí)，主要是在餐飲層面；其二是依然圍繞餐飲在集團(tuán)利益盈利結(jié)構(gòu)上做文章，做業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。但是一定要清楚的一個(gè)概念是，不論是品牌升級(jí)也好，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也罷核心都是在尋找能夠保證集團(tuán)未來5年業(yè)績(jī)可持續(xù)的增長(zhǎng)點(diǎn)。
二、 做好兩個(gè)戰(zhàn)略統(tǒng)一
對(duì)于10億級(jí)的餐飲品牌來講，盡管面臨著主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力降低的問題，但短期內(nèi)還不致死，真正要命的是面對(duì)這個(gè)尋找業(yè)績(jī)?cè)隽康墓拯c(diǎn)時(shí)，病急亂投醫(yī)，瞎折騰，勞民傷財(cái)自己作死。其調(diào)整重點(diǎn)也不在于是多開發(fā)了一項(xiàng)業(yè)務(wù)，還是砍掉了一塊市場(chǎng)，更多的
是如何在集團(tuán)層面做整體資源的優(yōu)化和重組，并基于新戰(zhàn)略、新方向匹配具體的運(yùn)營(yíng)思路。最終做到品牌升級(jí)不是簡(jiǎn)單的做加法，需要1+1=11才行，這就需要做好兩個(gè)統(tǒng)一。
1. 對(duì)外戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一
大中型餐飲企業(yè)做品牌戰(zhàn)略調(diào)整，不僅要考慮主品牌的如何提升，更要系統(tǒng)的考慮品牌背后的資源如何重組和聯(lián)動(dòng)，當(dāng)下餐飲企業(yè)品牌升級(jí)更多的還是集中在餐飲業(yè)務(wù)板塊，但是大家或多或少都已經(jīng)在“農(nóng)業(yè)、餐飲、食品、服務(wù)、教育、投資”這六大領(lǐng)域有所布局，從單品牌到集團(tuán)品牌過程中的餐飲+什么，是集團(tuán)未來的定位，只有這個(gè)戰(zhàn)略目的清晰了，接下來的所有業(yè)務(wù)開好聯(lián)動(dòng)開展。
2. 對(duì)內(nèi)戰(zhàn)略思想統(tǒng)一
既然確定了未來我們是誰，要做什么，那就要集團(tuán)從上到下，進(jìn)行思想的統(tǒng)一，否則上下之間思想脫節(jié)，你頂層想你的事情，我底層做我的工作，各業(yè)務(wù)、各部門還是依然只看自己的那一畝三分地，最終會(huì)把集團(tuán)變成一個(gè)四不像，all in ,并且是all in one，集中優(yōu)勢(shì)資源、精力、財(cái)力才能真正全力做好一件戰(zhàn)略大事。
三、 找準(zhǔn)三個(gè)發(fā)力方向
大體上來看十億級(jí)的餐飲品牌尋找業(yè)績(jī)?cè)隽浚鶕?jù)錦坤多年來服務(wù)了數(shù)十家餐飲品牌和集團(tuán)的實(shí)踐和理論，認(rèn)為主要有三大類型：
1. 結(jié)構(gòu)效益型
繼續(xù)從餐飲主品牌要效益，實(shí)現(xiàn)銷售額的提升，目前餐飲品牌換LOGO、換門店形象、換品牌代言人、換媒介傳播方式實(shí)際上都是在通過各種方法解決單店盈利的問題。
2. 橫向規(guī)模型
繼續(xù)精耕區(qū)域市場(chǎng)，把某一區(qū)域打穿打透，像喜家德水餃一樣就把東三省抓穩(wěn)抓牢；走出區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張，如巴奴以河南為根據(jù)地，站穩(wěn)鄭州市場(chǎng)后開始進(jìn)入北京；再次采用多品牌策略，典型代表就是外婆家和王品；最后則是在大品類上進(jìn)行延伸。實(shí)際上這四種方式中的任何一種只要能夠做透徹對(duì)餐飲品牌來講都是極大的助力。
3. 縱向產(chǎn)業(yè)型
一方面整合上游供應(yīng)鏈，如新辣道推出海產(chǎn)品供應(yīng)鏈品牌信良記；另一方面疏通下游渠道，或重點(diǎn)培育外賣業(yè)務(wù)或者向快消品領(lǐng)域延伸，嘗試菜品的食品化或者工品化，如海底撈的頤海，但這種增長(zhǎng)方式對(duì)餐飲品牌來講因?yàn)樵谛袠I(yè)屬性、資源整合、管理運(yùn)營(yíng)等方面都有較大的跨越，難度較大，在選擇時(shí)也更需謹(jǐn)慎對(duì)待。
四、 理清四個(gè)關(guān)鍵要素
1. 到底是先挖存量還是先做增量
既然做集團(tuán)業(yè)務(wù)的增量已經(jīng)找到了，那么接下來就是選擇的問題，到底是先從餐飲主品牌入手繼續(xù)挖掘存量，還是先做增量。
作為湘菜領(lǐng)域的翹楚，曾多次獲得中國(guó)十大正餐品牌的望湘園更偏向于從增量市場(chǎng)發(fā)力，自2015年開始進(jìn)行了5項(xiàng)大的調(diào)整。首先對(duì)門店風(fēng)格進(jìn)行了升級(jí)，整體格調(diào)更鮮亮、更年輕，并找專門的視覺公司設(shè)計(jì)了一款小辣椒形象，并以此形象為原點(diǎn)，對(duì)VI和SI體系進(jìn)行了升級(jí)；同時(shí)啟用了漫湘小館和辣些魚等獨(dú)立品牌，希望推出子品牌續(xù)為集團(tuán)造血并打造細(xì)分市場(chǎng)熱門品牌；在更高的層面上通過旺池品牌從湘菜這一品類跨入到川湘菜系，以期能在更廣闊的空間發(fā)力；在上游產(chǎn)業(yè)鏈上于2015年收購了生鮮電商我廚；下游渠道鏈則大力發(fā)力外賣業(yè)務(wù)，建立了自己的外賣平臺(tái)湘當(dāng)快，并于嘗試著推出屬于自己的快消類產(chǎn)品。
這種各項(xiàng)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)，散點(diǎn)試錯(cuò)尋找機(jī)會(huì)的方式我們認(rèn)為多少風(fēng)險(xiǎn)還是有些大，10億級(jí)的餐飲品牌在確定發(fā)力方向時(shí)，最好還是需要對(duì)業(yè)務(wù)體系進(jìn)行一下系統(tǒng)的論證，現(xiàn)階段到底是深度優(yōu)化主品牌業(yè)績(jī)?cè)偕弦粋�(gè)臺(tái)階容易，還是多開幾個(gè)副牌或者直接跨界更迫切一些，否則一旦最開始的節(jié)奏帶偏了，后期的損失就會(huì)比較大。
這也就是為什么很多十億級(jí)的餐飲企業(yè)或集團(tuán)在十億級(jí)這個(gè)門檻上會(huì)徘徊多年而難以有結(jié)構(gòu)化的突破的深層次原因之一。
2. 品牌結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)如何才能聯(lián)動(dòng)
10億級(jí)的餐飲品牌做增量，必須通盤考慮現(xiàn)有的和未來可撬動(dòng)的各項(xiàng)資源，當(dāng)下的餐飲大佬們非常熱衷于開副牌，原因無外乎是想通過，差異化定位、產(chǎn)品、價(jià)差、形象來吸引新鮮的客群，細(xì)數(shù)各大家族副牌數(shù)量平均在七個(gè)左右。
但客觀的現(xiàn)實(shí)是本想憑著自己多年的經(jīng)驗(yàn)重開副牌應(yīng)該順風(fēng)順?biāo)�，然而真正能被運(yùn)營(yíng)好的副牌不到30%，副牌并不一定比那些新晉餐飲品牌更強(qiáng)勢(shì)，折騰來折騰去主品牌不僅被耽擱了，副牌依然沒做起來。
大浪淘沙真正能被消費(fèi)者記住的還是輝煌過的主品牌，當(dāng)副牌并沒有想象中那么美好的時(shí)候，不如再想想是否還能繼續(xù)挖掘主品牌的價(jià)值。
這就涉及到集團(tuán)品牌和業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)規(guī)劃，以小南國(guó)為例，為了保證集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，小南國(guó)先后開設(shè)了南小館、小小南國(guó)、慧公館、WOLFGANG 和PUCK西餐廳等，其中有兩條主線，一條是依托小南國(guó)的影響力圍繞上海菜做文章，另一條是代理日系高端餐飲，兩條主線在一定程度上保住了小南國(guó)的業(yè)績(jī)，但是兩條主線未來誰為主、誰為輔，彼此如何兼容也是因?yàn)槠放平Y(jié)構(gòu)沒有梳理清楚而遺留的問題，相對(duì)來講，王品就簡(jiǎn)單一些，不像小南國(guó)中西兼容，王品在日料、西餐領(lǐng)域做了14個(gè)品牌，這些品牌全是單一價(jià)格套餐的模式。也就是前臺(tái)呈現(xiàn)上有西餐、日本料理等不同的產(chǎn)品，但是后臺(tái)的管理模式是一模一樣的。在集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)和品牌層面，挖掘出自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并圍繞其重新構(gòu)建商業(yè)模型才是關(guān)鍵。
3. 以餐飲為核心的1+X到底如何操作
不論如何做升級(jí)、做轉(zhuǎn)型，在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)，我們肯定還是一家餐飲企業(yè)，這是
核心，這是主， 輔就是把相關(guān)的東西加進(jìn)去，加副牌、加外賣、加電商還是加其它但是輔線到底加多深，加多厚？是很值得分析和論證的，一定要有結(jié)構(gòu)化的東西。
例如呷哺呷哺，它的品牌定位從原來的小火鍋轉(zhuǎn)向了輕正餐；產(chǎn)品層面采用了復(fù)合結(jié)構(gòu)引入了“呷茶”并增加了一些比較優(yōu)質(zhì)的進(jìn)口肉品；營(yíng)業(yè)時(shí)間也從原有的中、晚兩個(gè)時(shí)間段進(jìn)行了延伸；空間結(jié)構(gòu)上增加四人桌的數(shù)量強(qiáng)化用餐體驗(yàn)；門店風(fēng)格上則有別于以往明亮的橙黃色餐廳，濃郁的臺(tái)式文青風(fēng)撲面同時(shí)根據(jù)門店面積的不同設(shè)計(jì)了五個(gè)方案；并且2017年推出了同形態(tài)的高端品牌湊湊，它采用的就是深化主品牌并協(xié)同副品牌的方法，這個(gè)過程中他進(jìn)行了系統(tǒng)的品牌設(shè)計(jì)，對(duì)自身的品牌定位、細(xì)分品類、目標(biāo)市場(chǎng)、潛在客戶、產(chǎn)品組合、門店形象、渠道選址、運(yùn)營(yíng)規(guī)范等全面的進(jìn)行一次提升。
4. 新的商業(yè)模型以怎樣的節(jié)奏進(jìn)行拓展
2015年下半年，外婆家提出了“一個(gè)品牌永遠(yuǎn)只開100家”的戰(zhàn)略。我們都知道，
自2010年外婆家進(jìn)軍上海后，擴(kuò)張步伐就一發(fā)不可收，短短五年多的時(shí)間里，就開店180家。在外界認(rèn)為外婆家應(yīng)該乘勝追擊時(shí)，外婆家卻選擇了剎車減速？原因在于外婆家認(rèn)為自己的內(nèi)功修煉的還不夠，這個(gè)內(nèi)功是什么？是自己的商業(yè)模型與當(dāng)下消費(fèi)環(huán)境的匹配程度。
所以這些餐飲品牌要思考當(dāng)前的商業(yè)模型是否在一定的時(shí)間內(nèi)依然與消費(fèi)環(huán)境所匹配，如果不匹配則需要按照上訴方案進(jìn)行模型調(diào)整。一旦模型沒問題就要思考商業(yè)模型的拓展節(jié)奏。麥當(dāng)勞在確定信息化改革后，三年2000店全部升級(jí)完畢；呷哺呷哺每年以110家門店升級(jí)的速度在迅速進(jìn)行品牌迭代；喜家德水餃在全面占據(jù)東三省后開始以“合作連鎖”，的形式迅速外拓；新的商業(yè)模型對(duì)外拓展，既需要抓緊時(shí)機(jī)，更要把握節(jié)奏。
（石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、上海品牌專委會(huì)創(chuàng)始秘書長(zhǎng)。錦坤是全國(guó)知名的頂級(jí)品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)。）
