今天的課題有兩個：
（1）資源供應(yīng)型企業(yè)如何切入大眾快速消費(fèi)品市場？
（2）依靠低價位產(chǎn)品撐不下去了怎么辦？
課題一：從B2B到B2C的企業(yè)轉(zhuǎn)型
課題一：從B2B到B2C的企業(yè)轉(zhuǎn)型
藍(lán)莓種植企業(yè)主：老王
老王：在云南，我種植藍(lán)莓有二十幾年的歷史了，也算一個經(jīng)驗(yàn)豐富老農(nóng)民吧。我不做深加工，只管種植，一直供應(yīng)幾家藍(lán)莓深加工企業(yè)，像市場上XXX藍(lán)莓干，XXX藍(lán)莓汁都是用的我種出來的藍(lán)莓。
三松：既然供應(yīng)大品牌，那產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該是過硬的。
老王：那是肯定的啊。別的不敢說，從我手里出去的藍(lán)莓，沒有一個說不是的。
三松：供應(yīng)幾家大型企業(yè)，每年的利潤也挺可觀啊，日子應(yīng)該挺好過吧。
老王：哎喲，現(xiàn)在的種植成本很高的，一是人工成本，藍(lán)莓必須要人工采摘，為了保正產(chǎn)品的品相，必須用人一顆一顆的采摘。二是原料成本，因?yàn)槲覀円恢笔怯袡C(jī)種植，所以，化肥農(nóng)藥什么的一律不用，只能施用有機(jī)肥料。
三松：毛利怎么樣？成本高，你們銷售的價格相應(yīng)也會高吧。
老王：企業(yè)賣給消費(fèi)者的價格挺高，但是我們的毛利非常低，也就是勉強(qiáng)維持吧。和企業(yè)的相比，差遠(yuǎn)了。所以，這次我是鐵定了心要轉(zhuǎn)B2C，也就是要有自己的產(chǎn)品和品牌。
這個問題可以說是老生常談了，說到根上，就是一個“附加值”問題。從一個“微笑曲線”就可以看出，老王的種植處于曲線的最底端，也就是“組裝加工”層面，附加值低導(dǎo)致利潤率比較低，上游的產(chǎn)品開發(fā)／設(shè)計(jì)，以及下游的品牌營銷和售后服務(wù)都被B2C的企業(yè)占領(lǐng)了，中間的就是臟活累活還不賺錢的活。
之所以找到三松，老王心里最沒底的就是做B2B和做B2C有很大的不同。B2B只要種好自己的藍(lán)莓，把控好質(zhì)量和供應(yīng)就好了，其他的不用管，流程相對比較簡單。但B2C不一樣，要考慮的因素非常多，要切入什么市場，競爭是否激烈，市場空間有多大，消費(fèi)者的消費(fèi)能力和消費(fèi)偏好是怎樣的，產(chǎn)品如何實(shí)現(xiàn)差異化，新品牌如何創(chuàng)建，新品如何進(jìn)行冷啟動等等。
因此，三松建議B2B轉(zhuǎn)B2C企業(yè)，要走好下面四步棋。
第一步棋：找山頭-尋找品類藍(lán)海。
“市場藍(lán)�！钡母拍罟烙�(jì)你早就聽說了，市場藍(lán)海這個概念包含的因素太廣太寬泛，放到具體的操作層面，往往抓不到關(guān)鍵點(diǎn)�！捌奉愃{(lán)海”是進(jìn)行戰(zhàn)略思考的第一步，因?yàn)槭称菲髽I(yè)競爭到最后還是“品類的競爭”，企業(yè)興于品類的崛起，敗于品類的衰敗，一個品類的崛起往往能夠成就一個食品巨頭，一個品類的衰敗也往往導(dǎo)致巨頭走下坡路。
品類藍(lán)海說白了就是要尋找“品類的空白區(qū)域”。這個空白區(qū)域不是說市場上一點(diǎn)產(chǎn)品沒有，在中國基本上不存在完全純粹的空白市場。這里的“空白區(qū)域”一般指兩種情況：
第一種情況，大企業(yè)沒有做的或者沒有好好做的。
就拿藍(lán)莓來說，以藍(lán)莓為原材料的食品有很多，藍(lán)莓干，藍(lán)莓汁，藍(lán)莓酒等等。企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中，不要看哪個大企業(yè)做什么賺錢了就去做相應(yīng)的品類。大企業(yè)獨(dú)有的戰(zhàn)略資源，你是沒有的。跟大企業(yè)學(xué)，往往就是死。
你要研究的是，那些大企業(yè)沒有涉及的品類或者是涉及了但是沒有花大力氣去做的品類。大企業(yè)沒有涉足此品類的原因有可能是大企業(yè)預(yù)判這是個小品類，成不了太大的氣候（幾十億&百億規(guī)模），不值得他們花大力氣去推。這些品類往往就是你的戰(zhàn)略機(jī)會。如果你聚焦這些品類，做精做專，你就是這個細(xì)分品類的老大。
第二種情況：品類剛興起，沒有品類標(biāo)準(zhǔn)的時候。
不管是過去的殖民地時代還是現(xiàn)在的文明社會，一個新興產(chǎn)業(yè)的“拓荒者”往往是利益獲得最大者。前有搜索引擎的百度，后有電商的阿里巴巴，只要站穩(wěn)腳跟，成功的可能性很大。如果你要進(jìn)入的目標(biāo)品類，雖然大家都在賣產(chǎn)品，但是沒有領(lǐng)導(dǎo)者，消費(fèi)者也沒有固化的品類認(rèn)知。這個時候你完全可以進(jìn)入，建立統(tǒng)一認(rèn)知，創(chuàng)建品類標(biāo)準(zhǔn)。
第二步棋：插大旗-實(shí)效戰(zhàn)略定位。
第一步確定了，80%的老板接下來干的事情肯定是要設(shè)計(jì)包裝。這樣的老板基本上不合格，因?yàn)槟愀傻氖恰笆勘钡幕�，而不是“將”的活。你什么時候見過諸葛亮磨過刀，擦過劍？
“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”這才是老板的活，其中戰(zhàn)略是老板必須要想清楚的事情。戰(zhàn)略不是虛無縹緲的事情，戰(zhàn)略就是你要達(dá)到目標(biāo)的途徑和方法。切記，你要做的不是給團(tuán)隊(duì)定年度目標(biāo)（目標(biāo)不是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是達(dá)成目標(biāo)的方法）。
精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位能產(chǎn)生爆炸性的作用，王老吉把涼茶從藥用品中剝離出來定位怕上火的大眾消費(fèi)飲料就是個很好的例子。切入品類藍(lán)海后，就要對馬上進(jìn)入的“藍(lán)海品類”進(jìn)行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。
第三步棋：安營扎寨-品牌體系打造。
B2B業(yè)務(wù)的溝通是基于與所供應(yīng)廠商的關(guān)系，更偏向商務(wù)化溝通，而品牌體系的打造是與消費(fèi)者深度溝通的環(huán)節(jié)和步驟�；谀繕�(biāo)受眾的屬性和偏好，從品牌命名，品牌調(diào)性，品牌主張到品牌符號的全方位打造，為自己的品牌創(chuàng)建品牌資產(chǎn)。品牌體系的打造就是為自己的生意挖一條“護(hù)城河”，為自己安營扎寨，讓對手沒辦法對我們進(jìn)行攻城略地或者哪怕是攻擊我們，我們也能處于一個非常有利的位置，退可守進(jìn)可攻。
第四步棋：打響第一槍-實(shí)效爆品。
品牌初創(chuàng)時期，進(jìn)行全方位的產(chǎn)品開發(fā)是不明智的，尤其是在新品類沒有獲得普遍一致的認(rèn)知情況下。三松建議用一款產(chǎn)品進(jìn)行“冷啟動”，先把火燒起來，再加柴火。因?yàn)閯傞_始柴火（資源）不多，不可能把火撩的太旺，集中精力燒第一把火，再添柴火，就會越少越大。
爆品的推出是最考驗(yàn)專業(yè)水平的，從產(chǎn)品賣點(diǎn)的創(chuàng)意，到包裝形式的設(shè)計(jì)，價格錨的定位，上市推廣都是直接決定產(chǎn)品能否火爆的直接原因。
總結(jié)起來，如果想要從B2B走向B2C，要走好“四步棋”：
（1）尋找品類藍(lán)�！液蒙筋^；
（2）進(jìn)行戰(zhàn)略定位—插大旗；
（3）建立品牌體系—安營扎寨；
（4）爆款產(chǎn)品冷啟動—第一槍。
課題二：依靠低價位產(chǎn)品支撐不下去了怎么辦？
某曲奇企業(yè)品牌總監(jiān)：老李
老李：我們是做曲奇餅干的，2002年開始做那個時候整個品類還沒有現(xiàn)在這么成熟，我們有技術(shù)，有產(chǎn)品。當(dāng)時沒有錢做推廣，只是以“低價位”這個優(yōu)勢起量的�，F(xiàn)在一年做1.8個億。
三松：那也不錯啊，一年2個億應(yīng)該過的下去，但是你要說從02年開始做，15年了，才做到2個億，可能發(fā)展速度相對比較慢。
老李：是啊，剛開始還不錯，但是競爭者越來越多，這個品類很成熟了，沒有抓住一開始的機(jī)會，現(xiàn)在已經(jīng)晚了。
三松：現(xiàn)在面臨的核心問題是什么？
老李：現(xiàn)在主要是走線上商超渠道和電商，但是為了化解不同渠道之間的沖突，線上產(chǎn)品和線下產(chǎn)品是不一樣的�，F(xiàn)在出現(xiàn)的問題就是線下渠道的毛利太低，基本快做不下去了。您也知道，線下渠道的運(yùn)營成本越來越高，同品類的大品牌具有品牌效應(yīng)，具有很高的溢價能力，人家的價格比我們的高20%，但是我們依然賣不過人家。
三松：2002年品類崛起的時候，是你建立品牌最好的時機(jī)，那時候貪圖小利，錯過了品牌建立最好的時機(jī)�，F(xiàn)在品類成熟了，再想做品牌，給你家的機(jī)會和空間非常少了。
如果一家企業(yè)有品牌影響力以后，搞低價促銷比較容易，這是高位競爭；但是一家一直靠低價產(chǎn)品獲得優(yōu)勢的企業(yè)，想拉升自己的品牌影響力就非常難了，這是低位競爭。就像瀑布一樣，從20米高空往下流簡單，你要想把地面上的水往上噴20米，那就不容易了。
解決產(chǎn)品附加值問題，提高產(chǎn)品的毛利是這個問題的本質(zhì)。有可能嗎？有可能。
首先分析第一個問題，產(chǎn)品依靠低價賣了15年了，已經(jīng)具備了一定的客戶群體，這群顧客對你家的產(chǎn)品還是挺認(rèn)可的，不然也不可能生存這么久。但要想從現(xiàn)有低價產(chǎn)品上提高價格，那就是搬起石頭砸自己的腳。
在這樣的一個背景下，命題變得十分清晰：如何在保持現(xiàn)有低價位產(chǎn)品的銷量上，提升品牌的影響力，進(jìn)而提升產(chǎn)品毛利率？
進(jìn)行全面進(jìn)化。
第一步：必須要有進(jìn)化意識。
進(jìn)化是自然界的一個專有名詞，動物能夠不斷進(jìn)化，使得自己更適應(yīng)大自然，使自己的后代不斷繁衍；企業(yè)也是不斷進(jìn)化的，懂得進(jìn)化的企業(yè)就能更能適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境�；ヂ�(lián)網(wǎng)公司因?yàn)楸旧淼男袠I(yè)更新迭代快的原因，其本身的進(jìn)化也特別快。
就比如丁磊的網(wǎng)易，先是從門戶起家，后來開始做游戲，比如自己開發(fā)的《夢幻西游》，獨(dú)家代理的《**》、《爐石傳說》，再到后來的現(xiàn)象級游戲《陰陽師》；然后很早的時候丁磊就開始養(yǎng)豬；以及繁衍出的126郵箱、有道詞典和筆記、考拉海購、網(wǎng)易云音樂、網(wǎng)易新聞客戶端等等產(chǎn)品。網(wǎng)易作為一家“老”互聯(lián)網(wǎng)公司，其自身的進(jìn)化能力是非常強(qiáng)的。
第二步：產(chǎn)品進(jìn)化。
公司的戰(zhàn)略在一定意義上可以解讀為“產(chǎn)品即戰(zhàn)略”，尤其是快速消費(fèi)品企業(yè)。
前期如果是依靠低價產(chǎn)品來獲得競爭優(yōu)勢的，現(xiàn)在想依靠提高現(xiàn)有產(chǎn)品價格來提高毛利是不可能的，如果這么干，不光丟了老顧客，新顧客也沒有了。
唯一的策略是進(jìn)化開發(fā)“子品牌&新產(chǎn)品”。
全新的概念，全新的包裝形象，全新的產(chǎn)品賣點(diǎn)，全新的對位人群，全新的品相形態(tài)，全新的價格體系，也許你的內(nèi)容物沒有多大的變化，總之要“新”，讓新產(chǎn)品作為一個新的增長極，帶動品牌。
就像統(tǒng)一企業(yè)一樣，統(tǒng)一冰紅茶可謂是經(jīng)典中的經(jīng)典，價位一直是鐵打的3元-3.5元（根據(jù)渠道不同），隨著渠道成本的提高，這款飲料的毛利也是在下降的，只不過像統(tǒng)一的這種劇透，利潤再薄都有量撐著。統(tǒng)一并沒有提升冰紅茶的價格，而是采取子品牌和新產(chǎn)品的策略，用小茗同學(xué)來支撐茶這個品類的下一步發(fā)展。小茗同學(xué)在商超渠道價格在5元-5.5元左右。當(dāng)然，子品牌必須要擁抱新人群，一些social的東西是承接產(chǎn)品概念和人群互動的。
還有一個產(chǎn)品進(jìn)化比較典型的案例就是江小白。
在白酒市場持續(xù)低迷的背景下，江小白硬是殺出了一條血路。在中國，白酒市場大約有6200多億的市場，你再這么做，也碰不到天花板。但在2010年左右，中國白酒進(jìn)入了寒冬市場，不管是大品牌還是區(qū)域品牌，日子都不好過。這時候，江小白打出青春小酒的概念，以情懷為主要訴求，圈占新一代消費(fèi)群體。另外還有針對團(tuán)隊(duì)社交的拾人飲-團(tuán)隊(duì)建設(shè)神器。
江小白的出現(xiàn)是整體白酒市場的進(jìn)化，而不是一家企業(yè)的進(jìn)化。
也煩請各位企業(yè)家朋友記住一句話：你自己不進(jìn)化，別人就替你進(jìn)化。
第三步：品牌進(jìn)化。
品牌進(jìn)化指的是為了擁抱新一代年輕群體，提高產(chǎn)品的附加值而進(jìn)行的老品牌的升級進(jìn)化。
品牌進(jìn)化的成功勢必會帶給產(chǎn)品更多的產(chǎn)品附加值，帶來溢價能力。
小編認(rèn)為最近幾年品牌進(jìn)化比較成功的太平鳥算一個，從一個“鄉(xiāng)村風(fēng)”向“時尚精英階層”的完美化身。太平鳥的成功轉(zhuǎn)型我們可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：
（1）進(jìn)化品牌精神。
回顧這兩年太平鳥的大動作，在它即將走到第20個年頭的時候，有兩個字，被正式寫進(jìn)企業(yè)文化里，成為內(nèi)部員工的代指。
而到底什么是“鳥人”呢？在太平鳥的形象化解釋里，簡單點(diǎn)說，就是擁有像下面這些人一樣特質(zhì)的人。生而無畏、特立獨(dú)行、不忘初衷、源于專業(yè)、追求極致、熱血澎湃、是太平鳥希望從他們身上，想要汲取到的精神能量。進(jìn)而在落地的過程中，轉(zhuǎn)化成自己團(tuán)隊(duì)的內(nèi)驅(qū)力。也就是說，太平鳥在自我改造的時候，第一步是從企業(yè)的精神層面開始輸血的。
（2）品牌精神落地
在確立“鳥人”作為太平鳥的精神符號后，第二步太平鳥開始雙線并行，落地“鳥人”的場景。首先在線下，太平鳥不斷讓“鳥人”的身影，出現(xiàn)在離年輕人最近的地方。比如，2016年10月，太平鳥在寧波籌劃了首屆“鳥人音樂節(jié)”。MC Hotdog等多位先鋒音樂人，登場為“鳥人”獻(xiàn)聲。
2017年9月，太平鳥又?jǐn)y手風(fēng)暴電音節(jié)讓“鳥人”觸電，再一次和年輕人打成一片。
其次在線上，太平鳥則通過打造屬于自己的電商節(jié)——“鳥人狂歡節(jié)”，試圖從生活方式、產(chǎn)品本身、精神故事3個方面，來進(jìn)一步強(qiáng)化用戶之于“鳥人”的印象。還有紅花會，PGONE等當(dāng)紅人氣偶像。
（3）啟用KOL
除了確立品牌精神和落地以后，太平鳥啟用了李宇春／韓火火／王一博等，還成立了專門的網(wǎng)紅俱樂部。提升內(nèi)容營銷。
當(dāng)然，品牌的進(jìn)化必須有產(chǎn)品進(jìn)行支撐，太平鳥與ZARA的合作，舉辦“LIVE ON STAGE”走秀，500位年輕化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的加入等都是推動品牌進(jìn)化的主要動力。
三松營銷