在華為、小米之后，又有幾家國內(nèi)手機(jī)廠商跳進(jìn)了“自研芯片”的圈子。長期以來，手機(jī)芯片等關(guān)鍵元器件一直是限制供應(yīng)鏈產(chǎn)能的一大命門，近段時(shí)間手機(jī)元器件成本的漲價(jià)也讓國內(nèi)手機(jī)廠商再度陷入被動。于是有媒體指出：自研芯片或是手機(jī)下一個(gè)變革的起點(diǎn)。
自研芯片領(lǐng)域不乏成功案例，國外的蘋果、三星，國內(nèi)的華為以及剛剛上路的小米，可解決供應(yīng)鏈、渠道等一系列問題的關(guān)鍵當(dāng)真是“親力親為”嗎?近日，資深媒體人秦朔老師和榮耀總裁趙明的一次對話，似乎揭示了手機(jī)廠商未來的制勝點(diǎn)，專利、渠道甚至是產(chǎn)品都只是表面因素，核心仍在于打造自組織的生態(tài)能力。
爆發(fā)式增長和漸進(jìn)性擴(kuò)張
盡管格局幾經(jīng)變幻，國內(nèi)手機(jī)市場一直流行著兩種文化，即爆發(fā)式增長和漸進(jìn)性擴(kuò)張。小米、OPPO、vivo無疑屬于前者，而后者也不乏有為之背書的品牌，比如華為、早期的聯(lián)想和中興。
很難從主觀上評判兩種“文化”的優(yōu)劣，在本質(zhì)上都屬于“紅利疊加”的產(chǎn)物。比如小米的崛起離不開互聯(lián)網(wǎng)模式的紅利，OPPO和vivo的亮眼表現(xiàn)與之在線下渠道的堅(jiān)持不無關(guān)系，即便是看似漸進(jìn)性增長的華為，也離不開3G、4G、消費(fèi)升級等一次次利好因素的出現(xiàn)。
實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長的手機(jī)廠商往往扮演著顛覆者的形象，正如互聯(lián)網(wǎng)模式對傳統(tǒng)運(yùn)營商模式的顛覆，OV的全渠道模式又引發(fā)了對互聯(lián)網(wǎng)模式的重新思考。爆發(fā)式增長是一個(gè)“做大”的過程，有機(jī)遇也有風(fēng)險(xiǎn)，且均在市場上一一驗(yàn)證。一種是刻意追求高銷量，不惜以免費(fèi)、虧錢的方式賣手機(jī)，最終對品牌形象、合作伙伴、用戶體驗(yàn)等造成難以挽回的損害。另一種比較聰明的是，在追逐高銷量的同時(shí)還試圖謀求利潤，在產(chǎn)品定價(jià)上主張入侵中高端市場，幸運(yùn)地收割了用戶和遠(yuǎn)高于競爭對手的營收。
作為戰(zhàn)場上的另一方，華為等漸進(jìn)性增長的廠商扮演了被顛覆的角色，本身就是市場上最早的一批玩家，也是所謂既得利益者。漸進(jìn)性擴(kuò)張是一個(gè)“做精”的過程，顛覆者的出現(xiàn)對這類廠商同樣形成了兩種刺激，要么審時(shí)度勢并在市場策略、技術(shù)研發(fā)、營銷手段等方面與時(shí)俱進(jìn)，從被顛覆的對象轉(zhuǎn)型為新格局的“弄潮兒”。要么因?yàn)閯幼魃系谋Ｊ鼐徛蛘卟豢戏艞壖鹊美妫瑢κ袌鲒厔莓a(chǎn)生誤判，最終徹底成了被顛覆的對象，這也是很多舊巨頭沒落的原因所在。
不過，從外界的因素來看，國內(nèi)手機(jī)市場的飽和以及全球手機(jī)市場增長趨緩都是不爭的事實(shí)，尤其是中國信息通訊研究院公布的數(shù)據(jù)顯示，2017年3月份國內(nèi)手機(jī)市場的出貨量出現(xiàn)了同比下降的態(tài)勢。對于這樣一個(gè)飽和的市場，新一輪爆發(fā)式增長的出現(xiàn)已經(jīng)是小概率事件，漸進(jìn)式擴(kuò)張將成為行業(yè)發(fā)展的主線。由此來看，華為、榮耀、OPPO、vivo、小米等其實(shí)站在了同一起跑線上。
為何會聚焦在自組織生態(tài)能力?
事實(shí)上，小米等選擇自研芯片并非空穴來風(fēng)。得益于華為的麒麟芯片，榮耀在供應(yīng)鏈、供應(yīng)商管理等方面具備先天優(yōu)勢，不需要仰人鼻息，特別在元器件成本上漲的情況下，這一能力顯得尤為珍貴。
然而在趙明給秦朔的答案中，卻并未刻意強(qiáng)調(diào)華為在研發(fā)方面的優(yōu)勢，而是歸因于“不停地?cái)U(kuò)大自己的能力邊界，把合作伙伴的能力變成我的能力”。聯(lián)想到趙明此前在GMIC上表達(dá)的“有朋友有未來”的生態(tài)觀，可以看出，華為與榮耀作為漸進(jìn)性擴(kuò)張的代表，所信奉的仍然是“向外擴(kuò)張的組織和不斷擴(kuò)展的邊界”。
無獨(dú)有偶，“游俠”凱文·凱利在《失控》一書中提出了“蜂群思維”，蜜蜂分群的時(shí)候，統(tǒng)治者不是蜂后，蜂后只能跟著，是蜂后的女兒們負(fù)責(zé)蜂群應(yīng)該何時(shí)何地安頓下來……蜂群思維的神奇之處在于，沒有一只蜜蜂在控制它，但是有一只看不見的手，一只從愚鈍的成員中涌現(xiàn)出來的手，控制著整個(gè)群體。凱文·凱利將其歸納為：放棄集中控制，打造自組織的生態(tài)能力。
而之所以將“自組織生態(tài)能力”形容為手機(jī)的下一個(gè)起點(diǎn)，原因在于這一思想已經(jīng)滲透到手機(jī)的供應(yīng)鏈、渠道、軟件生態(tài)等一系列環(huán)節(jié)中，并與傳統(tǒng)形態(tài)形成了顯著差異。
供應(yīng)鏈管理：蘋果式強(qiáng)權(quán)的“落敗”
喬布斯締造了蘋果的起死復(fù)生，但真正讓蘋果在新世紀(jì)走向巔峰的卻是繼任者庫克，而庫克曾是蘋果供應(yīng)鏈體系的掌門人。恰因如此，雖然外界追捧蘋果在產(chǎn)品上的成功，然而在友商中間，蘋果的供應(yīng)鏈管理卻被封為圭臬。
蘋果在供應(yīng)鏈管理方面的強(qiáng)權(quán)絕非以訛傳訛，在蘋果自身遭受盈利壓力時(shí)，逼迫供應(yīng)商降低元件或服務(wù)價(jià)格便成了直接選擇。比如從2016年第一季度開始，蘋果加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的嚴(yán)格管理和控制轉(zhuǎn)移，特別是要求中國臺灣相關(guān)的供應(yīng)商降價(jià)20%。但情況似乎出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，一則隨著蘋果出貨量的下滑，不少供應(yīng)商正在謀求降低對蘋果的依賴，比如富士康加強(qiáng)了與其他手機(jī)廠商的合作;二是不久前高通起訴了蘋果的四家代工廠，再次給供應(yīng)商敲響了警鐘：在蘋果的強(qiáng)勢和命令下，四家制造商不惜拒絕履行與高通執(zhí)行了近20年的協(xié)議，給自己造成了巨大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
國內(nèi)不缺少蘋果的追從者，以至于延伸到對供應(yīng)商的強(qiáng)硬管理上，此前也曾有媒體報(bào)道小米與供應(yīng)商關(guān)系中“量大欺人”的現(xiàn)象�？蓮�(qiáng)硬的前提是，手機(jī)廠商的出貨量基數(shù)很大，且一直在保持增勢。一旦這個(gè)前提被打破，沒有供應(yīng)商愿意與之“一榮俱榮，一辱俱辱”，表現(xiàn)出來的就是供應(yīng)鏈問題上的危機(jī)重重。
誠然，當(dāng)市場競爭趨于穩(wěn)定，爆發(fā)式增長成為小概率事件的情況下，供應(yīng)商也在謀求更加平等的供需關(guān)系。除了加強(qiáng)自身的研發(fā)能力，如何與供應(yīng)鏈企業(yè)實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化成為手機(jī)廠商需要思考的新問題，例如堅(jiān)持嚴(yán)格的供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)又保障供應(yīng)商的利潤，進(jìn)而在提升供應(yīng)商水準(zhǔn)的同時(shí)也加強(qiáng)產(chǎn)品的品質(zhì)，這大概就是蜂群思維中那只看不見的手。
渠道管理：不同定位下的商業(yè)抉擇
進(jìn)入2016年之后，國內(nèi)手機(jī)市場對渠道的討論空前的激烈，尤其是線下渠道大有被“封神”的跡象。一如當(dāng)年對互聯(lián)網(wǎng)渠道的追捧，大多數(shù)手機(jī)廠商在線下渠道的問題上，依舊表現(xiàn)出了一定的盲目性。
筆者比較推崇趙明關(guān)于“能力邊界”的說法，在巨頭林立的手機(jī)市場中，不同廠商之間有著不同的優(yōu)勢和劣勢，好比說OPPO、vivo在線下渠道上的強(qiáng)勢離不開近十年的深耕，與線下的一二級代理商形成了強(qiáng)大的利益共同體;再比如說小米、榮耀與生俱來的互聯(lián)網(wǎng)基因，對互聯(lián)網(wǎng)渠道和電商平臺有著良好的消費(fèi)者基礎(chǔ)。這些都是決定手機(jī)廠商渠道策略的參考。
不過，現(xiàn)實(shí)并沒有遵循理想中的發(fā)展軌跡，小米、魅族、金立甚至是錘子在線下渠道的布局上都略顯瘋狂。以小米為例，在積極推進(jìn)小米之家零售店的同時(shí)，還與連鎖巨頭迪信通等線下渠道商達(dá)成了相關(guān)合作。結(jié)果似乎有些不盡如人意，從今年2月份的線下銷量成績來看，OPPO以700.2萬臺的成績奪冠，vivo達(dá)到了617萬臺，小米僅為110.2萬臺，甚至與榮耀在“輕模式”下取得的207.5萬臺也相去甚遠(yuǎn)。
一個(gè)簡單的道理，銷售渠道和商業(yè)本質(zhì)并沒有必然的關(guān)聯(lián)，線上渠道和線下渠道對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)成本有著不同的要求，拿著線上渠道的結(jié)構(gòu)成本去沖擊線下市場，對渠道商乃至用戶都是一種傷害。按照自組織的原則，渠道商應(yīng)該具有自治的特性，沒有強(qiáng)制的中心特性。簡而言之，給渠道合作伙伴賺錢的機(jī)會，使其愿意進(jìn)行合作，愿意加大投入。
當(dāng)然，在供應(yīng)鏈和渠道管理之外，企業(yè)的內(nèi)部管理、用戶管理以及軟件生態(tài)等也可以看到自組織生態(tài)的趨勢。舉個(gè)例子來說，安卓的卡頓和碎片化一直是詬病的槽點(diǎn)，手機(jī)廠商也積極在這個(gè)層面進(jìn)行優(yōu)化，傳統(tǒng)的做法是提高硬件配置，再通過跑分向消費(fèi)者展示實(shí)力所在。但自組織生態(tài)下的做法，向上與軟件廠商合作進(jìn)行針對性的優(yōu)化，比如榮耀在“王者榮耀”、“陰陽師”等熱門游戲上與上游廠商的合作;向下積極收集用戶反饋，同時(shí)自身在產(chǎn)品上進(jìn)行嚴(yán)格的老化測試等，同樣是自組織的思路。
結(jié)語
手機(jī)行業(yè)的殘酷競爭隨著市場的進(jìn)一步飽和將會更加激烈，留給爆發(fā)式增長的機(jī)會也越發(fā)的渺茫，且以往的案例證明，短期的功利主義并不能形成能夠傳承的競爭力。這個(gè)時(shí)代，需要的是打造足夠良性的自組織生態(tài)。
