第一把火:知己知彼
上任伊始,CIO們就應(yīng)當深入研究企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,了解企業(yè)數(shù)字化需求,并將自身能力與企業(yè)需求相結(jié)合。
兼顧業(yè)務(wù)與技術(shù)。如今,企業(yè)領(lǐng)導者接受并擁抱商業(yè)戰(zhàn)略與技術(shù)戰(zhàn)略的融合,這意味著企業(yè)高管在兼具商業(yè)頭腦和客戶導向的同時,還要能夠精通技術(shù)。有鑒于此,新任CIO應(yīng)當迅速摸清本企業(yè)的戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)和財務(wù)情況,以及當前的業(yè)務(wù)狀況和未來的趨勢。
著眼業(yè)內(nèi),放眼業(yè)外。新任CIO應(yīng)當深入研究行業(yè)動態(tài),了解合作伙伴和競爭對手利用技術(shù)推動數(shù)字化進程的情況。此外,對其他行業(yè)的研究也將有利于CIO知曉:在不斷變化、邊界全無的生態(tài)系統(tǒng)中還將出現(xiàn)哪些參與者,并準備與之展開合作。《埃森哲2015年技術(shù)展望》指出,81%的技術(shù)和業(yè)務(wù)領(lǐng)導都認為,隨著不同行業(yè)被各類平臺重塑為互聯(lián)互通的生態(tài)系統(tǒng),未來的行業(yè)界限將非常模糊;而75%的受訪者表示,下一代技術(shù)平臺會由行業(yè)而不是技術(shù)領(lǐng)袖所指揮。
深入探索。新任CIO應(yīng)抓住履新最初兩個月的機會,剖析企業(yè)文化以及企業(yè)對IT部門的看法。他們需要采取正式行動,收集有關(guān)現(xiàn)狀的重要信息,為后續(xù)制定切實可行的數(shù)字技術(shù)規(guī)劃奠定基礎(chǔ)。另外,他們還可通過由數(shù)據(jù)驅(qū)動的方法,為IT績效設(shè)立基準線,從而使IT部門在未來發(fā)展過程中展現(xiàn)出切實成效。
第二把火:推陳出新
對CIO而言,職務(wù)“形象”的重要組成部分之一就是擔任“創(chuàng)新設(shè)計師”的角色,交付數(shù)字化產(chǎn)品與服務(wù)。
明確高層利益相關(guān)方的需求。與高層領(lǐng)導交流,了解企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和要務(wù)、價值驅(qū)動因素、重要業(yè)務(wù)客戶以及技術(shù)期望。這些會談能夠影響并推動企業(yè)愿景構(gòu)建,使之更為著眼未來、雄心勃勃。企業(yè)愿景需要涵蓋業(yè)務(wù)和IT兩方面,同時具有潛在的顛覆性和激勵性,推動創(chuàng)新并直接影響企業(yè)的財務(wù)表現(xiàn)。IT團隊應(yīng)當利用這些洞見來建立短期計劃,以此展示自身有能力引領(lǐng)企業(yè)變革。
建立并保持發(fā)展勢頭,展示價值。新任CIO要通過與少數(shù)企業(yè)伙伴間的合作迅速做出成績,以此有效地展示價值,并為更大規(guī)模的行動計劃贏取支持。上任3至4個月以后,CIO應(yīng)當已能夠很好地維持發(fā)展勢頭。與其他部門聯(lián)手制定和實施短期項目,可以展示出IT部門優(yōu)化技術(shù)投資的能力及意愿。
從理想愿景向務(wù)實計劃轉(zhuǎn)變。新任CIO與業(yè)務(wù)同行的交流應(yīng)重點圍繞可執(zhí)行的戰(zhàn)略和可衡量的成果而展開。隨著IT轉(zhuǎn)型方案開始成形,權(quán)責劃分和決策架構(gòu)也逐步明確。證明自身團隊有能力快速決策和迅速執(zhí)行,有助于IT團隊的定位,即幫助企業(yè)履行承諾。
第三把火:精誠團結(jié)
《埃森哲2015年技術(shù)展望》研究報告著重闡釋了一個重要理念:領(lǐng)先企業(yè)正在從“惟我經(jīng)濟”轉(zhuǎn)向“伙伴經(jīng)濟”,探索數(shù)字化業(yè)務(wù)、客戶和協(xié)作網(wǎng)絡(luò),以一種以往絕不可能實現(xiàn)的方式構(gòu)造體驗和成果。
“伙伴經(jīng)濟”也為CIO提供了行動的參考,因為成功并非單單取決于IT運營及對其的管控能力,還取決于自己能否在企業(yè)內(nèi)外日新月異的數(shù)字化生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮協(xié)作力量。
尋找數(shù)字化盟友并攜手共贏。在上任的前幾周里,CIO應(yīng)與那些最精通技術(shù)的高管進行溝通,無需拘泥于他們的職務(wù)及企業(yè)內(nèi)部的報告架構(gòu)。比如,公司是否設(shè)立了CDO一職?CDO是指首席數(shù)字官,還是首席數(shù)據(jù)官?CMO(首席營銷官)是否覺得自己是技術(shù)大拿?通過了解和溝通,在4個月時間內(nèi),新任CIO將能發(fā)現(xiàn)企業(yè)中哪些人是“天生的盟友”,而哪些人還需進一步勸說疏導。
證明你在業(yè)務(wù)上值得信賴。除了找出懂技術(shù)的盟友,CIO還要為業(yè)務(wù)討論做好準備。他們應(yīng)當成為最廣泛意義上的企業(yè)領(lǐng)導者:描繪愿景、促進變革、勇于創(chuàng)新、構(gòu)建能力。CIO需要做好準備,將對話延伸到優(yōu)化成本和精簡流程以外的領(lǐng)域,從而積極推動創(chuàng)新及營收增長。在數(shù)字化時代,不管是CIO還是其他C級領(lǐng)導,都不應(yīng)只是自己領(lǐng)域的領(lǐng)頭人,還應(yīng)是企業(yè)業(yè)務(wù)的行家里手。以CIO為例,他們?nèi)羰菬o法迅速證明自己對業(yè)務(wù)走向了如指掌,他們的工作將很難開展。
溝通、交流、再交流。新任CIO必須是出色的溝通者,并隨時發(fā)揮上乘的溝通技能。他們應(yīng)當善于傾聽,并以飽滿的激情來表述復雜的數(shù)字化理念,利用各種演講技巧來激勵、動員各利益相關(guān)方。優(yōu)秀的CIO會在IT和業(yè)務(wù)部門之間建立起雙向交流的渠道。
第四把火:招賢納士
優(yōu)秀的IT團隊是CIO勝任工作的得力助手,新任CIO應(yīng)該在短時間內(nèi)組建一支堅強可靠的IT隊伍,這意味著要在評估現(xiàn)有人員資質(zhì)的同時,留意尋找頂級人才。
組建“夢之隊”。新任CIO必須在兩個月之內(nèi)甚至更短時間,清楚掌握團隊的整體能力以及成員們的個人才能。一支強大的團隊不僅要有幫助推動數(shù)字化議程的IT領(lǐng)導者,還要有負責技術(shù)把控的專家。另外,團隊中還要擁有具備商業(yè)思維者——包括企業(yè)架構(gòu)師、數(shù)據(jù)科學家、云設(shè)施專家以及軟件型網(wǎng)絡(luò)專家,這些人員也非常重要。
并非所有人都能認同新的IT議程。因此,問題的關(guān)鍵在于了解哪些人已與你處于統(tǒng)一戰(zhàn)線、哪些人還要溝通和說服、而哪些人不宜更進一步溝通。成功的CIO應(yīng)當行動迅速而果敢,立即開展必須進行的變革、招募新的人才,并吸納新的理念,絕不能貽誤良機。
打造團隊成員多種技能。正如新任CIO要兼具業(yè)務(wù)和技術(shù)素質(zhì),強大的團隊也應(yīng)包括IT專家以外的各種人才。團隊成員應(yīng)當認同企業(yè)敏捷性理念,并為決策流程帶來新的視角。要組建這樣的團隊,CIO必須通過團隊重組來使之承擔起相應(yīng)的風險(非傳統(tǒng)IT風險),對明智合理的嘗試予以獎勵,對失敗不要不加甄別地懲罰。此外,企業(yè)需要投資新的職業(yè)發(fā)展路徑和技術(shù)能力,這也有助培育適宜的IT文化并吸引人才加盟。
挖到新的頂級人才。IT部門成員的組成不要固步自封,還要放眼四海。在合作伙伴、咨詢機構(gòu)、競爭對手、自由職業(yè)者乃至眾包服務(wù)所構(gòu)成的廣闊外部網(wǎng)絡(luò)中,也能找到合適的能力支持。加強與IT領(lǐng)域以外的各方協(xié)作,將有利于借助合作伙伴的戰(zhàn)略能力,從而推動創(chuàng)新與戰(zhàn)略執(zhí)行。這種人才網(wǎng)絡(luò)正是成功的標志之一:埃森哲卓越績效IT研究顯示,每5家卓越IT績效企業(yè)中就有一家建立了全面的外包戰(zhàn)略,以此實現(xiàn)重要合作方與業(yè)務(wù)優(yōu)先事項的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,這一比例是其他企業(yè)的3倍還多。
當今世界充滿了不確定性,市場千變?nèi)f化。CIO尤其是新任CIO面對重重挑戰(zhàn),必須主動出擊、識別不確定性、引領(lǐng)創(chuàng)新、組建隊伍、構(gòu)建同盟網(wǎng)絡(luò),才能在企業(yè)技術(shù)變革大潮中引領(lǐng)風騷。
作者簡介:
戴安娜·貝松 埃森哲戰(zhàn)略咨詢部門董事總經(jīng)理
錢德拉·契托爾 埃森哲技術(shù)戰(zhàn)略咨詢高級經(jīng)理
