聯(lián)商網(wǎng)消息：4月12日，2018聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)在杭州如期舉行。本次大會(huì)以“問渠”為主題，深入探討消費(fèi)趨勢(shì)洞察、零售大勢(shì)與渠道格局演變、傳統(tǒng)業(yè)態(tài)精進(jìn)迭代案例解讀、新零售物種案例剖析、零售渠道與關(guān)聯(lián)行業(yè)之相融共生五大議題。
在13日下午的，2018中國社區(qū)商業(yè)創(chuàng)新論壇上，上海商學(xué)院教授、聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任周勇、樂城股份總經(jīng)理王衛(wèi)、貴州合力商業(yè)董事長李德祥、河北家興集團(tuán)董事長趙建光、超盟數(shù)據(jù)創(chuàng)始人&CEO李思賢以“社區(qū)商業(yè)的價(jià)值重構(gòu)”為主題，展開了一場(chǎng)干貨滿滿的經(jīng)驗(yàn)分享。
主持嘉賓：
周勇 上海商學(xué)院教授、聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)主任
對(duì)話嘉賓：
王衛(wèi) 樂城股份總經(jīng)理
李德祥 貴州合力商業(yè)董事長
趙建光 河北家興集團(tuán)董事長
李思賢 超盟數(shù)據(jù)創(chuàng)始人&CEO
周勇：不清楚未來這個(gè)社區(qū)到底是一種什么樣的景象，但它不是一家店就能夠服務(wù)社區(qū)的，而是一個(gè)社區(qū)的生態(tài)，一個(gè)服務(wù)的生態(tài)、零售的生態(tài)。從這個(gè)視角來說社區(qū)商業(yè)發(fā)展前景很好，但我們現(xiàn)在看到的便利店是社區(qū)商業(yè)的主流，那我們做生鮮的就說生鮮是主流的，我們社區(qū)商業(yè)談商品談得多了，談服務(wù)談得少了，那服務(wù)又是什么？實(shí)際操作上怎么做，所有的問題都值得我們思考。
首先我要問王衛(wèi)總，現(xiàn)在做到兩個(gè)億，估值是十個(gè)億，達(dá)到了5倍。在這么幾年當(dāng)中，我聽您介紹了很多關(guān)于做得好的方面，您能否給我們說一下做得不好的？
王衛(wèi)：要說做得不好，一直都做得不好。所有的經(jīng)營過程都是試錯(cuò)的過程。我們學(xué)大潤發(fā)“下一家店是最好的”，每開一個(gè)新店我們就跑去開。
生鮮傳奇一直堅(jiān)持下一家店一定要比上一家店好。客觀而言，我經(jīng)常跟我的團(tuán)隊(duì)在說，每次一個(gè)店開完我感覺就跟垃圾一樣，一定有非常多的做得不好的。每一次成功都站在前一個(gè)臺(tái)階上才能總結(jié)，要站在巨人的肩上才能看得遠(yuǎn)，所以錯(cuò)與對(duì)這個(gè)問題是相對(duì)的，它是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過程。
周勇：我看過你的一家二樓的店做得挺好的，現(xiàn)在二樓的店還開嗎？
王衛(wèi)：實(shí)際上作為零售行業(yè)，一樓肯定是最好的，但這個(gè)商業(yè)形式會(huì)發(fā)展成什么樣子?很多時(shí)候是被動(dòng)的，是房地產(chǎn)催生的業(yè)態(tài)的形式或者居住的形式催生了業(yè)態(tài)形式。
現(xiàn)在生鮮傳奇一半還多都是一二樓的店，但二樓店經(jīng)營肯定是非常困難的。但是沒有辦法，現(xiàn)在租的新物業(yè)都是一二樓一起租的。我看永輝生活很極端，租兩層用一層，在房租消化上很恐怖。
所以，我們將二樓做成生鮮傳奇，一樓做成租賃區(qū)，從現(xiàn)在來看這個(gè)方式是可以跑通的，而且效果不錯(cuò)。我們基本上有一個(gè)邏輯，我們認(rèn)為已經(jīng)開到你家門口了，其實(shí)你不差那幾步爬個(gè)樓梯，但我們對(duì)樓梯的設(shè)計(jì)研究了很久很久，我們一直在研究樓梯怎么走得更好，讓消費(fèi)者更方便地爬上去，這個(gè)樓梯做得更加好看有趣。從結(jié)果來看這個(gè)方法是成功的，而且我們克服了物業(yè)的困難。
周勇：有一樓二樓的物業(yè)還是可以開類似生鮮傳奇這樣的店鋪，對(duì)于消費(fèi)者來說走到地下室與走到樓。
說實(shí)話，消費(fèi)者購買的路徑很多，一家企業(yè)很難將所有的消費(fèi)者都吸納過來，所以從這一段來判斷未來的社區(qū)商業(yè)恐怕也是多元化的。比如合力李總那邊是很龐大的社區(qū)店，如花果園店等，你們是怎么運(yùn)作的？
李德祥：我們?cè)?016年與政府合作辦的惠民生鮮超市，由政府出資3000方的房租，補(bǔ)十年補(bǔ)75%，我們要做的是生鮮經(jīng)營面積不少于補(bǔ)貼面積的60%。物價(jià)比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)平均便宜3%—4%。
在超市里一年四季有一元區(qū)，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)賣三塊錢，我們也只賣一塊錢，無論進(jìn)價(jià)多少不能超過1塊，這是剛性商品。像這種模式是PPP模式，政府搭臺(tái)，企業(yè)唱戲，老百姓得實(shí)惠。
我們政府通過這個(gè)模式到2018年的目標(biāo)是開到150的惠民生鮮店，從300平方到10000平方，都掛上這個(gè)牌子，都由政府來統(tǒng)一監(jiān)管。我們算是政府惠民生鮮排位第一的，都是以我們家開為主。
周勇：所以是“超市王”，現(xiàn)在在社區(qū)里開的面積是多種類型，還是一種主導(dǎo)的類型？
李德祥：有多種類型，政府要求300平方到1000平方都可以，但租金補(bǔ)貼最高是3000平方。但通過開下來的實(shí)踐還是傾向于開大的，我們家開小店的話功能會(huì)配不全，一配不全就像小學(xué)生，所以我們開的基本是1000方以上到10000方狀態(tài)的店。
周勇：我們看到在不同區(qū)域有很多不同的店，而且經(jīng)營模式也不一樣。我們請(qǐng)河北家興集團(tuán)的董事長趙建光總給我們介紹一下家興目前的發(fā)展?fàn)顩r?
趙建光：家興集團(tuán)其實(shí)是一個(gè)多業(yè)態(tài)的企業(yè)，是一個(gè)典型在五線城市成長起來的。20年以前當(dāng)家樂福來了以后，好多國外企業(yè)進(jìn)軍中國時(shí)，我們就開始在城市里邊逐步地畫圈，有店就開，大的開，小的也開，中型的也開。
傳統(tǒng)意義上的狼是怕圈，所以我們將圈畫上以后就將這個(gè)市場(chǎng)占領(lǐng)了。在占領(lǐng)的背后家興集團(tuán)，這是由國有企業(yè)演變而成的一個(gè)集團(tuán)。現(xiàn)在家興線下有15個(gè)法人代表，目前有200多家便利店，其中有一部分有100多家是加盟店，就是過去的“萬村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程。
在建店的過程當(dāng)中首先要建渠道，渠道對(duì)于我們而言是非�？嗟囊患�。缺那么多資源，我們?nèi)绾稳ソㄇ?所以才有了后期的企業(yè)發(fā)展。1994年前，我們建了自己的一個(gè)面包工廠，現(xiàn)在也成為了我們家興集團(tuán)的品牌，甚至在周邊市場(chǎng)也是一個(gè)非常大的品牌，它伴隨了兩代人的成長。
周勇：在您那個(gè)地方面包房其他的品牌多嗎?
趙建光：他有他的打法，我們有我們的玩法。我們的店過去是對(duì)外，今天服務(wù)于社區(qū)。今年生日蛋糕將會(huì)生產(chǎn)6萬塊。4月28號(hào)是家興集團(tuán)成立的日子，一整天給會(huì)員送出的蛋糕是600塊，與家興同慶的生日蛋糕就有600塊。目前，這一渠道在目前家興集團(tuán)整個(gè)擴(kuò)張的需要、發(fā)展的需要，這是一個(gè)板塊。
第二個(gè)板塊我們建立了自己的中央廚房工廠，我們現(xiàn)在一直在談社區(qū)養(yǎng)老服務(wù)，是便利店還是一個(gè)社區(qū)服務(wù)?我們更將它理解成是一個(gè)社區(qū)服務(wù)，它不簡(jiǎn)單是賣商品，還有很多的服務(wù)項(xiàng)目，如養(yǎng)老、家政等，之后建立中央廚房工廠。我們家興的便利店體系和中超的體系在前三年是非常難的。現(xiàn)在已成功地完成了與社區(qū)之間的對(duì)接，老百姓認(rèn)可我們，這個(gè)“廚房”已成為了老百姓離不開的“廚房”，已與老百姓形成一種粘性。
我們建立了自己的洗衣工廠庫洗，7月份的時(shí)候我跟各位朋友一起分享，大家看到了很多照片。現(xiàn)在這個(gè)洗衣工廠當(dāng)時(shí)也是準(zhǔn)備做社區(qū)黏性的。通過三年的運(yùn)轉(zhuǎn)，試驗(yàn)證明我們是成功的，我們對(duì)社區(qū)的黏性增強(qiáng)的力度非常大。目前滿足北京148個(gè)社區(qū)的需要。家興在北京向南7.5環(huán)的位置，在雄安向北3.5環(huán)的位置，由于這一京津冀一體化的步伐來拉動(dòng)了家興與大城市對(duì)接的機(jī)會(huì)。正好北京的朝陽區(qū)與海淀區(qū)146個(gè)社區(qū)的衣服是我們洗的。
除了洗衣服以外還有洗鞋。我們感覺到離老百姓最近的就是鞋子，這個(gè)工廠從三年以前的我們沒有洗過衣服，我們判斷未來的社區(qū)服務(wù)，洗衣服是一個(gè)非常重要的板塊。換言之，它是跟社區(qū)老百姓建立黏性的一個(gè)非常重要的點(diǎn)，所以我們當(dāng)時(shí)就建立這樣一個(gè)洗衣工廠。這個(gè)洗衣工廠到目前為止是24小時(shí)生產(chǎn)也無法滿足社區(qū)需要的。
現(xiàn)在我們?cè)诨I備一個(gè)園區(qū)，我們將現(xiàn)有的洗衣工廠加大了30倍，日洗衣量達(dá)到8萬件。目前雄安新區(qū)所有的酒店布草全是我洗的。
周勇：您是最后怎樣做到這個(gè)市場(chǎng)的，當(dāng)?shù)赜衅渌匆碌膯?
趙建光：有，這個(gè)市場(chǎng)的需要量太大，市場(chǎng)膨脹率太大，懶人越來越多，深化服務(wù)的需求會(huì)越來越大。
周勇：像類似的需求在改變我覺得企業(yè)應(yīng)當(dāng)特別地關(guān)注，關(guān)鍵是顧客怎么想的。
趙建光：我們完成了非常重要的板塊，目前來講我們?nèi)障匆铝磕苓_(dá)到8萬件的話，我們的利潤也是非常可觀的。換言之，我們?nèi)绻プ霰憷甑脑�，剛才王總提了一個(gè)我們?nèi)绾问褂帽憷甑亩䴓�，我們已�?jīng)將二樓變成了家政服務(wù)區(qū)，我們洗的衣服跟洗的鞋子全部放到二樓存放了，因?yàn)樗粯堑纳唐凡恢貜?fù)，它有味道。衣服沒有味道，但鞋子一定會(huì)有味道，我們一定會(huì)給到非常好的處理方法。
現(xiàn)在是黏性，我們加大了生鮮，我們的生鮮經(jīng)過了幾年的挑戰(zhàn)，突破了非常關(guān)鍵的點(diǎn)就是虧損。
我們的物流大院里每天早上車水馬龍，周邊的蔬菜基地每天都會(huì)定向地給我們送過來。28號(hào)剛剛到日本，我們?yōu)榱吮憷甑某砷L在捋順自己的供應(yīng)鏈，一是烘焙自動(dòng)化，二是中央廚房自動(dòng)化，三是蔬菜加工的自動(dòng)化以及很多體系。我們將會(huì)在今年年底到明年五一徹底完成七萬平米的中央廚房及為社區(qū)服務(wù)的建設(shè)，當(dāng)我們沒有資源時(shí)就努力創(chuàng)造資源。
再者，家興集團(tuán)圍繞這些在為工廠找出口，出口就是密集型開店，即社區(qū)便利店。我們不要認(rèn)為社區(qū)沒有這樣的需求，社區(qū)有足夠的需求來滿足社區(qū)服務(wù)�，F(xiàn)在的問題是它絕對(duì)不是一個(gè)便利店光賣商品的服務(wù)，它既賣服務(wù)又賣商品，這是一個(gè)既可以給京東提供更優(yōu)秀的服務(wù)，也可以給天貓?zhí)峁└嗟姆⻊?wù)，給很多互聯(lián)網(wǎng)提供更多的進(jìn)口和出口。
家興集團(tuán)的理念也是我們的家訓(xùn)“用心做品質(zhì)，修德有天知”，包括商品的品質(zhì)、服務(wù)的品質(zhì)、品牌的品質(zhì)以及每個(gè)人為人的品質(zhì)。只要我們每天堅(jiān)持努力，我們做的每一件事老百姓都會(huì)明白。老百姓是誰?老百姓是消費(fèi)者，是我們千千萬萬服務(wù)于他，他來陪我們養(yǎng)大的一批消費(fèi)者。
周勇：社區(qū)的便利店的發(fā)展是有一個(gè)過程的。不同的業(yè)態(tài)在不同的發(fā)展階段會(huì)有很多變化，也會(huì)產(chǎn)生不同的業(yè)態(tài)，實(shí)體的零售業(yè)也需要很多數(shù)據(jù)和技術(shù)的支撐，我們現(xiàn)在看到所有的零售的業(yè)態(tài)變化都是由技術(shù)來支撐的，無論是軟技術(shù)還是硬技術(shù)，所以這方面也是非常重要的。
當(dāng)然技術(shù)的背后是資本，你有錢可以玩，沒有錢就干瞪眼，沒法玩。所以未來的零售是兩極分化，有錢的可以有技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)來支撐，你可以花更多的錢招更好的人，膽小的人家沒有資本給你，你怎么能夠玩下去，所以會(huì)有兩極分化。接下來聽聽李總的分享。
李思賢：大家都是零售的前輩以及在臺(tái)上都是有資本支撐的。
周勇：都是搭配好的，三個(gè)實(shí)體商一個(gè)服務(wù)商，看看服務(wù)商能夠?yàn)閷?shí)體商提供什么樣的服務(wù)。
李思賢：很多企業(yè)是由資本支撐的，所以是你經(jīng)濟(jì)有人做，數(shù)據(jù)服務(wù)也有自己的團(tuán)隊(duì)，但中國還有大量的，第一是在數(shù)據(jù)上不去投入太多錢，第二是沒有這樣的人才加入。我們超盟數(shù)據(jù)是服務(wù)所有的不愿在數(shù)據(jù)上去投入太多資本的企業(yè)。
我們現(xiàn)在是唯一一家只服務(wù)于便利店和社區(qū)超市的數(shù)據(jù)公司。因?yàn)槲覀兿嘈盼磥淼臉I(yè)態(tài)，社區(qū)超市和便利店是社區(qū)里面非常重要的一個(gè)核心業(yè)態(tài)，再加上附近的社區(qū)生鮮、無人店會(huì)組成完整的社區(qū)生態(tài)，所以我們會(huì)將所有的重點(diǎn)放在社區(qū)超市和便利店的數(shù)據(jù)這一塊。
我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的店長以及采購以及便利店的人已經(jīng)學(xué)習(xí)不懂消費(fèi)者了，二三四線的城市上面的商品停留在五年前、十年前。我喜歡舉一個(gè)例子，當(dāng)你茶π擺8個(gè)口味的時(shí)候不懂消費(fèi)者，小茗同學(xué)同學(xué)擺6個(gè)口味說明你也不懂消費(fèi)者，其實(shí)數(shù)據(jù)里可以發(fā)現(xiàn)很多很有意思的現(xiàn)象。
周勇：你有什么拿手絕活或新的系統(tǒng)方法能夠幫助零售業(yè)提高業(yè)績的?
李思賢：我分享一些成功案例，我們給所有的店長開發(fā)了一個(gè)小程序，針對(duì)每個(gè)店的店長有幾個(gè)簡(jiǎn)單的功能：
第一，暢銷品斷貨進(jìn)行預(yù)警。
第二負(fù)庫存的迅速盤庫調(diào)整。
第三，直銷品，該淘汰了。
第四，不動(dòng)銷商品，該賣沒有賣的。
這聽起來很簡(jiǎn)單，但我們是針對(duì)每一個(gè)便利店，每一個(gè)超市，每一個(gè)商品進(jìn)行個(gè)性化的優(yōu)化。
我現(xiàn)在印象最深的是一個(gè)門店的店長為何花一個(gè)半小時(shí)去訂貨，把每個(gè)貨看一遍?一個(gè)門店的店長不跟消費(fèi)者去交談而是收銀，我覺得要花更多的時(shí)間在與消費(fèi)者的互動(dòng)上，包括您剛才說服務(wù)洗衣、洗鞋，噓寒問暖，給他一些溫暖，將機(jī)械化的東西交給數(shù)據(jù)去看。
周勇：不同的店的店長作用不太一樣，大潤發(fā)那邊的店長是店總，店總管一個(gè)大潤發(fā)主觀能動(dòng)性的發(fā)揮比較大一點(diǎn)，而管一個(gè)小店盡量讓他簡(jiǎn)單再簡(jiǎn)單，多依靠系統(tǒng)，技術(shù)和運(yùn)營管理的標(biāo)準(zhǔn)，復(fù)制也簡(jiǎn)單，以后發(fā)展的速度也就更快。
我想再問王總一個(gè)問題，您到了南京說是開了三個(gè)店，你開了以后的體會(huì)與原來在合肥開的店有何區(qū)別?
王衛(wèi)：我們開了三家樂大嘴零食公園，總體感覺南京這個(gè)市場(chǎng)客單要高一點(diǎn)，毛利率也高一些。
周勇：這是不是由于居住區(qū)的人的構(gòu)成不同。
王衛(wèi)：南京的人均總收入都要高一點(diǎn)，其實(shí)南京的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)一直不太激烈。其他沒有感覺太多不一樣。
周勇：你下午說的1千戶做1萬，2千戶做2萬，3千戶做3萬，不同的戶數(shù)在小區(qū)開的面積差不多大嗎?
王衛(wèi)：我們是高度標(biāo)準(zhǔn)化，不僅僅是面積，我們作為的道具都是一樣的，我們標(biāo)準(zhǔn)的門店是250平方�，F(xiàn)在租賃面積達(dá)部分在五六百平方，現(xiàn)在我們最大的店接近900方，主要是場(chǎng)外出租。
周勇：功能增加了。
王衛(wèi)：場(chǎng)外出租的地方增加了，我們現(xiàn)在在一些大型小學(xué)是試圖盡量租大一點(diǎn)的物業(yè)，因?yàn)槲覀儚奈飿I(yè)上的收益是非常核算的。
周勇：以前零售業(yè)一邊倒了，所以招租不好，自己做做不好，后來招租，招租以后自己不自營，現(xiàn)在我們看到盒馬的很多東西是可控的，那就招回來，生鮮肯定是自營的，還有奶蓋的茶也是招租的，其他店里邊也看到過，這是一個(gè)很好的方向。
王衛(wèi)：我們幾個(gè)維度講，這幾年到日本學(xué)習(xí)，發(fā)現(xiàn)日本有一個(gè)現(xiàn)象是新聯(lián)營主義。原來國內(nèi)的超市或百貨經(jīng)營全部做聯(lián)營或出租，所以一邊倒地批評(píng)這個(gè)行為，要全部自營，我認(rèn)為是錯(cuò)的。把你會(huì)做的做得更好，把不會(huì)做的找別人合作好。尤其日本百貨的食品館做得特別精美，很多人回來說我要去學(xué)日本的食品館，他們不知道日本的食品館之所以做得精美是無數(shù)個(gè)合營在一起做的，所以在日本叫新聯(lián)營主義。
我們將生鮮這一塊做到極致，做不好的找合作伙伴做，尤其像中國的小吃早餐是需要手藝的。這里講另外一個(gè)維度，大家不要認(rèn)為招商非常好招，小商戶的管理和維護(hù)是非常困難的，尤其是初期，你出去了這個(gè)區(qū)域本身的物業(yè)就很好，那就沒有問題。那有很多新區(qū)，招商以后生意就會(huì)不好，第一是招不到商，第二是招了商以后幾天干得不好就跑掉了。
我們不僅是招商還要養(yǎng)商，我們場(chǎng)外是進(jìn)行統(tǒng)一管理的。雖然收的是租金，但我們是有一些貼補(bǔ)的，比如這個(gè)領(lǐng)域不好我們往往會(huì)采取購物送券要確保它先能有生意，有很多店一開始是虧著給的，不是虧租金。
生鮮傳奇招商的第二個(gè)竅門是通過補(bǔ)貼養(yǎng)商。
我們?cè)谶\(yùn)行的過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)這些小吃有手藝但沒管理沒設(shè)計(jì)。很多店的裝修和管理都會(huì)進(jìn)行輔助，我們會(huì)注意做得不錯(cuò)的商戶，輔佐他去開連鎖。在我們公司里專門有一個(gè)商業(yè)運(yùn)營中心，不叫招商部，由它來負(fù)責(zé)整個(gè)公司的租賃統(tǒng)籌。
我們的資源之間可以相互共享，也可以相互背書，這是很多企業(yè)做不到的。有這么一個(gè)邏輯在里邊，并不是簡(jiǎn)單地把地方割出來就可以招到商，沒有那么容易。
周勇：未來的零售業(yè)只有三種類型或三種類型中的某種組合。第一種類型是做供應(yīng)鏈的，我商品做得特別好，如吳總所說的，我自有品牌做得特別好，商品跟人家不一樣，價(jià)格便宜，質(zhì)量好，這是一種。
第二種是做平臺(tái)的，我們現(xiàn)在單純地將平臺(tái)理解成網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，這是不夠的。假如我們將社區(qū)的商業(yè)做到了500家或1000家，甚至做到了10000家，這就是一個(gè)非常的平臺(tái)。
第三是做服務(wù)的，我第一次聽到零售業(yè)要做生活方式提供商，那是從2013年天貓與銀泰簽O2O戰(zhàn)略協(xié)議的新聞發(fā)布會(huì)當(dāng)中提出來的。他們老總跟我說周教授我給你提供一個(gè)生活方案，你頭發(fā)應(yīng)當(dāng)怎樣，西裝應(yīng)當(dāng)怎么樣，我說我不需要，我說我只需要進(jìn)百貨公司來買到合身貼身的襯衣，你能提供1000塊錢的襯衣能穿三年就可以了。
現(xiàn)在消費(fèi)升級(jí)了，消費(fèi)升級(jí)以后產(chǎn)生新的需求，但我們仔細(xì)想想消費(fèi)沒升級(jí)，升級(jí)的是消費(fèi)成本。
所以我堅(jiān)信亞馬遜創(chuàng)始人所說的三點(diǎn)，所謂不變的三點(diǎn)還是很重要的：
第一，消費(fèi)者還是喜歡低價(jià)的東西，質(zhì)量保證價(jià)格又低廉且又體面。阿迪的折扣店，價(jià)格平價(jià)，而質(zhì)量是保證的，我上一個(gè)店也不會(huì)被人家說你怎么上這個(gè)店去，這個(gè)身份的人上這個(gè)店，這是比較體面的，這是最基本的一個(gè)趨勢(shì)。
第二，隨著選擇的多樣化，消費(fèi)者也要有越來越多的選擇。
第三，需要快捷的配送。
其他至于不變的東西還有很多，但他認(rèn)為這三點(diǎn)是主要不變的東西。但我們除了看這些不變的東西，我們還應(yīng)當(dāng)更多地看到那些變化的東西，所以說在這個(gè)變化的時(shí)代你光是去關(guān)注不變的東西，而去關(guān)注變化的東西，那恐怕也是沒有未來的。
（來源：聯(lián)商網(wǎng) 杭州報(bào)道）
