快消品B2B，目前迫切需要模式轉(zhuǎn)型。

B2B本來沒有坑，所謂的坑，就是你的模式選錯(cuò)了，方向找錯(cuò)了。如果方向錯(cuò)了、模式錯(cuò)了，最終難以達(dá)到期望的目標(biāo)。

市場(chǎng)永遠(yuǎn)不會(huì)：

沒有研究清楚快消品行業(yè)特點(diǎn)、渠道特點(diǎn)，能夠成就一套脫離快消品行業(yè)實(shí)際的B2B模式；

既不能滿足廠家需求、也不能滿足渠道商需求、也不能滿足終端商需求，能夠造出一套“天馬行空”的B2B模式來；

既不掌控商品資源，也不掌控終端資源，只靠一套APP，而能造就出一套有價(jià)值的B2B模式。

快消品B2B的本質(zhì)是改變和提升渠道效率。因此，B2B的發(fā)展必須要高度立足快消品行業(yè)實(shí)際，深度切入目前快消品渠道痛點(diǎn)，運(yùn)用鏈接、數(shù)據(jù)化等互聯(lián)網(wǎng)手段，切實(shí)從改變快消品流通渠道行業(yè)效率上去下功夫。

快消品B2B價(jià)值主要看為廠家、渠道、終端創(chuàng)造的新的價(jià)值，主要看為渠道帶來的價(jià)值增量。你能為渠道創(chuàng)造多少新的價(jià)值，你就有多少價(jià)值。你不能為廠家、渠道、終端創(chuàng)造新的價(jià)值，你就沒有價(jià)值。

價(jià)值的增量只會(huì)是來自兩個(gè)方面：

一是市場(chǎng)深度、廣度的覆蓋，帶來的新的市場(chǎng)空間；

二是改造現(xiàn)有市場(chǎng)模式、渠道模式，挖掘潛力、提升效率、降低成本、增加渠道效能，增加市場(chǎng)的有效產(chǎn)出，產(chǎn)生新的市場(chǎng)價(jià)值。

如果沒有帶來新的市場(chǎng)增量，不能產(chǎn)生新的市場(chǎng)價(jià)值，最多只是個(gè)市場(chǎng)攪局者。

探討B(tài)2B模式轉(zhuǎn)型，必須基于對(duì)未來快消品渠道模式發(fā)展的基本認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)確判斷。

從目前分析，未來的快消品市場(chǎng)營(yíng)銷模式必將發(fā)生重大變化。

消費(fèi)市場(chǎng)的分層化、小眾化、多元化必將導(dǎo)致產(chǎn)品的分層化、小眾化、多元化。隨著消費(fèi)需求更加個(gè)性化，分層化、小眾化、多元化、個(gè)性化將是快消品市場(chǎng)的主要發(fā)展趨向。越來越多的定位滿足大眾需求的產(chǎn)品將會(huì)失去市場(chǎng)。

在消費(fèi)升級(jí)、分層化的消費(fèi)市場(chǎng)變化環(huán)境下，大眾化的、低端化的產(chǎn)品市場(chǎng)將會(huì)逐步萎縮、下降，品質(zhì)化的、高端化的的產(chǎn)品市場(chǎng)將會(huì)得到較快發(fā)展。

在分層化、小眾化、個(gè)性化的消費(fèi)需求環(huán)境下，零售業(yè)態(tài)必將多元化。以經(jīng)營(yíng)大眾化產(chǎn)品、滿足大眾化需求的零售業(yè)態(tài)將會(huì)逐步失去市場(chǎng)。零售市場(chǎng)將會(huì)發(fā)展出更多的滿足個(gè)性化需求的新業(yè)態(tài)、新業(yè)種。

B2C將會(huì)得到更大的發(fā)展，將會(huì)是越來越重要的快消品營(yíng)銷渠道。不論是廠家的直接到C，還是渠道商、零售商的到C，都將是重要的渠道變革方向。譬如韓都衣舍、三只松鼠的模式。

鑒于消費(fèi)需求的分層化、小眾化、個(gè)性化，鑒于廠家要滿足這樣的市場(chǎng)需求，必將推出更多的分層化、小眾化、個(gè)性化的商品，會(huì)不斷的、大量的推出新品，產(chǎn)品的生命周期將會(huì)縮短。面對(duì)這樣的產(chǎn)品市場(chǎng)形勢(shì)，在現(xiàn)有渠道、終端難以承載的環(huán)境下，廠家必將組織渠道模式變革，B2B2B2C、自建渠道，必將是很多廠家的主要選擇。譬如泰山啤酒模式，自建渠道、直連消費(fèi)者。

在廣闊的快消品市場(chǎng)需求環(huán)境下，不論對(duì)一些廠家來講，還是從渠道需求來講，渠道商必將繼續(xù)會(huì)有較大的發(fā)揮市場(chǎng)價(jià)值的空間。但是渠道商必須要進(jìn)行深度轉(zhuǎn)型，由以商品為中心，轉(zhuǎn)型以消費(fèi)需求為中心、以客戶需求為中心。也就是隨著市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的倒置，市場(chǎng)的主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)由商品一端，轉(zhuǎn)向客戶一端、消費(fèi)者一端，渠道商的價(jià)值不再是從廠家拿到代理權(quán)，把商品銷售給終端零售商，以代理一個(gè)品牌的商品來應(yīng)對(duì)所有客戶的需求，要轉(zhuǎn)向根據(jù)不同的客戶需求組織不同的商品，滿足不同客戶的需求。渠道商需要研究客戶需求，創(chuàng)造客戶需求，滿足客戶需求。

在這樣的環(huán)境下，快消品流通渠道將會(huì)變得更加多元化：

廠家直連終端、消費(fèi)者的B2B2B2C模式（泰山啤酒模式）；

具有較強(qiáng)市場(chǎng)推廣能力的品牌專營(yíng)、品類專營(yíng)經(jīng)銷商模式（1919模式、嚴(yán)選模式、茅臺(tái)模式）；

具有較強(qiáng)服務(wù)終端零售能力的連鎖化體系模式；憑借自身打造的連鎖體系獲得商品的組織能力，圍繞自己的終端店體系打造一站式的商品服務(wù)能力。

總的看，未來的快消品流通渠道必將是多元化；必將是以客戶需求、目標(biāo)消費(fèi)需求為中心的多元化渠道格局。

未來快消品渠道變革的重要方向：商品及時(shí)、準(zhǔn)確、高效觸達(dá)客戶、消費(fèi)者。

徹底的解決目前的渠道分割、各自為戰(zhàn)、營(yíng)銷盲打、資源錯(cuò)配等嚴(yán)重問題。

實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的主要手段就是運(yùn)用鏈接、數(shù)據(jù)化等互聯(lián)網(wǎng)手段，實(shí)現(xiàn)渠道整合，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，提升渠道效率。

B2B改變渠道效率，必須是通過互聯(lián)網(wǎng)的鏈接與數(shù)據(jù)化。如果脫離了鏈接與數(shù)據(jù)化，就不可能改變渠道效率。

鏈接與數(shù)據(jù)化不能僅僅定位是裝一個(gè)APP，解決訂貨的鏈接。APP只能是一個(gè)工具，一個(gè)簡(jiǎn)單的連接手段。根本的問題是要全面建立數(shù)據(jù)化的鏈接，通過具備數(shù)據(jù)化的營(yíng)銷管理能力，改變渠道效率。

離開了全面數(shù)據(jù)化不可能改變渠道效率。

在這樣的形勢(shì)變化下，快消品B2B的轉(zhuǎn)型可以有四個(gè)方向：

--轉(zhuǎn)型為能夠承擔(dān)渠道推廣、管理、維護(hù)責(zé)任的渠道商：

渠道商的核心是商品組織能力、市場(chǎng)開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力。三只松鼠的模式值得借鑒。

轉(zhuǎn)型渠道商，自身需要具備較強(qiáng)的商品規(guī)劃組織能力，能夠根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)需求，目標(biāo)客戶需求，開發(fā)商品、組織商品，建立起有競(jìng)爭(zhēng)力的商品體系。

轉(zhuǎn)型渠道商，必須要自身具備較強(qiáng)的市場(chǎng)開發(fā)能力，不再依靠廠家的品牌力、市場(chǎng)力，自身具備市場(chǎng)的規(guī)劃、開發(fā)、覆蓋、服務(wù)、營(yíng)銷、管理能力。能夠建立起完整的、有價(jià)值的市場(chǎng)體系。

轉(zhuǎn)型渠道商，必須要具備較強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。具備做產(chǎn)品、做品牌、做市場(chǎng)的營(yíng)銷能力。江小白的案例值得借鑒。

轉(zhuǎn)型渠道商，是完全按照自己的目標(biāo)開發(fā)商品、規(guī)劃市場(chǎng)運(yùn)作、開展市場(chǎng)營(yíng)銷。廠家只是供貨關(guān)系。B2B成為一個(gè)強(qiáng)大的渠道商。

--轉(zhuǎn)型為能夠建立起穩(wěn)定的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系的連鎖零售商：

必須明確：

簡(jiǎn)單翻牌不是做加盟連鎖；

裝一個(gè)APP也不是做加盟連鎖；

這樣的所謂加盟不穩(wěn)定，無價(jià)值。

做加盟的正確路徑是從做店開始，不是從供貨開始。

從供貨開始做加盟，還是重走了經(jīng)銷商的老路。做便利店加盟必須從做店開始，從幫助小店改變、提升經(jīng)營(yíng)能力、管理能力、做店能力、數(shù)據(jù)化管理能力開始，從內(nèi)容上，與小店建立深度鏈接，從實(shí)實(shí)在在幫助小店提升業(yè)績(jī)、多掙錢取得小店的信任，從而建立其穩(wěn)定的有價(jià)值的連鎖經(jīng)營(yíng)體系。

要建立系統(tǒng)、完整的連鎖加盟管理體系。這是支撐企業(yè)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)。沒有完整、系統(tǒng)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募用斯芾眢w系作保證，所謂的舍命狂奔、10000家、幾萬家都是不切實(shí)際的，都將是過眼云煙。

B2B轉(zhuǎn)型發(fā)展加盟連鎖體系，特別要在發(fā)揮數(shù)據(jù)化管理上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。通過自身的技術(shù)能力優(yōu)勢(shì)，線上運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，切實(shí)能夠給小店帶來實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營(yíng)價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值。

--轉(zhuǎn)型為具有較強(qiáng)服務(wù)能力的服務(wù)商：

根據(jù)目前的市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境，必將有更多的B2B企業(yè)將轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，或者轉(zhuǎn)型為技術(shù)服務(wù)商、數(shù)據(jù)服務(wù)商，或者轉(zhuǎn)型為具備市場(chǎng)服務(wù)能力的市場(chǎng)服務(wù)商。

與廠家、經(jīng)銷商合作，抓住廠家、經(jīng)銷商也在探尋渠道轉(zhuǎn)型之際，借助廠家、經(jīng)銷商的商品資源、渠道資源、營(yíng)銷資源、團(tuán)隊(duì)資源，尋求全面合作，幫助廠家改變渠道效率。

與連鎖便利店企業(yè)合作，抓住連鎖零售企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求，依靠連鎖便利店現(xiàn)有的門店資源、供應(yīng)鏈資源、零售技術(shù)資源、物流資源，尋求聯(lián)合發(fā)展。

或者為廠家的B2B2B2C發(fā)展提供技術(shù)與市場(chǎng)服務(wù)。發(fā)揮自身的技術(shù)與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，成為廠家渠道模式轉(zhuǎn)型的技術(shù)服務(wù)商。

從一定角度上講，B2B本身就應(yīng)該是一個(gè)聯(lián)合、整合的模式。是B2B與當(dāng)前廠家、渠道商、零售商的聯(lián)合與整合。另起爐灶，單獨(dú)搞一套，不論是從社會(huì)角度講，產(chǎn)生了更大的資源浪費(fèi)，還是目前B2B的艱難發(fā)展的現(xiàn)狀，還是造成了一時(shí)的市場(chǎng)混亂，都是不合理的。

--轉(zhuǎn)型為能夠發(fā)揮交易撮合能力、服務(wù)能力的平臺(tái)商：

平臺(tái)模式是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下一種新的商業(yè)模式。從快消品渠道模式的發(fā)展實(shí)際來看，渠道商的商業(yè)模式性質(zhì)也是平臺(tái)化的商業(yè)模式，渠道商本身就是為廠家、終端提供對(duì)接的平臺(tái)。因此講，B2B轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的平臺(tái)商是一個(gè)重要方向。

從目前C端市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)實(shí)來看，既有綜合化的平臺(tái)—阿里、京東、蘇寧易購，也有大量的專業(yè)化的平臺(tái)—嚴(yán)選、唯品會(huì)、蜜芽等，也有大量的地區(qū)性的平臺(tái)。

從快消品渠道的發(fā)展趨勢(shì)來看，從實(shí)際的廠家、商家需求來看，未來具備較強(qiáng)撮合能力平臺(tái)模式將是重要的渠道模式之一。會(huì)有綜合化的平臺(tái)，也會(huì)有更多的垂直、專業(yè)領(lǐng)域的平臺(tái)，來滿足不同的廠家、商家市場(chǎng)需求。

平臺(tái)商必須具備的能力：

平臺(tái)本身的技術(shù)能力、生態(tài)化的服務(wù)能力，能夠?yàn)閮啥丝蛻魩�來最佳的交易體驗(yàn)；

平臺(tái)的資源整合能力：能夠有效整合品牌、客戶兩端資源，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。

在技術(shù)、生態(tài)化逐步成熟的環(huán)境下，最終拼的關(guān)鍵因素就是客戶、廠家。

從目前阿里、京東的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)來看，已經(jīng)非常明顯，一是拼流量就是拼客戶，二是拼廠家，控制廠家，削弱對(duì)手。

筆者：

鮑躍忠微信bc111246

高級(jí)經(jīng)濟(jì)師

國(guó)家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”專家

聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)高級(jí)咨詢師

鮑躍忠新快消、新零售創(chuàng)新實(shí)踐工作室