“我是NBA的粉絲，熱愛火箭隊，喜歡雷吉.米勒型的球員——一箭封喉的人，當(dāng)然，也是足球迷，阿森納的鐵桿�！卑⒗锇桶图瘓F(tuán)CEO張勇這樣定義自己的球迷身份。

沒錯，在出任CEO的這2年，張勇化身阿里的“雷吉.米勒”，充當(dāng)關(guān)鍵先生，逆轉(zhuǎn)乾坤，將公司股價從谷底拉上新高，使其市值達(dá)3000億美元(=5個百度=8個電信=10個萬科=12個聯(lián)通);同時，他也像阿森納教練溫格那樣，不斷運(yùn)籌帷幄，調(diào)兵遣將，帶著淘寶、天貓、菜鳥物流、阿里云等新老業(yè)務(wù)“跨越過泥沼，飛躍過滄�！�，走上超速發(fā)展的軌道。

如果說，馬云每年飛行800小時，是為阿里“天馬行空地拓展格局邊界”，那么，張勇每天工作14個小時，就是為它“腳踏實(shí)地地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)效能”。

正如《企業(yè)的性質(zhì)》所描述的那樣：只有企業(yè)內(nèi)部整合資源的效能高于市場，它才能持續(xù)發(fā)展、成長，當(dāng)它的效能低于市場，就會被市場中其他商業(yè)組織吞噬。一句話，不為獨(dú)占鰲頭的強(qiáng)者，便是任人宰割的牛羊。

張勇自然明白其中道理，因此，他一邊“建班子”，為各業(yè)務(wù)匹配“心思純粹的老大”，玩出不一樣的煙火;一邊“帶隊伍”，協(xié)調(diào)組織做“人性化的賦能(Enable)”，扎出不一樣的臺型。憑借這兩樣“秘訣”，才造就阿里如今的“祥瑞御兔，彈幕護(hù)體”。

建班子：找“純粹的老大”擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)

按照德國哲學(xué)家康德的說法：“人是目的，而非工具”，這句話在互聯(lián)網(wǎng)時代，尤其值得傾聽和實(shí)踐。

畢竟，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，讓“資本密集、勞力密集”的舊商業(yè)變成了“智力密集”新商業(yè)，有了人才有江湖，沒有人，只剩漿糊。尤其是阿里巴巴這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，更依賴于人才的智力輸出，才能不斷蛻變，竹林成海，生生不息。

而對于張勇這位CEO，要將馬云“新零售、新制造、新技術(shù)、新金融、新資源”的“五新”戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行，就必須先用對“人”，從而激化電商、云計算、物流、娛樂等各個業(yè)務(wù)線的化學(xué)反應(yīng)，沒有嘴炮浮夸，真正實(shí)力爆發(fā)。

就像如今淘寶的男一號蔣凡，他是友盟的創(chuàng)始人，友盟被收購以后，他成為了阿里人。2014年，阿里順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，全面發(fā)力(All in)無線，正做COO的張勇覺得這個85后不僅聰明、善于學(xué)習(xí)，更重要的是，他不苛求3.75的升職打分，不以獎金業(yè)績做行為導(dǎo)向，就是覺得淘寶無線化的事情有意思，有責(zé)任感，想與同事一起做些牛逼立體的變革。

因此，張勇才讓蔣凡主導(dǎo)淘寶升級，于是，他按照移動互聯(lián)網(wǎng)的使用習(xí)慣，改造手機(jī)淘寶，讓這個App擺脫了PC時代的“遺毒”，成功占領(lǐng)數(shù)億用戶的心智思維�！靶乃技兇獾娜瞬拍芨沙纱笫隆！睆堄陆忉尩�。

此外，同樣重要的是，業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍者也得是團(tuán)隊的“老大”，而非“老板”。在張勇看來，老板是自封的，員工對他客客氣氣，卻很難心意相通，而老大，則是“做別人不敢做的決定，承擔(dān)別人不敢承擔(dān)的責(zé)任，搞定別人搞不定的資源”，不是一出問題就讓下屬做“背鍋俠”，如此，以擔(dān)當(dāng)博得同仁們信任，讓團(tuán)隊同舟共濟(jì)，齊心協(xié)力，不忘初心，方得始終。

這樣一來，找到“心思純粹的老大”領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，將合適的人放在合適的位置，便實(shí)現(xiàn)《論語》中的:“為政以德，譬如北辰，居其所而眾星拱之�！庇纱�，阿里自然能突破“創(chuàng)新者的窘境”，不斷顛覆自我，玩轉(zhuǎn)“破壞性創(chuàng)新”，進(jìn)而不斷向前飛奔，速度是禮物，規(guī)模不是詛咒。

帶隊伍：用“人性的賦能”有效組織

當(dāng)然，在商業(yè)的賽場上，張勇作為阿里的教練，不僅要調(diào)兵遣將，確定陣容，更要會順時應(yīng)勢，組織有效戰(zhàn)術(shù)，塑造競爭優(yōu)勢，從而帶著隊伍從一個勝利走向另一個勝利。

要知道，互聯(lián)網(wǎng)時代，速生速朽，變化無常，管理的本源絕不再是建立一個四平八穩(wěn)的組織讓一切井井有條，而是要樹立一個核心的目標(biāo)，讓它帶著員工和組織構(gòu)架往前走。在張勇的心中，這個目標(biāo)就是“人性化的賦能”——授人以魚，不如授人以漁，“我為人人”之后，自然有“人人為我”。

一方面，對內(nèi)，阿里曾收購優(yōu)酷、UC、高德等互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域的大咖，但并沒像某些同行，用“休克療法”立即大刀破斧地調(diào)整人力配置、組織管理、運(yùn)營形態(tài)，而是考慮被收購方創(chuàng)業(yè)者和員工的心態(tài)，人性化地對接業(yè)務(wù)，先找到共同的利益點(diǎn)，將阿里的用戶、大數(shù)據(jù)、云計算等資源，按其需求賦能分配，讓它們實(shí)現(xiàn)原來“想做卻做不成的事情”。

由此，被收購的大咖們才能繼續(xù)在垂直領(lǐng)域內(nèi)聚能成勢，尖刀突破。否則，人心散了，組織亂了，隊伍難帶了，業(yè)務(wù)無人問津，企業(yè)一落千丈，并購就失去了意義。

另一方面，對外，阿里更多地考慮商家、創(chuàng)業(yè)者的實(shí)際需求，人性化地為其提供“智能客服”、“自動生成廣告圖片”等技術(shù)。由此，以內(nèi)生的實(shí)用工具，普惠更多小伙伴，讓他們提升效率、降低成本，阿里則因勢利導(dǎo)，構(gòu)建出一個更穩(wěn)固的“英雄聯(lián)盟”，進(jìn)而使其垂直業(yè)務(wù)深化、運(yùn)營國際化獲得更多友軍的“共振”，大家才能一起在翻山越嶺的另一邊可勁地High。

在張勇看來，這正是阿里作為商業(yè)生態(tài)的關(guān)鍵——組織價值鏈上的不同參與者，“助人者，人助之”，一起創(chuàng)造價值、重塑行業(yè)、闡述未來，實(shí)現(xiàn)共營、共生、共榮，進(jìn)而達(dá)到“重劍無鋒，大巧不工”的更高境界。

的確，懂得人性，才能善于激發(fā)，賦能給力，才能實(shí)現(xiàn)共贏，就像美國管理大師彼得.德魯克所說：“管理組織，就是先‘做對’，才能‘做好’”。

此前，馬云說：“CEO關(guān)鍵做兩件事，其一，當(dāng)所有人都沒有信心的時候，看到希望;其二，當(dāng)所有人都暢想未來的時候，看到麻煩，因為那可能是巨大的機(jī)會。”按這個邏輯，2015年，張勇上任，看到了希望，找到了秘訣，將阿里帶出谷底，如今，當(dāng)所有人都在為阿里暢想未來時，他又看到哪些麻煩和機(jī)會，那恐怕要等到下次，小郝子當(dāng)面向他請教了。