面對移動互聯(lián)網(wǎng)、全渠道等零售場景的變化，傳統(tǒng)線下門店缺乏流量運營能力。
驛氪從會員營銷切入，打通線上平臺和線下門店數(shù)據(jù)，為線下門店提供以CRM管理平臺為核心的消費者營銷整體生態(tài)解決方案。隨著客戶規(guī)模和數(shù)據(jù)積累，在會員營銷管理工具基礎(chǔ)上進一步提供小程序、移動廣告、移動支付等生態(tài)產(chǎn)品及服務(wù)，提升品牌流量留存轉(zhuǎn)化，將帶來更大價值。
——愛分析
無論線上還是線下，流量始終是零售行業(yè)的命門，而會員是最具粘性的流量。
電商的沖擊，使得線下門店客流持續(xù)下滑。移動互聯(lián)網(wǎng)讓線上線下的邊界模糊，但傳統(tǒng)線下門店往往又缺乏流量運營能力，難以做好線上流量轉(zhuǎn)化和會員管理。新零售概念下，圍繞線下零售賦能的技術(shù)和數(shù)據(jù)服務(wù)商層出不窮。
2015年成立的驛氪，從會員營銷切入，為品牌商和零售商線下門店提供以CRM管理平臺為核心的一站式消費者整體生態(tài)解決方案。
通過打通微信、京東等線上流量平臺和線下門店數(shù)據(jù)，驛氪為門店建立自己的會員數(shù)據(jù)管理平臺，并提供從會員留存轉(zhuǎn)化、會員身份體系打通、標簽畫像到會員觸達和精準營銷的會員運營全鏈條生態(tài)服務(wù)，從而提升品品牌及門店營銷效率和流量。
通過為線下門店提供全渠道會員管理服務(wù)，驛氪建立了微信等線上流量平臺與線下零售的數(shù)據(jù)連接，扮演了平臺對接線下零售的服務(wù)角色。2017年12月，驛氪獲得騰訊和京東的聯(lián)合投資。
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建立第一方會員數(shù)據(jù)DMP，把流量經(jīng)營權(quán)還給門店
線下門店原有的會員體系存在諸多問題。例如，會員轉(zhuǎn)化需要依靠客戶填寫資料，轉(zhuǎn)化率低；一般只獲得手機號，難以互動和觸達；品牌和門店、線上和線下會員體系無法打通，難以對會員進行有效運營。
驛氪EZR平臺依托微信的帳戶體系，為門店提供了快捷的會員轉(zhuǎn)化工具，客戶在店員引導(dǎo)下通過微信掃碼一鍵激活成為會員。
在此基礎(chǔ)上，驛氪打通了微信、京東、美團點評等第三方平臺，與門店自身的會員數(shù)據(jù)進行整合，通過手機號等實現(xiàn)同一會員身份識別，實現(xiàn)全渠道會員體系的打通。這些會員數(shù)據(jù)匯集在CRM管理平臺，相當于使門店擁有了第一方會員數(shù)據(jù)DMP。
基于CRM管理平臺，品牌門店建立了統(tǒng)一的會員數(shù)據(jù)庫，并可以通過微信會員中心等工具實現(xiàn)會員管理和會員觸達，相當于擁有了流量經(jīng)營權(quán)。門店可以通過禮品券等方式，有效激活老客戶復(fù)購。
門店APP和管理APP，便于門店進行基于會員數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)管理�？梢詫崿F(xiàn)以門店為單位的會員和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理，是驛氪產(chǎn)品的一大特色。
對于門店而言，除了做好存量會員維護以外，通過主動營銷進行潛客挖掘同樣重要。多方會員數(shù)據(jù)的打通，使得門店可以掌握更為全面深入的會員標簽畫像，形成對目標客群的洞察，可以有效提升營銷活動的精準度。
從這個角度看，驛氪提供的不只是工具類產(chǎn)品，也是數(shù)據(jù)類產(chǎn)品，更是服務(wù)類產(chǎn)品。獲得騰訊和京東投資后，驛氪在與這兩大平臺的深度對接上將具備更大優(yōu)勢。
在會員數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)上，驛氪也可以直接為客戶提供按CPS結(jié)算的廣告投放服務(wù)，使門店更好地對接流量平臺，提升投放精準度。
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重點服務(wù)腰部客戶，從工具到服務(wù)更具想象空間
目前，驛氪已經(jīng)服務(wù)100多家客戶，其中頭部KA客戶20多家。驛氪定義的KA客戶，既包括九牧王這種門店數(shù)量達到數(shù)千家的大品牌，也包括一些門店體量不是太大但業(yè)務(wù)增長較快的品牌。
未來，持續(xù)做大腰部客戶數(shù)量是驛氪的主要戰(zhàn)略。
在收費方式上，驛氪的SaaS部分按門店收費。
驛氪創(chuàng)始人兼CEO閔捷認為，客戶成功團隊是驛氪保持競爭力的關(guān)鍵，目前這支團隊規(guī)模在20人左右，主要負責(zé)為客戶提供運維指導(dǎo)。隨著未來客戶規(guī)模的增長，客戶成功團隊或許將成為公司最大的部門。
移動互聯(lián)網(wǎng)、全渠道等零售場景的變化，是驛氪這類新型營銷SaaS服務(wù)商的機會所在。
傳統(tǒng)CRM偏重企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)管理，在對接線上平臺做數(shù)據(jù)打通、會員觸達等方面能力不足，無法完整刻畫消費者的行為畫像，難以滿足線下零售日益增長的營銷需求。
現(xiàn)階段，驛氪服務(wù)客戶的方式以SaaS產(chǎn)品為主，提供一套全生態(tài)消費者營銷管理工具，同時不斷進行產(chǎn)品迭代和完善。以會員數(shù)據(jù)為核心，驛氪的價值主要在于對接平臺做數(shù)據(jù)打通和整合以及數(shù)據(jù)應(yīng)用方面。
隨著客戶規(guī)模和數(shù)據(jù)的積累，在數(shù)據(jù)應(yīng)用層面進一步為客戶提供營銷服務(wù)，提升流量轉(zhuǎn)化效率，將帶來更大的價值。
目前，驛氪已經(jīng)與部分KA客戶嘗試這種合作方式�；诳蛻舻牡谝环綍䥺T數(shù)據(jù)，驛氪提供門店小程序等落地頁，對接朋友圈等第三方進行移動端廣告投放，并提供更具競爭力的CPS結(jié)算價格。
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評價模型
愛分析從場景、客群、獲客、產(chǎn)品和技術(shù)五個維度，對驛氪進行評價。
客群：面向線下實體零售商，主要客群是具備一定門店規(guī)模的腰部及以上客戶，目前服裝行業(yè)客戶數(shù)量較多�？傮w來看，在新零售趨勢下，這類客群對于基于全渠道數(shù)據(jù)的營銷服務(wù)有剛性需求。
場景：驛氪為零售商和品牌商提供會員營銷SaaS，主要定位于營銷工具。在創(chuàng)立驛氪之前，閔捷曾先后擔(dān)任美特斯邦威和大眾點評的CIO，核心團隊兼具零售和技術(shù)背景，對業(yè)務(wù)場景的理解能力較強�；诠蓶|背景，在數(shù)據(jù)服務(wù)方面有一定優(yōu)勢。
獲客：以自有銷售團隊的直銷為主要獲客方式，從KA客戶向腰部客戶滲透。同時，由于對接騰訊、京東等平臺，可以通過與平臺合作提供打包解決方案獲取部分客戶。
產(chǎn)品和技術(shù)：核心產(chǎn)品是CRM管理平臺，在此基礎(chǔ)上疊加小程序，商城等一系列功能模塊，產(chǎn)品線不斷完善，滿足客戶全周期的會員營銷管理需求。以SaaS模式提供服務(wù)，產(chǎn)品化率較高。研發(fā)人員占比60%以上，創(chuàng)始人閔捷是品牌商和互聯(lián)網(wǎng)公司CIO出身。
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近期，愛分析對驛氪創(chuàng)始人兼CEO閔捷進行了訪談，他闡述了驛氪的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)情況，現(xiàn)將部分內(nèi)容分享如下。
用會員營銷解決門店客流下滑問題
愛分析：解決線下門店客流下滑的問題，主要著眼點是提升新客轉(zhuǎn)化還是老客戶復(fù)購？
閔捷：我們是組合拳，一是提升進店客人的交易轉(zhuǎn)化率。我們把交易的會員轉(zhuǎn)化變得簡單一點，借助微信的力量，只要掃碼就可以領(lǐng)會員卡，這是線下用得比較多的場景。
我們服務(wù)的客戶以大型品牌連鎖為主，它們其實有非常大的存量會員基礎(chǔ)，但最大的問題是無法觸達。因為他們只留下手機號碼，而且無法做數(shù)據(jù)畫像。我們要解決觸達的問題，也是通過微信多平臺去實現(xiàn)的。
愛分析：會員數(shù)據(jù)沉淀下來之后，有哪些方式去提升客戶復(fù)購？
閔捷：一是標簽的作用，品牌通過標簽了解它的消費人群。我們對標簽的運用，不單純是總部大腦在用。因為我們的系統(tǒng)有一個特點，是支持到店的，所有會員數(shù)據(jù)可以以店為單位。這非常像美團點評，提供到店的服務(wù)。品牌是一個門店組的概念。
很多零售品牌分布在全國不同城市，哪些城市對券敏感，哪些城市對于品牌專屬權(quán)益敏感，要做劃分。在提升過程中，一定是分區(qū)域、分用戶層，不同類型不同等級用戶的反饋也不一樣的。
我們現(xiàn)在用社交的方式去做裂變。比如會員領(lǐng)了券，可能自己不會用，但可以邀約，可以推送給好友使用，這也會幫品牌拉新客群。諸如此類的還有很多，就不一一展開。
愛分析：客戶的標簽數(shù)據(jù)有哪些來源？
閔捷：第一類標簽是行為標簽，比如說客戶有到店，或者是購買。
第二類標簽是品牌標簽，品牌會有標簽庫，我?guī)退S護好。導(dǎo)購或者店員店長會給客戶打標簽，非常像7-11收銀臺的快捷鍵，直接給買單客戶打標簽。
第三類標簽叫商品標簽，就是客戶買了什么商品。我們對于商品有完整分析，比如說客戶經(jīng)常喜歡買女裝、男裝還是運動，包括屬于什么系列。
第四類就是和平臺合作的標簽。比如我們跟微信合作，做了一次廣告觸達，觸達完成以后，他對廣告的反饋，包括領(lǐng)券后的一些交互行為，我們會做回歸結(jié)果分析，給他打標簽。
對接微信、京東等平臺，打通全渠道會員體系
愛分析：線上和線下數(shù)據(jù)做用戶歸一，主要是通過手機號？
閔捷：我們還是以手機號為指標，特別是現(xiàn)在有移動支付以后，基本上沒有人會輕易換手機號。
另外我們在做的事情是鏈接平臺，現(xiàn)在已經(jīng)完成了和微信、京東和新美大的打通。如果消費者在京東APP里領(lǐng)一張會員卡，正好他也是這個品牌線下的會員，那他相當于自動有了一張通卡，在線上和線下的交易行為就全部打通了。
愛分析：除了投資關(guān)系以外，可以和京東這樣的平臺做會員賬號的合作，還有哪些因素？
閔捷：阿里的做法是提供非常強的數(shù)據(jù)計算能力和會員畫像能力，品牌商把數(shù)據(jù)交付給阿里后，阿里在阿里流量全域幫品牌做用戶觸達和交易轉(zhuǎn)化。
而京東和騰訊的做法是，更開放一點，把線上作為線下的一個端口。比如說開卡數(shù)據(jù)，直接導(dǎo)給線下，養(yǎng)成用戶機制。打開京東APP和微信，他看到的會員權(quán)益是一樣的，權(quán)益可以在京東里兌換。這種開放的方式，避過了平臺的競爭性關(guān)系。
愛分析：在平臺數(shù)據(jù)打通方面，未來還有哪些規(guī)劃？
閔捷：平臺打通會進一步在潛客挖掘上面。品牌自己第一方的會員DMP建立好以后，我們希望能夠更多在對接移動平臺流量方面，不斷提升轉(zhuǎn)化率，讓挖潛客這個事情做得更有效。
第二，我們會在交易側(cè)發(fā)力，也就是我們最近推出的門店小程序，更多是一個門店賦能的產(chǎn)品。它讓所有交易和會員都以門店為單位，去做會員的有效觸達和交易轉(zhuǎn)化，而且業(yè)績也可以歸屬到門店，更像一個徹底去中心化的門店賦能產(chǎn)品。
重點關(guān)注核心商圈的強勢品牌
愛分析：驛氪的CRM定義是偏重于營銷還是銷售？
閔捷：應(yīng)該是偏重于營銷。Salesforce財報最近幾年增長比較快的都是marketing cloud，就是營銷類的CRM。
愛分析：對客戶來說，有哪些評價指標來判斷產(chǎn)品的效果？
閔捷：第一是直接看到的短期價值，會員招募數(shù)、營銷活動的觸達率和渠道會員轉(zhuǎn)化率這些都會有非常直接的提升。
第二個長期價值來看，會讓整個公司體系從總部大腦到所有零售終端，都是在基于一件事情去提升，會發(fā)現(xiàn)會員運營是零售運營特別有效的抓手，永遠看的就是新客人的增加，以及老客的留存。從這點來說，和移動互聯(lián)網(wǎng)APP的邏輯是一樣的，也是要解決拉新和老客留存的問題，然后再來不斷提高客戶ARPU值。
愛分析：不同品牌和客戶會有定制化需求？如何用標準化產(chǎn)品來解決？
閔捷：我們服務(wù)的大客戶比較多，大客戶一定會有個性化需求。
第一，它的個性化需求其實是很有行業(yè)價值的，它能把生意做這么大，一定是在某些點上面有領(lǐng)先的部分，無論是數(shù)據(jù)關(guān)注的維度還是商業(yè)指標體系。所以，它的個性化需求對我來說更多是一種產(chǎn)品能力的不斷提升，我們會把它放在產(chǎn)品迭代里面。
第二個來看，我們更多還是靠一些開放能力，我們現(xiàn)在可以開放給第三方的伙伴去做開發(fā)，來滿足一些特別個性化的需求。
你要提供一種能力，把客戶的需求歸納總結(jié)和產(chǎn)品化，當然這比較考驗產(chǎn)品團隊的能力，這也是我們覺得做得還不錯也比較有自信的一點。
愛分析：會更多關(guān)注哪些客單價較高的客群？
閔捷：我們會關(guān)注兩個維度，客單價和交易頻次都會是我們考量的指標。
其實我們會更關(guān)注這個品牌是不是在核心商圈的強勢品牌，因為我覺得未來的爭奪，特別是對于線下資源的爭奪，就是誰能在核心商圈圈住核心的線下流量入口。這些占據(jù)流量入口的品牌，未來如果做好線上化，也會有更大的發(fā)展機會。
抓住存量CRM升級機會，客戶成功團隊是關(guān)鍵
愛分析：傳統(tǒng)CRM廠商要做同樣的事情，難點會在哪里？
閔捷：第一，我覺得這一波機會一定是SaaS公司的機會，因為現(xiàn)在做CRM不是說基于已有會員做活動管理，數(shù)據(jù)在不斷變化。越來越多的數(shù)據(jù)不是來自于企業(yè)內(nèi)部，而是來自于消費者在所有的移動端的端這個層面。
所以如果不做SaaS，不再開放出來的話，沒辦法拿到消費者在端這一塊的數(shù)據(jù)。只是基于交易結(jié)果去分析，數(shù)據(jù)維度是非常有限的。傳統(tǒng)CRM在移動端數(shù)據(jù)的能力，過去是有點偏弱的，因為它更強調(diào)自己的活動管理，會員360，會員畫像。
第二，傳統(tǒng)CRM在和微信這些移動平臺的對接上偏弱。我說的移動端一個是微信的入口，另外一個是在導(dǎo)購側(cè)�，F(xiàn)在CRM除了關(guān)注數(shù)據(jù)是怎么進來的，還關(guān)注怎么去做觸達。
愛分析：行業(yè)里做全渠道零售數(shù)據(jù)的服務(wù)商也挺多的，如何判斷各家的競爭力？
閔捷：第一，核心還是看效果，是不是能夠給客戶帶來足夠多的價值�？蛻絷P(guān)心的不是一套工具有多少功能，關(guān)鍵還是能把生意提升，能看到數(shù)據(jù)的變化�，F(xiàn)在零售特別是線下零售，他們對怎么做生意是很清楚的，問題就在于數(shù)據(jù)到不了他們這個層面，所以要去做數(shù)據(jù)的賦能。
第二，還是要更好地對接平臺。我覺得未來的競爭就是平臺到門店到消費者，看誰能夠更好地擁抱平臺，就像早幾年的時候，做電商一定要做好和天貓、京東的對接。這也是為什么驛氪在融資的時候會優(yōu)先考慮騰訊和京東，不單純是資本的注入，更多的也是產(chǎn)品層面、技術(shù)層面以及數(shù)據(jù)層面的支持。
第三，要看團隊里有沒有一個高效的營運團隊。今天的SaaS，還是要有一個客戶成功團隊。這個客戶成功團隊不單輸出一套工具，也輸出一套怎樣快速成長的指標體系。比如說這個品牌上了EZR系統(tǒng)以后，一年以后應(yīng)該長成什么樣子，不同階段應(yīng)該達到哪些指標優(yōu)化，這部分需要有營運團隊做客戶成功服務(wù)。
這其實是比較關(guān)鍵的，也是驛氪到現(xiàn)在為什么口碑還不錯的原因，我們有一個非常出色的客戶成功團隊。
愛分析：您對這個行業(yè)的市場空間是怎么判斷的？
閔捷：單純從SaaS來看，空間也非常大�；旧显瓉淼拇媪緾RM，都會面臨升級，我們對接的客戶里面，有用SAP這種大廠CRM的，也用我們的系統(tǒng)去做升級。
我覺得從效果上來看，更多的CRM其實可能在會員的第一方數(shù)據(jù)DMP，在小程序這方面，如何去提升交易效率，會有更大的一些機會。
愛分析：后面這部分的機會，具體會有哪些場景？
閔捷：我非常看好門店小程序，它可能會變成以后每家零售門店標配。從工具上來說，中國有幾百萬家零售門店，如果都變成標配了，那這個工具的市場就很大。
但是門店小程序有很核心一點，它是基于微信的生態(tài)鏈去連接，所以不能只是做個小程序，沒有連接的小程序相當于死掉。
主攻頭部KA客戶，做大腰部客群
愛分析：客戶的體量還是以中大型客戶為主？
閔捷：倒沒有刻意區(qū)分，只是我們目前大中型客戶比較多。我們還是先走KA戰(zhàn)略，然后關(guān)鍵還是要把腰部客戶的量做起來。
愛分析：現(xiàn)在客戶的合同續(xù)約率在什么水平？
閔捷：目前基本上在97%以上。
愛分析：能達到這么高的原因是什么？
閔捷：第一，我們現(xiàn)在客戶數(shù)量沒那么多，有一萬個客戶的時候，這么高就很嚇人了。
第二，我們的產(chǎn)品對它來說是剛需，因為它是生意工具，不是管理工具。就像門店都必須要有微信支付，它是一種標配。一旦是標配，融入到門店日常運營這個層面，除非有什么大問題，否則都會續(xù)約。
另外，行業(yè)垂直產(chǎn)品的續(xù)約率普遍比通用軟件SaaS要高一些，這是行業(yè)屬性帶來的。
愛分析：京東和騰訊會推薦一些客戶或銷售線索嗎？
閔捷：都會有。騰訊主要是通過微信支付，因為支付即會員，它其實希望后面有一個好的CRM服務(wù)商。我們也在跟京東合作無界零售，CRM是無界零售里面特別關(guān)鍵的一點，我們也在一起做一個打包的解決方案，去給客戶做賦能。
愛分析：服務(wù)一個大客戶，整個實施周期可能需要多長時間？
閔捷：大客戶1到3個月，主要時間在前期溝通上。這兩年，大家對會員越來越關(guān)注了，基本上大家都認可，無論新零售、智慧零售還是無界零售，核心是以人為核心的人貨場重構(gòu)。
愛分析：未來幾年營收增長會怎么考慮？
閔捷：肯定每年要保持3-4倍增長，至少三年之內(nèi)，我覺得還是要快跑，其實今年就比去年增長了近4倍。
