萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)證明線上線下融合是偽命題?
文/張陳勇
萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)第三任CEO李進(jìn)嶺入職一年就離職，這代表飛凡網(wǎng)進(jìn)展不如預(yù)期，飛凡網(wǎng)如此受到關(guān)注，不僅因?yàn)樗侨f(wàn)達(dá)的戰(zhàn)略項(xiàng)目，還因?yàn)樗腔ヂ?lián)網(wǎng)改造實(shí)體方面投入最大的實(shí)驗(yàn)之一。
萬(wàn)達(dá)擁有全國(guó)最大最強(qiáng)的實(shí)體商業(yè)資源，還投入50億巨資，如果這都做不好實(shí)體商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，那么憑什么說(shuō)線上線下融合是未來(lái)方向。如果飛凡網(wǎng)達(dá)到萬(wàn)達(dá)定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，那么就代表線上線下融合走通，代表未來(lái)商業(yè)將形成新格局。
本文解析三方面的內(nèi)容，一是萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)為什么難成功，二是萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)破局的心法，三是萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)破局的招法。
萬(wàn)達(dá)飛凡網(wǎng)為什么難成功
飛凡第一任CEO龔義濤在2014年3月離職，第二任CEO董策在2015年6月離職，據(jù)說(shuō)三任CEO的年薪分別是200萬(wàn)、450萬(wàn)和800萬(wàn)，從薪酬增長(zhǎng)幅度和離職頻率可以看出萬(wàn)達(dá)對(duì)飛凡網(wǎng)的重視和焦急。
王健林說(shuō)萬(wàn)達(dá)要打造全球最大O2O平臺(tái)，萬(wàn)達(dá)未來(lái)最有價(jià)值的版塊是飛凡網(wǎng)，目標(biāo)是在2018年實(shí)現(xiàn)盈利，在2020年實(shí)現(xiàn)百億利潤(rùn)并且上市。
飛凡APP為購(gòu)物中心，百貨等實(shí)體門店提供互聯(lián)網(wǎng)配套服務(wù)，消費(fèi)者可在飛凡APP上看到購(gòu)物中心及商家有什么活動(dòng)，有哪些商品，能用APP連接wifi，領(lǐng)優(yōu)惠券，找停車位，餐飲排隊(duì)，購(gòu)買電影票，還能支付和積分。
2016年飛凡新增合作購(gòu)物中心1799家，小型商家10萬(wàn)家，活躍會(huì)員1.5億人。飛凡網(wǎng)的目標(biāo)是要在2020年有7-8億用戶，有200萬(wàn)商戶入駐。目前中國(guó)在運(yùn)營(yíng)的購(gòu)物中大概有三千多家，如果算上大型百貨和超市，大概有一萬(wàn)家。
從數(shù)據(jù)來(lái)看，2016年飛凡是做出成績(jī)了的，問(wèn)題在于這些數(shù)據(jù)是否價(jià)值，據(jù)說(shuō)很多顧客并不知道自己已經(jīng)成為飛凡的會(huì)員，因?yàn)橹灰M(jìn)入飛凡網(wǎng)合作的購(gòu)物中心，連上wifi就自動(dòng)變成飛凡會(huì)員，這些所謂的會(huì)員，不可能使用飛凡APP，早晚會(huì)流失，長(zhǎng)此以往，與飛凡合作的購(gòu)物中心也感受不到飛凡的價(jià)值。
萬(wàn)達(dá)為了做成飛凡APP，投資控股了快錢，有了支付牌照，還投資控股了海鼎，控制了零售(便利店)系統(tǒng)服務(wù)商，萬(wàn)達(dá)不缺錢，不缺實(shí)體資源，為什么折騰好幾年，還是沒有真正把道路走通。
有人說(shuō)是因?yàn)槲幕瘺_突，萬(wàn)達(dá)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)負(fù)責(zé)，沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的靈活隨意，飛凡第一任CEO龔義濤說(shuō)在萬(wàn)達(dá)，通常先用PPT向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，所有事情批準(zhǔn)后才能做，而以前在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有這個(gè)習(xí)慣，一向是用發(fā)散思維的做事。
筆者(張陳勇)認(rèn)為，文化沖突并不是關(guān)鍵原因，阿里有最優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)文化，但推出的喵街，效果也是不佳，喵街的定位和飛凡相同，阿里還控股了銀泰百貨，在自營(yíng)購(gòu)物中心基礎(chǔ)之上，也是沒有把這條路走通。
筆者(張陳勇)認(rèn)為飛凡的關(guān)鍵問(wèn)題在于價(jià)值太小，不足以吸引消費(fèi)者，商業(yè)模式本身有問(wèn)題，對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目而言，做正確的事，比正確的做事更重要。
下圖是2005年淘寶網(wǎng)的首頁(yè)：
如果只把飛凡APP定義成提升顧客體驗(yàn)的購(gòu)物中心互聯(lián)網(wǎng)工具，那么連上wifi，找停車位，通用積分等還是有一些價(jià)值，能讓少部分用戶使用。
反之，如果萬(wàn)達(dá)對(duì)飛凡的期望是重塑零售體驗(yàn)與格局，要成為萬(wàn)達(dá)未來(lái)最大版塊，要在2020年實(shí)現(xiàn)百億利潤(rùn)，那么飛凡的使用場(chǎng)景和功能就一定需要更徹底的創(chuàng)新，必須要實(shí)現(xiàn)高價(jià)值。
飛凡的問(wèn)題在于，沒有足夠的價(jià)值，但沖得太快，飛凡在16年提出開放平臺(tái)戰(zhàn)略，大力發(fā)展各種購(gòu)物中心入駐飛凡APP，甚至進(jìn)行硬件補(bǔ)貼。在沒有用戶基礎(chǔ)的情況下，提出金融戰(zhàn)略，把飛凡放到金融之下，要用飛凡為金融引流，但飛凡真能吸引用戶增長(zhǎng)流量嗎。沒有用戶和商家的沉淀資金和行為數(shù)據(jù)，如何做好金融業(yè)務(wù)了。
筆者有一朋友在萬(wàn)達(dá)工作，他說(shuō)萬(wàn)達(dá)的管理特點(diǎn)是薪酬高，壓力大，業(yè)績(jī)導(dǎo)向，如果沒有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，那就調(diào)整思路，調(diào)整后如果還是沒有達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)，那就換人。萬(wàn)達(dá)把這樣的管理思路也用到了飛凡之上，定目標(biāo)，如果達(dá)不到，就換人，就提高激勵(lì)力度。
萬(wàn)達(dá)靠這套管理思路做出了偉大的成績(jī)，適合商業(yè)地產(chǎn)這類低風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力的傳統(tǒng)項(xiàng)目，但這套管理方法不適合飛凡這樣的高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新項(xiàng)目，針對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)高潛力的項(xiàng)目，騰訊的管理方式，應(yīng)該更合適。
對(duì)于創(chuàng)新項(xiàng)目，騰訊把技術(shù)、產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)整合到一起，形成小團(tuán)隊(duì)，容忍他們一段時(shí)間內(nèi)沒有產(chǎn)出，沒有具體的KPI目標(biāo)，只專注靈活創(chuàng)新，讓聽見炮聲的人做決策，快速反應(yīng)，多個(gè)小團(tuán)隊(duì)同時(shí)創(chuàng)新，相互PK，把資源和資金投入給其中的優(yōu)勝團(tuán)隊(duì)，微信、QQ秀都是這個(gè)機(jī)制下的產(chǎn)物。
飛凡網(wǎng)現(xiàn)在最大的目標(biāo)是找準(zhǔn)高價(jià)值商業(yè)模式，是從零到壹，而不是入駐多少購(gòu)物中心，多少用戶使用APP，事情本身錯(cuò)了，執(zhí)行力越強(qiáng)，結(jié)果會(huì)損失越多。
有些管理者擅長(zhǎng)執(zhí)行，能快速拓展市場(chǎng)，有些管理者擅長(zhǎng)協(xié)同，能解決復(fù)雜問(wèn)題，還有些管理者擅長(zhǎng)創(chuàng)新，對(duì)行業(yè)、消費(fèi)者和新技術(shù)有深厚的洞察力。
筆者(張陳勇)認(rèn)為，飛凡現(xiàn)在最需要的是擅長(zhǎng)創(chuàng)新，對(duì)線下商業(yè)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有深厚洞察力的經(jīng)理人，而不是執(zhí)行者和協(xié)同者。
綜上，萬(wàn)達(dá)對(duì)飛凡的心法應(yīng)該是，找到善于創(chuàng)新的經(jīng)理人，給予飛凡團(tuán)隊(duì)靈活度和自由度，小范圍試錯(cuò)，精益創(chuàng)業(yè)，用顧客使用頻率等數(shù)據(jù)構(gòu)建數(shù)據(jù)模型，證明是否有高價(jià)值，在有價(jià)值的基礎(chǔ)之上，投入資源和資金，再用萬(wàn)達(dá)高執(zhí)行力的管理方式，快速擴(kuò)張。
飛凡網(wǎng)破局的招法
前文說(shuō)了做出高價(jià)值，解決用戶需求痛點(diǎn)，才是飛凡網(wǎng)高速發(fā)展的基礎(chǔ)，那么具體應(yīng)該做什么了，不同人會(huì)提出不同的方案思路，筆者(張陳勇)在本段提出2套思路招法，以拋磚引玉，啟發(fā)更多想法和方案。
第一套招法：整合便利店
萬(wàn)達(dá)控股了海鼎，海鼎是國(guó)內(nèi)最大的零售系統(tǒng)服務(wù)商之一，號(hào)稱便利店之王，有2萬(wàn)多家零售門店使用海鼎系統(tǒng)。
海鼎的系統(tǒng)可以和飛凡APP深度融合，在便利店購(gòu)物，可以用飛凡積分抵扣部分商品價(jià)格，比如用2元+耗費(fèi)10個(gè)積分，購(gòu)買原本售價(jià)3元的可口可樂。
積分的來(lái)源是顧客在購(gòu)物中心支付得到的返利，而不是燒錢補(bǔ)貼。消費(fèi)者用飛凡APP在購(gòu)物中心支付，才能獲得積分，而積分只能在社區(qū)便利店抵扣現(xiàn)金。這樣就形成了單向閉環(huán)積分，而不是通用積分。
單向閉環(huán)的積分價(jià)值高于通用積分，購(gòu)物中心的商品和服務(wù)毛利高，單價(jià)高，商品價(jià)格不敏感，而社區(qū)便利店的商品毛利率低，單價(jià)低，價(jià)格敏感，它們正好互補(bǔ)。把購(gòu)物中心消費(fèi)的返利積分用在社區(qū)便利店商品的折扣上，會(huì)讓消費(fèi)者感受強(qiáng)烈的價(jià)值感，感覺很劃算。
在單向積分的使用場(chǎng)景下，積分能提高消費(fèi)者去購(gòu)物中心頻次，促進(jìn)消費(fèi)者到購(gòu)物中心消費(fèi)，在購(gòu)物中心支付返還的積分可以看出引流費(fèi)用，購(gòu)物中心距離消費(fèi)者遠(yuǎn)，而社區(qū)便利店距離消費(fèi)者近，能高頻的提醒消費(fèi)者。
同時(shí)，由于積分價(jià)值感更強(qiáng)，飛凡能用這套積分體系做出更多玩法，并且這樣做，也有了沉淀資金和消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)，能更好推動(dòng)萬(wàn)達(dá)金融業(yè)務(wù)。
第二套招法：近距離快送服務(wù)
消費(fèi)者追求更實(shí)惠，更便捷，更輕松，更愉悅的購(gòu)物渠道是零售業(yè)態(tài)變革的動(dòng)力，便利店滿足便利購(gòu)物需求，超市滿足一站式購(gòu)物需求，購(gòu)物中心滿足體驗(yàn)休閑購(gòu)物需求，它們各自側(cè)重場(chǎng)景不同。
所謂戰(zhàn)略就是站到未來(lái)看現(xiàn)在，總有一天，會(huì)出現(xiàn)這樣的零售業(yè)態(tài)，它能同時(shí)滿足便利購(gòu)物需求，一站式購(gòu)物需求和體驗(yàn)購(gòu)物需求，這個(gè)契機(jī)點(diǎn)，在于配送成本極低，當(dāng)無(wú)人機(jī)、自動(dòng)駕駛和人工智能成熟后，近距離快送一定能成為主流購(gòu)物方式，因?yàn)樗芡瑫r(shí)滿足商品多，送貨快和價(jià)格低，這三大需求。
B2C的中心倉(cāng)庫(kù)，由于距離遠(yuǎn)，無(wú)法提供10-30分鐘快速送貨的服務(wù)，便利店空間小，無(wú)法滿足商品齊全的的需求，所以近距離快送時(shí)代，一定是從大型門店(商業(yè)綜合體)發(fā)貨，大型門店不僅商品多，距離消費(fèi)者不遠(yuǎn)，而且有自然流量，能把體驗(yàn)購(gòu)物和商品展示結(jié)合起來(lái)。
什么樣的大型門店(購(gòu)物中心)最能切合近距離快送，從現(xiàn)在到機(jī)器送貨時(shí)代，也許只要10年時(shí)間，現(xiàn)在開始關(guān)注和準(zhǔn)備，并不算早，這10年會(huì)經(jīng)歷那些階段，如何發(fā)展，其中蘊(yùn)含巨大機(jī)會(huì)。
現(xiàn)在雖然還是人力送貨，每單送貨成本要7-10元，但已經(jīng)出現(xiàn)了積極案例，比如餓了么之類的外賣平臺(tái)，還有盒馬鮮生金橋店，他對(duì)附近5公里范圍區(qū)域提供最快30分鐘快送服務(wù)，每天線上訂單超過(guò)4000單，已經(jīng)能做到盈虧平衡。
筆者認(rèn)為，近距離快送蘊(yùn)含巨大價(jià)值，是下一個(gè)大機(jī)會(huì)，飛凡也可以多關(guān)注這個(gè)方向，筆者也準(zhǔn)備把未來(lái)關(guān)注方向放到近距離快送上，前幾天寫的盒馬鮮生系列文章就是研究這個(gè)問(wèn)題，歡迎同行加我微信(zcyshow)交流。
文/張陳勇 公號(hào)：老張聊零售 私號(hào)：zcyshow 專注快消零售創(chuàng)新
