AT停止并購轉(zhuǎn)入改造期

近日，華潤集團正式“站隊”騰訊系，隨后華潤萬家宣布入駐京東到家。

有評論認(rèn)為，全國性超市品牌“站隊”劇終，接下來將進入“真槍實彈”改造環(huán)節(jié)。

至此，阿里旗下匯集了銀泰商業(yè)、蘇寧易購、三江購物、新華都、華聯(lián)超市、高鑫零售、中央商場、居然之家等實力戰(zhàn)將，陣容豪華，新零售“八路縱隊”橫空出世；騰訊麾下則云集了沃爾瑪、永輝超市、家樂福、紅旗連鎖、步步高、武漢中百、海瀾之家等品牌精英，規(guī)模龐大，“七種武器”也找到了用武之地。

到底是“八路縱隊”更厲害還是“七種武器”更鋒利？恐怕沒人能說得清，大概率是要由時間來檢驗。不過，尚未“站隊”的零售企業(yè)心緒可能有些七上八下，有點亂。

實際上，騰訊與華潤集團、人人樂、利群等零售企業(yè)的“戰(zhàn)略合作”，都沒有涉及資本層面。而此前的收購、入股中，盡管有評論認(rèn)為“實體零售的價值重新被發(fā)現(xiàn)”，但與阿里95億美金收購餓了么、美團37億美金收購摩拜相比，阿里入股高鑫零售180億人民幣，投資居然之家54.5億人民幣，騰訊投永輝是42億人民幣，投海瀾之家是25億人民幣，投步步高僅8.87億人民幣……

顯見，AT巨頭最青睞的還是線上企業(yè)而非實體零售，一是因為收購、入股價格普遍不高，二是持股比例也普遍偏低，騰訊似乎偏愛5％，即使是被稱為“有強控制欲”的阿里，也鮮有全資收購的案例。

事實上，阿里騰訊對實體零售的興趣似乎在消減，“買買買”似已告一段落，人們期待的對區(qū)域中小巨頭的“收割”也沒有發(fā)生。

阿里CEO張勇曾表示，阿里的投資始終服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，從來不做財務(wù)投資。而騰訊副總裁林璟驊也說過“仍會繼續(xù)關(guān)注零售行業(yè)的投資機會，但是再強也不可能把全世界投完”。

這些似乎表明，無論是阿里還是騰訊，都沒有進一步并購線下零售的打算，雙方都不約而同地把重點轉(zhuǎn)入到改造或賦能環(huán)節(jié)。其中的理由或許并不深奧，貪多嚼不爛，阿里騰訊都不是只進不出的貔貅，“猛吃一頓”之后，也該停下來“消化”一陣。而且，將線下零售的頭部企業(yè)收歸旗下，雙方都有施展的空間，究竟是“阿里帝國”的中心化、強控制的改造效果更好，還是“盟國騰訊”的去中心式的賦能作用更大，都需要拿出令人信服的成果。

數(shù)字化與商業(yè)本質(zhì)同等重要

萬明治說，數(shù)字化能力已經(jīng)成為商品的服務(wù)能力之外的第三核心能力。他說“數(shù)字化已經(jīng)可以成為未來新零售革命時代的不可逆轉(zhuǎn)的潮流和不可逆轉(zhuǎn)的強大核心能力的武器”。對此，筆者深為贊同。

時至今日，很多零售業(yè)者包括一些經(jīng)濟學(xué)家不認(rèn)同馬云提出的“新零售”，動輒就說“零售沒有新舊”。筆者感覺，概念你可以不認(rèn)同，因為還有“智慧零售”“無界零售”等概念之爭，而“新零售”本身也沒有一個準(zhǔn)確的定義，但對“新零售”所包含的核心意蘊，包括雙線融合、數(shù)據(jù)驅(qū)動人貨場重構(gòu)，卻不能忽視。

現(xiàn)在說“線上流量見頂”似乎很時髦，但這未必就是真相，只要看看你自己每天有多少時間花費在手機上，你就知道線上流量有多么恐怖。國家發(fā)改委公布的數(shù)字，今年前2個月，網(wǎng)上零售額增長35.6％，而社消品零售總額增幅是9.7％，由此可見，線上零售增速數(shù)倍于實體零售，線上增長依然強勁。

筆者感覺，線上流量依然洶涌豐沛，只不過它的獲取不再像過去那樣簡單直接，它可能更多地存在于抖音、快手、頭條、微博、微信等應(yīng)用，而非直接流向購物網(wǎng)站或手機APP，流量的獲取正變得越來越需要創(chuàng)意，更具挑戰(zhàn)性。此前，人們普遍認(rèn)為電商格局大勢已定，但拼多多、網(wǎng)易嚴(yán)選生生殺出一條血路來，為什么？因為它們沒有走傳統(tǒng)電商的成長路線，另辟了蹊徑。

筆者很反感以零售本質(zhì)不變?yōu)橛奢p視技術(shù)的力量，戰(zhàn)爭的本質(zhì)也不變，就是殺傷敵人、保全自己，但如果沒有衛(wèi)星導(dǎo)航，沒有反導(dǎo)能力，沒有海陸空天一體化的集成能力，在時下的戰(zhàn)場環(huán)境下還有戰(zhàn)力嗎？

回到零售，商品和服務(wù)形同陽光、空氣和水，其重要性不言而喻，但也沒有必要時時掛在嘴邊，更應(yīng)該強調(diào)的是門店的數(shù)字化，或者說互聯(lián)網(wǎng)化，這可能是實體零售面臨的最緊迫、最重要的任務(wù)。新零售雖然還存在概念之爭，但基本上，以消費者為中心、線上線下一體化、提效率、控成本、強體驗早已成為業(yè)界共識。

馬云說過“未來純電商會很艱難”，但純實體店無疑更艱難，在商業(yè)地產(chǎn)無節(jié)制的供應(yīng)、各類新零售店加快跑馬圈地的時下，線下商業(yè)設(shè)施的“產(chǎn)能過剩”非常嚴(yán)重，所謂的“實體門店擁有天然的大流量”越來越經(jīng)不起推敲，在這個手機屏成為第一大流量入口、外賣、網(wǎng)約車、OTA、到家服務(wù)成為生活標(biāo)配的時代，一個沒有實現(xiàn)數(shù)字化、不可在線觸達(dá)、雙線交易、智慧體驗的實體店沒有未來。

而如果實現(xiàn)全鏈路的數(shù)字化之后，各渠道、終端沉淀下來的數(shù)據(jù)被用于選址、營銷、推廣、調(diào)整、服務(wù)等，實體店的發(fā)展就可能實現(xiàn)真正的“精準(zhǔn)導(dǎo)航”“精確打擊”。

觀念引領(lǐng)，開放合作、跑贏對手

沒有“站隊”的零售企業(yè)還有機會嗎？

當(dāng)然有。中國市場那么大，已經(jīng)歸入AT陣營的零售企業(yè)不過區(qū)區(qū)20來家，不可能代表實體零售的全部。怎么做筆者無法給出意見，但有三個原則或不為錯：

首先，觀念引領(lǐng)。

零售業(yè)的數(shù)字化、智能化是發(fā)展方向，或者說數(shù)字化是零售企業(yè)必須邁過的“坎”，這一點應(yīng)無疑義。數(shù)字化是否有窗口期？窗口期有多長？或許很難回答，但可以肯定的是機會不會永遠(yuǎn)都在，所以企業(yè)應(yīng)該增強緊迫感，光看到方向不行，還要有實實在在的行動。

數(shù)字化的一個重要原則是堅持消費價值導(dǎo)向，它不僅僅是企業(yè)的需要，更要著眼于消費需求，比如，數(shù)字化帶來的效率提升不僅針對門店，更要便捷顧客消費，提升消費效率；降低成本也不僅僅是降低企業(yè)的成本，更要降低顧客的消費成本;同樣，增強體驗也不能僅著眼于提升門店的顏值、增添噱頭，而要帶給顧客實實在在的驚喜乃至尖叫。

一些先行者已經(jīng)取得了很多突破，其他企業(yè)要做的不是觀望或評頭論足，而是積極跟進，嘗試推進，優(yōu)化迭代。數(shù)字化是一個現(xiàn)實的進程，它需要理論的指導(dǎo)，更實際在實踐中摸索，在探索中優(yōu)化。

數(shù)字化是“一把手”項目，也是系統(tǒng)工程，既需領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與，也要體制機制配合、制度激勵支撐，非觀念引領(lǐng)難以推進。

其次，開放合作。

沒有一家實體零售企業(yè)能夠獨立完成數(shù)字化，沃爾瑪、大潤發(fā)、永輝超市等行業(yè)先進企業(yè)也不行，它們都做過嘗試，但無一例外地失敗了，否則它們也不會“站隊”。

沒有“站隊”的企業(yè)更不要奢望能獨立實現(xiàn)數(shù)字化，開放合作是唯一途徑，合作要敞開懷抱，不要瞻前顧后，擔(dān)心數(shù)據(jù)“漏底”。

比如，你可以用騰訊的“七種武器”做線上、做營銷、做傳播、做會員，可以與美團點評、京東到家合作開展到家服務(wù)，可以與支付寶口碑、美味不用等合作做到家引流，可以與多點合作搞“自由購”“自助購”……事實上，市場上還有很多第三方技術(shù)服務(wù)公司，完全可以根據(jù)企業(yè)實際和技術(shù)特色擇優(yōu)選擇。

當(dāng)然，合作也需及時根據(jù)沉淀的數(shù)據(jù)進行分析、調(diào)整、優(yōu)化，不是說搞了個微商城就是上線了，入駐了美團或京東到家就是到家了，上了個電子價簽、支持自助支付就是智能化了，這一系列的動作都有一個逐步打磨、精益求精的過程，數(shù)字化必須與業(yè)務(wù)的開展緊密結(jié)合、有機融合，商品調(diào)整得越好，服務(wù)越有特色，自有品牌、自營商品做得越成功，推進的效果就會更好。

因此數(shù)字化應(yīng)與經(jīng)營調(diào)整、營銷創(chuàng)新、服務(wù)升級同步規(guī)劃、同步推進，不能為數(shù)字化而數(shù)字化。此外，必要的安全防范應(yīng)該有，但不應(yīng)成為拒絕合作、拒絕大膽嘗試的借口。

最后，跑贏對手。

跑贏對手不是說你的數(shù)字化要跑贏盒馬生鮮、超級物種、京東7FRESH或者大潤發(fā)、沃爾瑪，大多數(shù)實體零售可能不具備這樣的技術(shù)實力，太過超前也容易成為“先烈”。筆者覺得實體店的數(shù)字化采取跟隨策略可能更為務(wù)實穩(wěn)妥，慢個一拍半拍，等技術(shù)、模式驗證成熟再來快速跟進，可以少走彎路、少交學(xué)費。

但也不能落后太多，至少要留有追趕的希望，特別是不能落后當(dāng)?shù)厥袌鲋饕�競爭者，就像一個故事里所講的那樣，在野外遇到了熊，不要奢望戰(zhàn)勝它，你跑得比同伴快，你就贏了。實體零售的數(shù)字化可能也大抵如此。

（來源：聯(lián)商專欄作者老笑，本文僅代表作者個人觀點，不代表聯(lián)商網(wǎng)立場�。�