由于最近三松在為雙匯新開(kāi)發(fā)的雞類產(chǎn)品做創(chuàng)意設(shè)計(jì)，三松雙匯項(xiàng)目組在走訪家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等終端商超的過(guò)程中，經(jīng)過(guò)火腿腸的貨架時(shí)，又看到了火腿腸的三駕馬車“雙匯，金鑼，雨潤(rùn)”。多年來(lái)，火腿腸反正是和“王”干上了，雙匯作為“中國(guó)肉類品牌的開(kāi)創(chuàng)者”最早進(jìn)入火腿腸領(lǐng)域，并始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。火腿腸“王中王”的產(chǎn)品概念就是雙匯率先提出，戰(zhàn)略意義很明顯，即訴求火腿腸中最好的，“王中王”也成就了雙匯的超級(jí)產(chǎn)品系列。金鑼和雨潤(rùn)作為后來(lái)者，前期采取跟隨策略時(shí)可以理解的，畢竟大樹(shù)底下好乘涼。但是拉長(zhǎng)時(shí)間軸來(lái)看，這些年來(lái)我們看到金鑼、雨潤(rùn)除了極個(gè)別的產(chǎn)品有點(diǎn)創(chuàng)新外，其他的基本上都是跟隨“老大哥”，老大哥做什么，金鑼／雨潤(rùn)跟著做什么，從產(chǎn)品包裝端就可以一覽無(wú)余。
2013年，三松基于消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，以及有效甩開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)者的蠶食，為“雙匯王中王”特級(jí)、優(yōu)級(jí)火腿腸全新升級(jí)了包裝。在包裝創(chuàng)意設(shè)計(jì)的過(guò)程中，三松基于雙匯“王中王”火腿腸品類開(kāi)創(chuàng)者的獨(dú)特身份條件，提出了“正宗王中王基因強(qiáng)化”的包裝設(shè)計(jì)策略，把雙匯與王中王二者字體有機(jī)統(tǒng)一與關(guān)聯(lián)，進(jìn)而形成品類視覺(jué)占位。在“一個(gè)包裝火十年乃至百年”的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，在包裝設(shè)計(jì)的過(guò)程中我們充分研究了如“可口可樂(lè)”“雀巢”“卡夫”等國(guó)際大品牌百年品牌的品牌基因與創(chuàng)意表達(dá)方式。如可口可樂(lè)的紅色與包裝形態(tài)100多年來(lái)一直不變，卻為何不顯老態(tài)等問(wèn)題。另外再度巧借了全體中國(guó)人的色彩情感--“中國(guó)紅”。于是，三松就將“雙匯王中王”與中國(guó)人的“感情紅”強(qiáng)關(guān)聯(lián)，形成包裝的主視覺(jué)中心。雖然是升級(jí)產(chǎn)品，但每個(gè)吃火腿腸的人心中保留著對(duì)“火腿腸情結(jié)”的一份童真與小回憶，所以包裝的下部依然保留了一點(diǎn)綠色與小卡通圖，以引起消費(fèi)者心底的小共鳴。
為了達(dá)到與升級(jí)后 “特級(jí)產(chǎn)品” 的品質(zhì)相符，在火腿腸類包裝印刷材料上也是率先啟用了“洗鋁”工藝，既保留了包裝的透明可視部分，滿足了消費(fèi)者對(duì)于內(nèi)容物探知的好奇心，同時(shí)又提升了包裝的可視與可觸品質(zhì)。產(chǎn)品一經(jīng)上市，就獲得了市場(chǎng)的高度認(rèn)可，當(dāng)然也還是引來(lái)了粗暴的模仿者�；陔p匯的技術(shù)升級(jí)，2015年我們又對(duì)“雙匯王中王”特級(jí)系列進(jìn)行了進(jìn)化與保鮮，在包裝的下部分增加了顯著的產(chǎn)品賣點(diǎn)。經(jīng)過(guò)5年的市場(chǎng)檢驗(yàn)與雙匯集團(tuán)對(duì)于戰(zhàn)略性產(chǎn)品的持續(xù)投入，正如雙匯雙旗標(biāo)志所傳達(dá)的寓意一樣，“雙匯王中王”特優(yōu)級(jí)火腿腸已成為市場(chǎng)與企業(yè)的一面旗幟。
在不了解雙匯的根本意圖與戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)、在包裝視覺(jué)端的一味跟隨和簡(jiǎn)單機(jī)械模仿，利用雙匯積累下來(lái)的產(chǎn)品認(rèn)知瓜分一部分市場(chǎng)份額，看似是“聰明”的做法，實(shí)際上是模仿企業(yè)在品牌與包裝戰(zhàn)略方向上的迷失。
在超級(jí)（幾十億級(jí)）大單品的包裝與設(shè)計(jì)上，戰(zhàn)略性顯得尤為重要！
戰(zhàn)略與包裝，這兩個(gè)詞聽(tīng)起來(lái)一個(gè)陽(yáng)春白雪，一個(gè)下里巴人。一個(gè)看似只有頂級(jí)商業(yè)大佬才有資格談?wù)摰脑掝}，一個(gè)看似是設(shè)計(jì)師的事情。
在三松看來(lái)，戰(zhàn)略和包裝本質(zhì)上是一回事。
一，包裝模仿本質(zhì)上是戰(zhàn)略迷失。
企業(yè)最怕的不是成本控制／運(yùn)營(yíng)管理／人力資源／市場(chǎng)營(yíng)銷出問(wèn)題，而是戰(zhàn)略的迷失。戰(zhàn)略迷失不代表不可以生存，不代表不可以賣貨，而是品牌的被動(dòng)，是多走了很多彎路，多失去了一些商機(jī)。
前邊提到火腿腸品類中，如果是小企業(yè)為了生存而模仿還可以理解，但是作為金鑼和雨潤(rùn)這樣的企業(yè)，采取這樣的簡(jiǎn)單粗暴盲目跟隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，這就是戰(zhàn)略迷失的最佳表現(xiàn)。
戰(zhàn)略迷失：眼睛只盯著對(duì)手，遲早被對(duì)手玩死。
企業(yè)的終極目標(biāo)是“創(chuàng)造顧客”，企業(yè)的所有動(dòng)作都要圍繞這一點(diǎn)進(jìn)行。眼睛要不要盯著對(duì)手，要！但是不能兩只都盯。企業(yè)在做競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要一只眼睛盯著對(duì)手，一只眼睛盯著顧客。只盯著對(duì)手，就會(huì)被對(duì)手牽著鼻子走，因?yàn)槟闼械乃伎悸窂蕉际腔趯?duì)手來(lái)的；只盯著顧客，就會(huì)陷入自嗨當(dāng)中，很難創(chuàng)造差異化。
就拿喬布斯時(shí)代的蘋果公司來(lái)說(shuō)，如果喬布斯是基于競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看的話，那么當(dāng)時(shí)不可能出現(xiàn)“iPhone”。當(dāng)時(shí)手機(jī)巨頭是諾基亞，諾基亞手機(jī)對(duì)于消費(fèi)者的最大優(yōu)勢(shì)是“待機(jī)時(shí)間長(zhǎng)，信號(hào)好，耐用”，如果喬布斯眼睛只盯著對(duì)手，他就要開(kāi)發(fā)一款比諾基亞待機(jī)時(shí)間更長(zhǎng)，信號(hào)更好，更耐用的手機(jī)，才能贏得用戶的喜歡。但是諾基亞依靠累計(jì)的強(qiáng)大品牌資產(chǎn)，蘋果要想走這條路超越諾基亞幾乎是沒(méi)有可能的。但是喬布斯完全沒(méi)有這么做，iPhone第一代待機(jī)時(shí)間非常短，材料也沒(méi)有諾基亞耐用，但為什么能顛覆一個(gè)時(shí)代呢？喬布斯眼睛一只盯著顧客，創(chuàng)造了用戶需求，創(chuàng)造了“智能手機(jī)”時(shí)代。諾基亞現(xiàn)任CEO約瑪·奧利拉在記著招待會(huì)上公布同意微軟收購(gòu)時(shí)最后說(shuō)了一句話“我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，但不知為什么，我們輸了”。對(duì)的，這就是只用一只眼盯住自己的結(jié)果，這就是戰(zhàn)略上的迷失，最終被對(duì)手玩死！
二，戰(zhàn)略是包裝的頂層設(shè)計(jì)，包裝是對(duì)戰(zhàn)略的集中表達(dá)。
1，包裝源于視覺(jué)設(shè)計(jì)，但要高于視覺(jué)設(shè)計(jì)。
三松的包裝理念不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的視覺(jué)設(shè)計(jì)，而是對(duì)戰(zhàn)略的多形式表達(dá)。在三松看來(lái)，一切能夠表達(dá)戰(zhàn)略的方式，都可以稱作“包裝”。
毛澤東毛主席的“打土豪，分田地”刷墻運(yùn)動(dòng)是包裝，因?yàn)檫@是對(duì)當(dāng)時(shí)我黨戰(zhàn)略布局的高度執(zhí)行和表達(dá)方式。
微信的APP界面設(shè)計(jì)同樣是包裝，因?yàn)橐粋�(gè)簡(jiǎn)單的APP界面設(shè)計(jì)包含了騰訊張小龍團(tuán)隊(duì)對(duì)于社交，鏈接，流量走向，用戶體驗(yàn)的一個(gè)集中設(shè)計(jì)和表達(dá)，也是騰訊在QQ之后新型社交戰(zhàn)略的集中表達(dá)。
微信的不同版本發(fā)布，用戶看到的可能是多了個(gè)button，少了個(gè)button而已，但本質(zhì)上是騰訊對(duì)戰(zhàn)略的集中表達(dá)。
iPhone的無(wú)按鍵外觀設(shè)計(jì)也是包裝，是對(duì)蘋果公司“智能手機(jī)”戰(zhàn)略的集中表達(dá)。
在快速消費(fèi)品領(lǐng)域中，加多寶由紅罐換成金罐表面上看是包裝視覺(jué)的更改，本質(zhì)上是在與王老吉的競(jìng)爭(zhēng)中加多寶自身戰(zhàn)略的調(diào)整，包裝只不過(guò)是戰(zhàn)略調(diào)整的視覺(jué)展現(xiàn)罷了。
三松為雙匯設(shè)計(jì)的“雙匯王中王”特優(yōu)級(jí)包裝，也是雙匯集團(tuán)堅(jiān)決執(zhí)行大品類戰(zhàn)略的一個(gè)外化表達(dá)。
2，品牌戰(zhàn)略與包裝的高度統(tǒng)一。
在三松服務(wù)客戶的過(guò)程中，五芳齋和雙匯都很好的解釋了“戰(zhàn)略與包裝的高度統(tǒng)一”。
2007年，三松在幾十家供應(yīng)商中勝出，有幸成為五芳齋實(shí)施品牌戰(zhàn)略計(jì)劃的合作伙伴，負(fù)責(zé)完成從品牌升級(jí)到包裝的整合設(shè)計(jì)等工作。
五芳齋當(dāng)時(shí)面臨的市場(chǎng)現(xiàn)狀：
（1）現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：
粽子第一品牌的位置尚未穩(wěn)固；
品牌與產(chǎn)品包裝形象無(wú)獨(dú)特記憶且老化，致使有模仿者渾水摸魚；
產(chǎn)品包裝形象體系感不足，造成視覺(jué)資源與包裝資源浪費(fèi)；
中華老字號(hào)資產(chǎn)沒(méi)有很好繼承繼承，消費(fèi)者感知不明顯。
（2）戰(zhàn)略目標(biāo)：
快速鞏固粽子第一品牌的地位；
銷售業(yè)績(jī)快速翻翻；
（3）市場(chǎng)機(jī)會(huì)
粽子行業(yè)缺少真正全國(guó)性的領(lǐng)導(dǎo)品牌；
2008年中國(guó)北京奧運(yùn)盛事帶來(lái)的人氣流量；
粽子在消費(fèi)習(xí)慣上突破節(jié)日食品認(rèn)知后所帶來(lái)的市場(chǎng)空間紅利；
三松品牌包裝戰(zhàn)略性動(dòng)作：
“五芳齋，紅中國(guó)”。
一句話，六個(gè)字，把戰(zhàn)略，產(chǎn)品，包裝全都說(shuō)清楚了。
1、品牌戰(zhàn)略層面：
五芳齋意圖占領(lǐng)粽子第一品牌，就要拉升品牌的價(jià)值高地。價(jià)值不是憑空硬造出來(lái)的，而是要“借”，五芳齋的戰(zhàn)略是借出來(lái)的。
借誰(shuí)的呢？
向消費(fèi)者借：在中國(guó)有兩個(gè)節(jié)日屬性特別強(qiáng)的食品，一是中秋節(jié)的月餅，二是端午節(jié)的粽子。但是月餅和粽子卻走向兩個(gè)極端，月餅節(jié)點(diǎn)性太強(qiáng)，消費(fèi)場(chǎng)景逐漸變窄，品類逐漸萎縮。而粽子卻跳出了端午節(jié)的節(jié)點(diǎn)限制，在便利店中，隨處可見(jiàn)冒著熱氣的粽子，成為了老百姓日常消費(fèi)的食品，這也為五芳齋實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定了“消費(fèi)認(rèn)知”。
向中國(guó)借：在任何一個(gè)國(guó)家，誰(shuí)能夠成為“國(guó)家的代言人“，在老百姓的心智中，就能成為這個(gè)品類的第一品牌�！皣�(guó)酒茅臺(tái)”“滋補(bǔ)國(guó)寶，東阿阿膠”等就是一個(gè)很好的策略。“中國(guó)粽子大王，五芳齋”！
向文化借：2008奧運(yùn)在我國(guó)是大事，是好事，是喜事。所以，一定紅中國(guó)。
2、品牌符號(hào)層面：
三松在為客戶創(chuàng)造品牌符號(hào)的時(shí)候，也是遵循“順應(yīng)客戶心智”的原則，因?yàn)橄M(fèi)者的心智很難改變。就像春節(jié)期間你不能提了一個(gè)黑色的包裝禮盒去看長(zhǎng)輩，紅色禮盒才是你首要考慮的，不是因?yàn)楸聘駟?wèn)題，而是紅色對(duì)于中國(guó)古人來(lái)說(shuō)具有驅(qū)邪納福之大意，后來(lái)演繹成喜慶與祝福的象征，這是中華五千年文化的結(jié)晶，不能違背只有順應(yīng)。五芳齋既然要做“中國(guó)粽子大王”，那么品牌符號(hào)就必須也要向中國(guó)文化學(xué)習(xí)。三松最終提煉出了五芳齋禮盒的三大品牌符號(hào)：一是五芳齋標(biāo)志，中國(guó)�。欢俏宸箭S形象色，中國(guó)紅；三是五芳齋輔助識(shí)別圖形，五芳兩個(gè)書法字。
3、產(chǎn)品層面：
粽子雖然已經(jīng)突破了節(jié)日性的食品屬性，但是節(jié)日還是比較強(qiáng)的消費(fèi)節(jié)點(diǎn)，禮盒是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的大頭。既然有了“五芳齋，紅中國(guó)”的戰(zhàn)略定位，產(chǎn)品線的規(guī)劃自然而然由此而來(lái)。
在原有產(chǎn)品線的基礎(chǔ)上，三松與五芳齋團(tuán)隊(duì)共同優(yōu)化確立了“情系五芳／和美五芳／盛世五芳／百年五芳／豐年五芳“五大禮盒產(chǎn)品系列。產(chǎn)品包裝概念全都是來(lái)自“中國(guó)文化”，不用教育，自帶認(rèn)知。禮盒產(chǎn)品不僅是在賣產(chǎn)品，更是在賣中國(guó)人的面子文化。
4、包裝層面：
三松堅(jiān)決執(zhí)行“戰(zhàn)略與包裝高度統(tǒng)一”的指導(dǎo)思想，一切圍繞“五芳齋，紅中國(guó)”。
包裝的主視覺(jué)畫面設(shè)計(jì)，就是對(duì)三大中國(guó)式五芳齋元素“五芳印”“五芳字”“五芳紅”的藝術(shù)構(gòu)成。在主打跑量產(chǎn)品如“豐年五芳”的禮盒形狀設(shè)計(jì)上，三松延用了五芳齋“中國(guó)式屋頂盒”的創(chuàng)意，一是提攜方便，二來(lái)也有“把福帶回家”之意。
5、終端展示層面：
端午節(jié)的商超、電商等零售終端，對(duì)于五芳齋來(lái)說(shuō)就是一個(gè)超級(jí)戰(zhàn)場(chǎng)。線下終端的好的位置、好的陳列、好的管控；線上終端的好的頁(yè)面、好的描述、好的溝通就意味著一年的好的戰(zhàn)果。
三松依然遵循“戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)一致”原則，“五芳齋，紅中國(guó)”推廣主題與符號(hào)一直貫穿在2013年的線下堆頭陳列設(shè)計(jì)中。除此之外，2013年的線下堆頭陳列設(shè)計(jì)，2015年的線上店鋪裝修的設(shè)計(jì)中三松都用上了“中國(guó)龍舟”的元素，不是其他創(chuàng)意不好，一切只為“順應(yīng)消費(fèi)心智”。由于此次的主題是戰(zhàn)略型包裝，本節(jié)話題不再延展。
從2007到現(xiàn)在，三松與五芳齋已攜手近10年，一路見(jiàn)證五芳齋的風(fēng)雨成長(zhǎng)歷程。由于五芳齋對(duì)于戰(zhàn)略方向的堅(jiān)定與團(tuán)隊(duì)超強(qiáng)的執(zhí)行力，10年來(lái)，五芳齋獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，已經(jīng)真正成為了“中國(guó)粽子大王”，真正“紅遍中國(guó)”。
任何一個(gè)企業(yè)或品牌的成功，三松的功勞其實(shí)都很��！
三松只不過(guò)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候協(xié)助客戶做了一件正確的事情，
讓企業(yè)和品牌少走了一點(diǎn)彎路而已！
三，實(shí)施戰(zhàn)略型包裝的三個(gè)要點(diǎn)
戰(zhàn)略型包裝根本不在于包裝，而在于戰(zhàn)略。先制定好戰(zhàn)略，才能有好包裝。此處的“好包裝”是三松眼中的“順應(yīng)消費(fèi)者心智”“具有持久生命力”“能更多賣貨”類型的包裝，不是指那些僅有顏值、僅有創(chuàng)意的包裝。如果顏值高，創(chuàng)意好，也符合上面的三個(gè)要求，也是三松眼中的好包裝。
戰(zhàn)略不等于目標(biāo)。我們經(jīng)常聽(tīng)一家公司提戰(zhàn)略規(guī)劃，比如年會(huì)的時(shí)候，CEO講到2018年我們公司年?duì)I業(yè)額要提高15%。這不叫戰(zhàn)略，這叫目標(biāo)。
戰(zhàn)略是路徑，是解決方案，是達(dá)成目標(biāo)的方法。
1，找到關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)。
戰(zhàn)略沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，只有好壞。
一個(gè)好戰(zhàn)略的標(biāo)志就是有明確的戰(zhàn)略點(diǎn)。
什么叫戰(zhàn)略點(diǎn)呢？戰(zhàn)略點(diǎn)就是在紛繁復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)格局中，能夠點(diǎn)破全局的點(diǎn)。
輕松一下，我們先說(shuō)一場(chǎng)經(jīng)典戰(zhàn)役。解放前夕有一個(gè)三大戰(zhàn)役，那時(shí)國(guó)共兩黨在遼沈交鋒。東北靠近蘇聯(lián)，工業(yè)基礎(chǔ)好，具有重要的戰(zhàn)略意義。中共和國(guó)民黨把所有精銳都派到了東北。中共認(rèn)為：經(jīng)過(guò)兩次戰(zhàn)役以后，沈陽(yáng)、長(zhǎng)春就快淪陷。東北成了中共第一個(gè)在全國(guó)形成局部戰(zhàn)爭(zhēng)兵力的地方，只要打一場(chǎng)大戰(zhàn)，解放全東北，進(jìn)而就能解放全國(guó)。林彪帶兵打長(zhǎng)春和沈陽(yáng)，但長(zhǎng)春打了半年沒(méi)打下來(lái)。錦州、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春這一線是著名的關(guān)寧錦防線。從明朝開(kāi)始，這條線兩邊都是山，只有錦州是唯一入關(guān)口。林彪想從大城市打，最后進(jìn)軍關(guān)內(nèi)。但這種方式會(huì)給國(guó)民黨守軍留下逃回北平的機(jī)會(huì)。
毛澤東要求林彪帶兵直接切入錦州，先把錦州拿下，再拿東北，最后干掉所有的國(guó)民黨部隊(duì)，解放全中國(guó)。但是，攻打錦州非常困難。錦州有一個(gè)城叫營(yíng)口，國(guó)民黨可登陸營(yíng)口，直接增援錦州。同時(shí)，華北的傅作義軍團(tuán)也可從長(zhǎng)城沿海直接攻擊錦州，而且國(guó)民黨還有50萬(wàn)大軍候在北平。如果錦州沒(méi)打下，等國(guó)民黨兩邊援軍一上來(lái)，沈陽(yáng)再頂上來(lái)，中共很可能被反包圍。
林彪一輩子以謹(jǐn)慎著稱，不打無(wú)把握之仗，錦州之戰(zhàn)兇多吉少，他非常猶豫。后來(lái)，毛澤東給他發(fā)了十幾份電報(bào)，下令一定要打，否則東北戰(zhàn)役無(wú)法解決。后來(lái)，林彪被迫受命攻打錦州，帶了所有部隊(duì)傾巢而出，拿掉了錦州。
錦州一被拿掉，沈陽(yáng)和長(zhǎng)春兩個(gè)城市立刻土崩瓦解，全國(guó)的解放時(shí)間從五年縮短到兩年多。其實(shí)，這就是一個(gè)地方解決了全中國(guó)的戰(zhàn)斗。這場(chǎng)戰(zhàn)役中，“錦州”就是戰(zhàn)略點(diǎn)。找到錦州這個(gè)點(diǎn)，整個(gè)局面全都搞定。
再比如，小米剛開(kāi)始做手機(jī)的時(shí)候，蘋果風(fēng)頭正盛，切的是高端用戶；其他國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌，酷派，魅族等，雖然都是智能機(jī)，但大都體驗(yàn)很差，而且價(jià)格貴。小米手機(jī)崛起的戰(zhàn)略點(diǎn)就是“性價(jià)比超高的國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)”。這就是一個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)，超高配置，炫酷外觀，感人價(jià)格，這是個(gè)市場(chǎng)空白。這個(gè)點(diǎn)執(zhí)行下來(lái)，整個(gè)中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)就能產(chǎn)生天翻地覆的變化。
為什么之后華為能夠崛起呢？是因?yàn)樘O果手機(jī)的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，并沒(méi)有持續(xù)很久，中國(guó)的高端用戶開(kāi)始對(duì)蘋果手機(jī)出現(xiàn)審美疲勞，開(kāi)始變得理性起來(lái)。然而，國(guó)產(chǎn)手機(jī)依然是以小米為代表的千元機(jī)，華為的戰(zhàn)略點(diǎn)就是“高端國(guó)產(chǎn)智能手機(jī)”，依靠技術(shù)研發(fā)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，品牌營(yíng)銷等重新塑造了我國(guó)的手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)格局。五芳齋基于近百年的品牌積淀，在禮盒包裝上占位“中國(guó)紅、中國(guó)印”元素，就是占據(jù)了中國(guó)人“一份心意一份承諾”的送禮文化，這也是戰(zhàn)略點(diǎn)。
當(dāng)然，如何才能找到戰(zhàn)略點(diǎn)才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵！本節(jié)就不細(xì)說(shuō)，擇機(jī)在聊。
2，戰(zhàn)略型包裝，就是把關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)視覺(jué)化。
戰(zhàn)略點(diǎn)視覺(jué)化，就是把基于用戶和基于對(duì)手的差異化戰(zhàn)略價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行視覺(jué)表現(xiàn)。
再拿一個(gè)三松10年風(fēng)雨同舟的老客戶“塞翁�！钡亩Y盒包裝來(lái)講，可以歸結(jié)為“戰(zhàn)略型包裝的四大關(guān)鍵動(dòng)作”。
塞翁福項(xiàng)目背景：
塞翁福的創(chuàng)始人林總，是福建古田人，古田是中國(guó)最早的“菌菇之城”，所以一直以來(lái)林總就做著菌菇類干貨產(chǎn)品的貿(mào)易生意。2007年開(kāi)始進(jìn)入上海市場(chǎng)，也正式啟用“塞翁�！逼放啤＝�(jīng)過(guò)10年的堅(jiān)持努力，塞翁福在上海奉賢區(qū)自置土地建起了兩大生產(chǎn)加工基地，占地近百畝�，F(xiàn)在“塞翁�！辈粌H僅是“上海名牌”，產(chǎn)品同時(shí)也走進(jìn)了全國(guó)多地的主流商超系統(tǒng)。除了商超與電商系統(tǒng)外，塞翁福近10年來(lái)，也一直在拓展禮品渠道，并且獲得了較好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)與口碑。這其中，塞翁福的禮品盒包裝也起到了一定的促進(jìn)作用。
三松戰(zhàn)略性包裝4大關(guān)鍵動(dòng)作：
（1）尋找關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)
針對(duì)禮品團(tuán)購(gòu)渠道的消費(fèi)特點(diǎn)，企業(yè)或團(tuán)體組織采購(gòu)禮品的最大訴求點(diǎn)就是表達(dá)一份貨真價(jià)實(shí)的心意，禮輕禮重都是一份情。除了產(chǎn)品的質(zhì)量與合適的價(jià)格之外，禮盒的包裝就是要表達(dá)這份心意。好心意就要好彩頭，就要順應(yīng)客戶的心智---產(chǎn)品好、喜慶、有面子�；诖死砟顚ふ覒�(zhàn)略點(diǎn)。三松尋找戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)，一般有兩種途徑，一種就是外部思維，即從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)格局、消費(fèi)認(rèn)知等角度來(lái)找尋。另外一種就是內(nèi)部思維，即找到自己最大的特點(diǎn)或優(yōu)勢(shì)進(jìn)行定向突破。塞翁失馬焉知非�！叭谈！保环矫姹磉_(dá)了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的經(jīng)營(yíng)哲理---成敗、得失都是福；另一方面塞翁福品牌天生的“舍得”“平衡”“喜�！被蚺c中國(guó)人禮儀待客文化一脈相承。表達(dá)好“福喜”文化，就是塞翁福的關(guān)鍵戰(zhàn)略點(diǎn)，從內(nèi)部突破即可。當(dāng)然，最終的禮盒設(shè)計(jì)效果，是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的差異化。
（2）創(chuàng)意焦點(diǎn)符號(hào)
基于塞翁�！跋哺！蔽幕膽�(zhàn)略點(diǎn)，三松依然本著“順應(yīng)客戶心智”的原則，不稿那些古怪、難理解、看不懂的符號(hào)與創(chuàng)意,讓顧客一看到、拿到包裝就知道你的心意。三松最終給塞翁福禮盒提煉了幾個(gè)焦點(diǎn)符號(hào)“福馬，馬到成功”“福云，福運(yùn)連連”“福字，抬頭見(jiàn)�！薄案＜t，喜慶如意”。
（3）包裝概念走心
好心意就要好彩頭，好彩頭就要直接。“福滿園”“全家�！薄鞍俑@”“喜福匯”，一個(gè)成功的禮盒包裝概念，要善于運(yùn)用幾千年中國(guó)民俗文化沉淀下來(lái)的“俗語(yǔ)”�！八住辈豢膳�，“俗”要俗到廣泛認(rèn)可，即“通俗”。可怕的是“俗”不達(dá)意，不俗不雅，自我不俗，變成“庸俗”。
（4）包裝表達(dá)到點(diǎn)
戰(zhàn)略是包裝的頂層設(shè)計(jì)，包裝是對(duì)戰(zhàn)略的集中表達(dá)，戰(zhàn)略與包裝高度統(tǒng)一。三松在禮盒包裝的主視覺(jué)設(shè)計(jì)中其實(shí)就是對(duì)塞翁福幾個(gè)焦點(diǎn)符號(hào)“福馬”“福云”“福字”“福紅”的藝術(shù)化表達(dá)。禮盒形狀一如既往的采用了“屋頂盒”，寓意好、大氣、便攜、裝的多、空盒物流成本低。當(dāng)然，最終的禮盒設(shè)計(jì)效果與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的差異化是最基本的要求。
3，戰(zhàn)略型包裝，貴在取舍，贏在堅(jiān)持。
三松在近20年的客戶服務(wù)中，有些客戶越來(lái)越好，然而有些卻依然在原地打轉(zhuǎn)且有衰退之勢(shì)。這些原地打轉(zhuǎn)的企業(yè)，先避開(kāi)一些企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理之類問(wèn)題不談，從其包裝層面也可以看出問(wèn)題來(lái)，“戰(zhàn)略方向不清，受到誘惑太多，沒(méi)有堅(jiān)定的信念，患得患失”是他們停滯不前的重要原因。
世界上所有的成功企業(yè)、活得久的企業(yè)如可口可樂(lè)、雀巢、日本明治等都有兩個(gè)重要的特征，一個(gè)是堅(jiān)持，一個(gè)就是善變。堅(jiān)持就是對(duì)已經(jīng)確立的戰(zhàn)略方向不動(dòng)搖，死磕。善變就是善于針對(duì)環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整自己的營(yíng)銷思路。這里請(qǐng)注意了，是調(diào)整自己的營(yíng)銷套路，不是拋棄已確立的戰(zhàn)略方向。三松的戰(zhàn)略型包裝宗旨“一個(gè)包裝火十年，甚至更久”，說(shuō)得也是“堅(jiān)持與善變”的道理，并不是說(shuō)一個(gè)包裝十年一成不變，而是說(shuō)一個(gè)包裝要在繼承戰(zhàn)略方向與品牌基因的基礎(chǔ)上，如何與時(shí)俱進(jìn)的迭代，在默默的進(jìn)化，就是善變！這個(gè)包裝在消費(fèi)者眼中，感覺(jué)還是如初，但一直都在進(jìn)化，不老。
戰(zhàn)略型包裝，其實(shí)一點(diǎn)都不虛。如果你覺(jué)得虛，可能存在兩個(gè)可能，一是你認(rèn)知不深，初生牛犢不怕虎，你是小牛不是大老虎。二是你沒(méi)機(jī)會(huì)體會(huì)它的實(shí)與高，因?yàn)槟銏?jiān)持不到最后。
三松有很多“傻傻堅(jiān)持”的客戶，一堅(jiān)持就是5年、10年，有一天猛一回頭，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诟髯詧?jiān)持的領(lǐng)域已有建樹(shù)。如“光明米業(yè)”“五芳齋粽子”“你好鴨，新鹵食”“塞翁福，南北干貨”“大牧汗，地道草原羊肉”“松林田園鮮豬肉”“暖暖日記，少女衛(wèi)生巾”等等。
四，什么樣的公司更需要做戰(zhàn)略型包裝？
“戰(zhàn)略型包裝”重點(diǎn)是在“戰(zhàn)略”上。
想要回答“什么樣的公司需要做戰(zhàn)略型包裝”，首先要回答什么樣的公司需要做“戰(zhàn)略”。
戰(zhàn)略不是大公司的專利，戰(zhàn)略不分大小，關(guān)鍵在“想清方向，提出路徑”。大到國(guó)家，中到跨國(guó)公司，小到私人企業(yè)甚至是個(gè)人，都需要“好戰(zhàn)略”。
但是具有以下幾個(gè)特點(diǎn)的公司特別需要“戰(zhàn)略型包裝”。
1，初創(chuàng)型企業(yè)。
沒(méi)有渠道，沒(méi)有產(chǎn)品，沒(méi)有顧客，當(dāng)然更沒(méi)有品牌。
這類企業(yè)喜歡把自己比作從0到1，其實(shí)你是從0到0.1,這0.1的跨越尤為重要，很多企業(yè)死就死在冷啟動(dòng)階段。這個(gè)時(shí)候，做好戰(zhàn)略型包裝能夠幫助你在市場(chǎng)上占有一席之地，先活下來(lái)。三松上面提到的案例如“大牧汗”“你好鴨”等就屬于新品牌的創(chuàng)建，即0到0.1的階段。三松正確的戰(zhàn)略定位與實(shí)效的設(shè)計(jì)，協(xié)助這些新品牌渡過(guò)存活期，到了1的階段，從此有了更大的發(fā)展可能。
2，跟隨型企業(yè)。
這里說(shuō)的跟隨企業(yè)可以理解為“千年老二”，也就是常年位于品類市場(chǎng)的老二老三的位置，甚至更低的位置。依靠整個(gè)市場(chǎng)的存量活得似乎很滋潤(rùn)，但是永遠(yuǎn)超不過(guò)老大，且存在被玩死的風(fēng)險(xiǎn)。就像開(kāi)頭提到火腿腸領(lǐng)域的金鑼和雨潤(rùn)一樣，沒(méi)有自己的差異化戰(zhàn)略包裝，只能跟在老大后邊啃骨頭喝湯，大塊肥肉永遠(yuǎn)吃不到。
3，升級(jí)型企業(yè)。
消費(fèi)升級(jí)、新零售、新?tīng)I(yíng)銷已是大勢(shì)所趨，所有企業(yè)都必須面對(duì)。以前在市場(chǎng)上已積累了一定基礎(chǔ)的企業(yè)和品牌，面臨著營(yíng)銷的整體升級(jí)，包裝作為新?tīng)I(yíng)銷的核心組成部分，也自然需要進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。新零售新?tīng)I(yíng)銷環(huán)境下，包裝更是有了更大的舞臺(tái)，包裝有了更多的價(jià)值貢獻(xiàn)。包裝是媒介、包裝是廣告、包裝是數(shù)據(jù)、包裝是營(yíng)銷……。
需要轉(zhuǎn)型、升級(jí)的企業(yè)，到了應(yīng)該充分考慮包裝戰(zhàn)略性價(jià)值的時(shí)候了！
最后再提醒一下，在制定（包裝）戰(zhàn)略與執(zhí)行的過(guò)程中需要注意的幾點(diǎn)思維：
1，調(diào)查分析。
沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，直覺(jué)很重要，但是不要依賴直覺(jué)做判斷。畢竟你不是喬布斯，不能靠早晨照鏡子精準(zhǔn)做出戰(zhàn)略方向。實(shí)事求是很重要，實(shí)事求是不是想出來(lái)的，不是下屬的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來(lái)的，實(shí)事求是是老板或您自己跑出來(lái)的。毛澤東做到了實(shí)事求是，所以就贏得了江山。
2，揚(yáng)長(zhǎng)避短。
“揚(yáng)長(zhǎng)避短”看似是一句廢話，但很多人都做不到。面對(duì)困境或者對(duì)手，很多企業(yè)采取的是跟進(jìn)對(duì)方，補(bǔ)齊差距。但堅(jiān)持揚(yáng)長(zhǎng)避短則是找到一個(gè)揚(yáng)長(zhǎng)避短的領(lǐng)域，放大你的優(yōu)勢(shì)，并且限制你的弱勢(shì)。寸有所長(zhǎng)，尺有所短，別老是一只眼睛只盯著別人的長(zhǎng)，忘記了發(fā)揮自己的長(zhǎng)。
3，連貫性動(dòng)作。
打贏一場(chǎng)商戰(zhàn)，是一套組合拳，務(wù)必設(shè)計(jì)好你的出擊路徑。
4，老板們還是多考慮戰(zhàn)略的事情，別只指望下屬給你戰(zhàn)略建議。
除非你的下屬水平確實(shí)很高，其次就是你給的薪水夠多。
不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來(lái)掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰！
戰(zhàn)略和包裝本質(zhì)上是一回事，好的戰(zhàn)略型包裝能夠幫你成功冷啟動(dòng)，
少走彎路，領(lǐng)先對(duì)手。
