導(dǎo)語：為什么那些管理良好，銳意進(jìn)取提高競爭力，認(rèn)真傾聽客戶意見，積極投資新技術(shù)研發(fā)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在新時代的浪潮下，依舊喪失了領(lǐng)先地位？甚至變得岌岌可危。

一個機(jī)構(gòu)的能力體現(xiàn)在其流程和價值觀中，而且正是構(gòu)成當(dāng)前業(yè)務(wù)模式核心能力的流程和價值觀，決定了它們無力應(yīng)對市場的破壞性變化。

                                                                                                                                   ——克萊頓·克里斯坦森

在商業(yè)世界的歷史中有無數(shù)的巨頭在其鼎盛時期遭遇失敗，IBM公司主導(dǎo)了大型計算機(jī)市場，但卻長時間忽略了在技術(shù)上更為簡單的微型計算機(jī)的崛起。數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)建了微型計算機(jī)市場，此后其他在管理上銳意進(jìn)取的企業(yè)，像通用數(shù)據(jù)公司、惠普公司紛紛加入其中，但這些優(yōu)秀企業(yè)又將臺式個人電腦市場的機(jī)會留給了蘋果公司。是這些企業(yè)不認(rèn)真研究市場趨勢，管理不善嗎？聯(lián)想集團(tuán)成為了PC霸主，卻錯失從PC到互聯(lián)網(wǎng)的諸多機(jī)會，百度在互聯(lián)網(wǎng)時代搶占搜索入口，卻在互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)時期錯失先機(jī)，是楊元慶和李彥宏不夠聰明嗎？這些良好管理的企業(yè)遭遇“窘境”的故事不斷重復(fù)地上演，從更深層次的原因上分析，是這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者忽視了“破壞性技術(shù)變革”，在市場結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時沒有采取正確的措施，導(dǎo)致企業(yè)陷入“窘境”。

一、“窘境”的三大魔咒

1、延續(xù)性技術(shù)vs破壞性技術(shù)

大多數(shù)新技術(shù)都會推動產(chǎn)品性能的改善，它們都是根據(jù)主流客戶一直以來看重的性能層面，來提高成熟產(chǎn)品的性能，從本質(zhì)上屬于一種漸進(jìn)式的技術(shù)發(fā)展，我們將這些技術(shù)稱為“延續(xù)性技術(shù)”。行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)大多集中精力研究“延續(xù)性技術(shù)”而忽略“破壞性技術(shù)”，而“破壞性技術(shù)”給市場帶來了與以往截然不同的價值主張，一般來說破壞性技術(shù)的產(chǎn)品性能一開始低于主流成熟產(chǎn)品，但他們擁有一些新客戶所看重的其他特性：性能更簡單、體積更小、價格更低等，更便于客戶使用。比如哈雷公司和寶馬公司制造大馬力公路摩托車，給了本田、川崎公司在北美推出了小型越野摩托車的機(jī)會。小型越野車比大型車提速慢，但更為便捷，價格更低，所以當(dāng)小型越野車性能滿足大部分用戶需求時，對大型車將是毀滅的打擊。同樣的例子，曾經(jīng)占全美國2%零售額的希爾斯公司，曾經(jīng)被譽(yù)為世界上管理最好的百貨零售公司，公司里員工每天都自然而然地做著正確的事情：供應(yīng)鏈管理、店鋪管理、店員培訓(xùn)，卻忽視了倉儲折扣零售和家居中心的出現(xiàn)，最終被新業(yè)態(tài)所顛覆。這里的折扣零售也是“破壞性技術(shù)”。我們所說的“技術(shù)”指的是一個組織將勞動力、資本、原材料和技術(shù)，轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。成熟企業(yè)往往在各類延續(xù)性創(chuàng)新時能做到行業(yè)領(lǐng)先，而當(dāng)“破壞性技術(shù)”出現(xiàn)時卻被絆住了手腳。

2、“價值網(wǎng)”

所謂價值網(wǎng)，即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定客戶需求，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，征求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手，并爭取利潤最大化。在價值網(wǎng)內(nèi)，每一家企業(yè)的競爭策略，決定了他對新技術(shù)的經(jīng)濟(jì)價值的理解。企業(yè)是價值網(wǎng)內(nèi)密不可分的一部分，他們的產(chǎn)品通常是價值網(wǎng)的一個組織部分。企業(yè)可能是某種原材料供應(yīng)商，或者是制造商。每個層次的組件生產(chǎn)出來后，將被出售給系統(tǒng)中下一個更高層次的集成商。每個價值網(wǎng)對于產(chǎn)品價值的定義不相同，在產(chǎn)量、生產(chǎn)速度、產(chǎn)品開發(fā)周期以及客戶需求也都不相同。以筆記本的價值網(wǎng)為例，重要的性能是耐用性、較低的能耗和較小的體積。而臺式機(jī)的價值網(wǎng)則會更關(guān)注性能和容量。同樣有的價值網(wǎng)要求毛利要30%，有的可能10%就可以。隨著企業(yè)在某個特定的價值網(wǎng)內(nèi)逐漸積累了經(jīng)驗，他們會形成符合該價格網(wǎng)的獨(dú)特要求的能力、組織結(jié)構(gòu)和文化。價值網(wǎng)決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶問題，以及企業(yè)為解決問題所需的成本。價值網(wǎng)內(nèi)的競爭和客戶需求解決了企業(yè)保持競爭力所需的規(guī)模以及必須實現(xiàn)的增長率。價值網(wǎng)界定了企業(yè)能做與不能做的事情及范圍。而破壞性技術(shù)往往不在企業(yè)的現(xiàn)有價值網(wǎng)內(nèi)，所以當(dāng)破壞性技術(shù)出現(xiàn)時，企業(yè)的市場人員會收集價值網(wǎng)內(nèi)的客戶反饋，得到的都是不需要，就給了創(chuàng)新企業(yè)實現(xiàn)新技術(shù)的機(jī)會，最終陷入“窘境”。

3、“熵增定律”

熵增定律即熱力學(xué)第二定律，證明了在任何封閉的系統(tǒng)中熵總是增加的，從有序到無序的趨勢是不可逆的。傳統(tǒng)企業(yè)也是封閉和有邊界的，在從小到大的發(fā)展過程中，組織的“熵”不斷增加，會變得渙散化、官僚化、失效化，難以保持初創(chuàng)時候的敏捷和靈活。大企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)通常能推動組件層面的創(chuàng)新，因為大多數(shù)產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)都是由多個負(fù)責(zé)產(chǎn)品元件的小組組成的。需要產(chǎn)品的基本機(jī)構(gòu)不做出改變，這種體系的運(yùn)作就會非常有效。但同時需要對突破性技術(shù)做出改變時，這種結(jié)構(gòu)體系將阻礙人員和團(tuán)隊以全新的方式進(jìn)行交流和工作上的創(chuàng)新。比如當(dāng)一項破壞性新技術(shù)出現(xiàn)時，毛利往往不可預(yù)期且有風(fēng)險，對于一個中層管理者來說，出現(xiàn)風(fēng)險對于他的職業(yè)生涯往往會有毀滅性的打擊，為了維護(hù)自身的利益，他一般會選擇支持最有保障性的延續(xù)性技術(shù)的項目，然后根據(jù)高管的需要，對項目進(jìn)行潤色后上報，以期獲得批準(zhǔn)。盡管高管認(rèn)為他們最終做出了企業(yè)資源的分配決策，實際上很多大企業(yè)至關(guān)重要的決策，早在高管做出之前已經(jīng)被中層管理者根據(jù)自身意愿選擇支持哪些項目，放棄哪些項目。企業(yè)通過建立組織結(jié)構(gòu)和確定團(tuán)隊合作的方式，來推動優(yōu)勢產(chǎn)品的設(shè)計，結(jié)果可能最終會發(fā)生逆轉(zhuǎn)：組織結(jié)構(gòu)及其團(tuán)隊合作方式可能會反過來影響到企業(yè)能否設(shè)計出新產(chǎn)品。

突破性技術(shù)、價值網(wǎng)和熵增定律的存在，讓運(yùn)營良好的大企業(yè)無法破除“窘境”的魔咒。

二、“窘境”的五大啟示

1、企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者

價值網(wǎng)和熵增定律表明，控制企業(yè)內(nèi)部資源流向的并非企業(yè)管理者，而是企業(yè)的客戶和投資者，因為無法達(dá)到客戶和投資者的要求企業(yè)將難以為繼。而破壞性技術(shù)的創(chuàng)新一開始可能因為利潤率更低、性能表現(xiàn)低于現(xiàn)有技術(shù)往往達(dá)不到客戶和投資者的要求，而在企業(yè)內(nèi)部決策中被否決或者在與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)并行中無法得到相應(yīng)的資源支持。認(rèn)識到這個“資源依賴”理論后，企業(yè)在面對破壞性技術(shù)時，應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立一個獨(dú)立結(jié)構(gòu)或者投資市場上與破壞技術(shù)匹配的公司來開展新業(yè)務(wù)。這個機(jī)構(gòu)不受主流成熟企業(yè)的客戶力量所制約，能得到單獨(dú)的資源支持。比如惠普公司在激光打印機(jī)市場占據(jù)領(lǐng)先定位，當(dāng)時市場上出現(xiàn)了噴墨技術(shù)，打印速度慢于激光打印且每打一張紙的成本更高，但噴墨打印機(jī)的體積更小，售價更低。由于售價低，每臺噴墨打印機(jī)的毛利也低于激光打印機(jī)，因此噴墨打印機(jī)是典型的破壞性產(chǎn)品。惠普公司沒有在從前的打印機(jī)部門來推廣破壞性技術(shù)，而是成立一個獨(dú)立的部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，兩項業(yè)務(wù)形成競爭關(guān)系。隨著噴墨打印機(jī)技術(shù)的發(fā)展，逐漸滿足部分激光打印機(jī)用戶個人電腦的打印需求而快速發(fā)展，最終惠普沒有給佳能等企業(yè)機(jī)會，在噴墨打印機(jī)技術(shù)市場取得先機(jī)，成為少有的應(yīng)對破壞技術(shù)變革成功的案例之一。

2、小市場并不能解決大企業(yè)的增長需求

由破壞性技術(shù)催生的市場在最開始時規(guī)模都很小，即便接到訂單也都是小訂單。而領(lǐng)先的大企業(yè)的股價和資本對增長和盈利的有更高的要求。一個市值4000萬美元的公司只要獲得800萬美元的收入，就能達(dá)到20%的增長率。但一個市值40億美元的公司就需要8億美元的新增收入，沒有哪個新市場一開始有如此大的市場規(guī)模。因此當(dāng)一個企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎的作用就越弱，因此大企業(yè)常常選擇“等待策略”，等市場發(fā)展到一定規(guī)模在介入，最后往往被新型企業(yè)在新市場的先發(fā)優(yōu)勢所屏蔽。因此，企業(yè)需要一個與新市場規(guī)模相匹配的小機(jī)構(gòu)來進(jìn)行業(yè)務(wù)推進(jìn)，一個能為5萬美元的訂單而歡呼雀躍的機(jī)構(gòu)，一個規(guī)模足夠小，滿足于小機(jī)遇、小收益的機(jī)構(gòu)。比如在亞馬遜內(nèi)部，始終保持著小團(tuán)隊作戰(zhàn)，任何一個小團(tuán)隊獲得1000萬美元收入的時候，都會受到公司的慶祝郵件表示祝賀，這個1000萬對如今的亞馬遜來說已經(jīng)不算什么，但對于一個小團(tuán)隊來說卻是一個里程碑意義的數(shù)字。

3、無法對不存在的市場進(jìn)行分析

成熟的大企業(yè)在進(jìn)入市場前，需要得到市場規(guī)模和收益率的量化數(shù)據(jù)，來進(jìn)行市場研究和業(yè)務(wù)規(guī)劃，以及之后按計劃來執(zhí)行的流程，而破壞性市場是未知的，無法分析的。因此，管理者應(yīng)對破壞性變革的戰(zhàn)略應(yīng)該是有關(guān)學(xué)習(xí)和發(fā)現(xiàn)的計劃，而不是事關(guān)執(zhí)行的計劃。比如惠普公司在開發(fā)Kittyhawk硬盤時，聽取了硬盤應(yīng)用產(chǎn)品PDA的客戶意見和銷量預(yù)測，投入了大量資金建立了一個高度自動化生產(chǎn)線，最終導(dǎo)致失敗無法調(diào)整。如果采用發(fā)現(xiàn)型計劃，應(yīng)該進(jìn)行小型生產(chǎn)，然后進(jìn)行驗證，這樣在出現(xiàn)問題時還有預(yù)留資源進(jìn)行調(diào)整，用一種節(jié)省成本的方法進(jìn)行嘗試，一般突破性市場都是在不斷嘗試、學(xué)習(xí)、再嘗試的過程中成型的。

4、機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性

如果我們挑選具備相同能力的員工，將他們安排在兩個不同的機(jī)構(gòu)中，他們的工作表現(xiàn)很可能截然不同。因為，機(jī)構(gòu)擁有自己的“核心能力”：資源、流程及價值觀。資源包括人員、設(shè)備、現(xiàn)金、供應(yīng)商、分銷商和客戶等等，與流程和價值觀相比，更易于在不同機(jī)構(gòu)間實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。流程是員工將資源投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價值的服務(wù)過程中，所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式。流程的目的是為了保持員工工作連續(xù)可復(fù)制性，提高效率，但流程本質(zhì)上是排斥變化的，一個流程定義了完成某項特定任務(wù)的能力，那就等于同時也定義了完成其他不同的任務(wù)時可能緩慢或者效率低下。價值觀就是確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)，是3個要素中最有廣泛意義的。指導(dǎo)員工判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另一個客戶更重要，機(jī)構(gòu)的要求高毛利還是優(yōu)先看產(chǎn)品品質(zhì)等等。任何一個機(jī)構(gòu)開始成功得益于優(yōu)秀員工等資源，隨著機(jī)構(gòu)能力轉(zhuǎn)向流程和價值觀，很多流程被固化下來，一旦確定下來后，員工按流程進(jìn)行協(xié)作，確保工作任務(wù)，這個流程將很難被改變。當(dāng)企業(yè)開展新業(yè)務(wù)時，就需要建立兩套完全不同的流程，用全新的價值觀和成本結(jié)構(gòu)去應(yīng)對新變革，因為在同一機(jī)構(gòu)內(nèi)應(yīng)用兩套本質(zhì)不同的流程，是幾乎不可能完成的任務(wù)。比如蘇寧開展蘇寧易購時，線上業(yè)務(wù)在強(qiáng)大的線下體系和流程中，很難獲取資源來開展業(yè)務(wù)。

5、技術(shù)供應(yīng)并不等于市場需求

企業(yè)提供的性能軌跡和市場要求的性能軌跡的交匯，是引發(fā)產(chǎn)品生命周期從一個階段過渡到另一個階段的根本原因。當(dāng)某一個屬性客戶的需求得到滿足時，企業(yè)再做開發(fā)迭代就會出現(xiàn)性能過剩，客戶不會再像以前那樣對該屬性的持續(xù)改善支付溢價，選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)會轉(zhuǎn)移到其他未滿足的屬性上。所以，當(dāng)產(chǎn)品的特色和功能超出市場需求時，差異化就失去了意義，競爭會從功能性轉(zhuǎn)移到可靠性、便捷性，最后是價格。就如當(dāng)其他所有手機(jī)通過各種噱頭功能，不斷追求高端的時候，給了小米留下了主打性價比的“低價真空”，一舉顛覆了手機(jī)行業(yè)。

了解了五個破壞性創(chuàng)新原則，企業(yè)管理者要在努力工作的同時，洞悉這些原則背后的規(guī)律，順勢而為。

三、“窘境”的破除

以汽車行業(yè)舉例，在一個熟悉又充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，如果你是一名汽車行業(yè)的管理者。你將如何應(yīng)對電動車出現(xiàn)的“窘境”？

首先，你要判斷電動車是否是破壞性技術(shù)？調(diào)查顯示傳統(tǒng)汽車用戶需求續(xù)航150英里，10秒內(nèi)加速到60英里，如果目前電動車可以做到續(xù)航50-80英里，20秒加速到60英里。但電動車的性能改善速度快于市場需要的速度，那電動車技術(shù)就有可能發(fā)展成破壞性技術(shù)。

其次，找到電動車市場在哪里？因為一開始新業(yè)務(wù)無法滿足大企業(yè)的增長和盈利需求，需要找到第一批客戶實現(xiàn)新業(yè)務(wù)的持續(xù)。相比于組織訪談或者跟蹤調(diào)研小組收集信息，觀察客戶實際使用場景更能提供有用的信息。我們觀察發(fā)現(xiàn)大學(xué)生的父母，出于安全和距離的考慮，可能是電動車的目標(biāo)群體，然后再進(jìn)行驗證，通過用戶反饋幫助改進(jìn)產(chǎn)品定義。這是一個雞生蛋還是蛋生雞的問題，沒有市場就無法獲得足夠可靠的客戶信息，沒有客戶需求的產(chǎn)品就不會有市場。就像豐田憑借功能簡潔，性能可靠，更低的油耗，切入北美底端市場。根據(jù)產(chǎn)品生命周期和價值網(wǎng)理論，電動車的價值網(wǎng)內(nèi)，簡單、可靠和便捷可能成為主要特性。沒有人知道最終的市場在哪，因此需要設(shè)計一個較低的成本迅速對產(chǎn)品的特色、功能和外形進(jìn)行更變的平臺，如果第一批客戶不是大學(xué)生，以便于后續(xù)不斷改進(jìn)迭代。

再次，重新定義銷售渠道。破壞性產(chǎn)品獲取利潤的方式可能并不符合原有價值網(wǎng)內(nèi)的銷售渠道。所以我們需要為電動車尋找新的銷售網(wǎng)絡(luò)。

最后，設(shè)定一個獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)。因為電動汽車市場規(guī)模還小，在母公司內(nèi)無法得到優(yōu)先關(guān)注。新機(jī)構(gòu)沒有母公司的業(yè)績壓力，允許其小范圍的試錯和失敗，并給予相應(yīng)的資源支持，創(chuàng)造新機(jī)構(gòu)的流程，價值觀和文化。同時要始終保持對成功的饑渴和創(chuàng)造力，保持think different。獨(dú)立機(jī)構(gòu)就會幫助我們創(chuàng)造更大的價值。

綜上所述，“窘境”常在，洞悉背后的法則和規(guī)律是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵。企業(yè)管理者不能用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。要認(rèn)識到能力、方法和文化只是在某些特定的條件下才有價值。認(rèn)識到今天對客戶不太有用的產(chǎn)品（破壞性產(chǎn)品）日后可能滿足他們的需求，認(rèn)識到機(jī)構(gòu)獨(dú)有的特性能力很難改變，認(rèn)識到無論技術(shù)、市場、客戶都不是一成不變的，然后給創(chuàng)新分配相匹配的資源、流程和價值觀，保持開放，stay hungry stay foolish，也許是應(yīng)對瞬息萬變商業(yè)事業(yè)的不變法則。

那些心懷飛行夢想的人，在手臂上縛上翅膀從高處一躍，無一例外遭遇了失敗。只有了解決定世界如何運(yùn)行的相關(guān)自然法則和原理，并利用他們設(shè)計飛行系統(tǒng)時，才能飛到無法想象的高度。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者韓乾源）