案例 1

亞馬遜布局實體零售

2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開張了一家革命性的線下便利店——Amazon Go，徹底拋棄了傳統(tǒng)超市的收銀結(jié)賬過程。

消費者購物時只要用智能手機打開虛擬購物籃，傳感器系統(tǒng)會跟蹤定位自動識別顧客所選擇的商品；當(dāng)顧客完成購物時，走出便利店，傳感器會自動通知系統(tǒng)，對帶走的商品計價；購物單會自動在手機APP上彈出并完成結(jié)算。

便捷的購物方式，舒適的購物體驗是商家一直在努力實現(xiàn)的，也是新零售將會帶來的。

案例 2

阿里電商架構(gòu)調(diào)整

解決新零售痛點

2016年12月2日阿里巴巴CEO張勇宣布，天貓團隊和聚劃算團隊將全面一體化，天貓將成立三大事業(yè)組、營銷平臺事業(yè)部和運營中心，變陣為“三縱兩橫”網(wǎng)狀協(xié)同體系和若干獨立事業(yè)部的全新架構(gòu)。

將聚劃算打包進天貓，強化天貓在電商業(yè)務(wù)的核心地位，有助于集中優(yōu)勢資源對抗來自京東、唯品會等等B2C電商的競爭，而在阿里巴巴整個電商業(yè)務(wù)板塊中，天貓也提供了最重要的信譽保障，阿里此舉意在“將貓養(yǎng)肥”。

案例 3

淘品牌集合素型生活

玩新零售

作為新零售平臺業(yè)務(wù)模式的樣板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都開業(yè)，與59個互聯(lián)網(wǎng)品牌產(chǎn)生跨界合作，涉及服飾鞋包、家居家紡、智能家居、數(shù)碼科技等多品類商品。

2016年2月，阿里新零售業(yè)務(wù)建立，其業(yè)務(wù)模式是打通線上線下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時線下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類跨界+內(nèi)容立體+復(fù)合陳列的實體店，實現(xiàn)線上線下時時同款同價，每周百款同步上新，全新的線上線下打通的全新消費者購物體驗，24小時不打烊。

對于純電商品牌來說，要走新零售模式，與零售商近距離，入駐品牌集合店是節(jié)約線下布局成本的好方式。

案例 4

銀泰

借助云計算轉(zhuǎn)型新零售

隨著銀泰網(wǎng)體量的不斷擴大，支撐網(wǎng)站運營的技術(shù)架構(gòu)也迎來了新的挑戰(zhàn)，為了保障網(wǎng)站運行的便利、穩(wěn)定，銀泰網(wǎng)選擇了用云的方式來解決問題，利用以云計算為代表的新技術(shù)、以大數(shù)據(jù)為代表的新能源探索轉(zhuǎn)型的新思路。

大數(shù)據(jù)是新零售時代下的新能源，而且將是企業(yè)發(fā)展新零售的重要能源。

案例 5

王府井

全渠道升級 重新定位新零售

2016年11月底，王府井集團宣布成立全渠道中心，將原來的市場部、電商公司和全渠道項目合并重組，升級為直接歸屬集團總部中的一個重要業(yè)務(wù)中心。

成立全渠道中心是集團總部機構(gòu)調(diào)整的開始，王府井從集團層面重新定義了未來零售的方向。

王府井全渠道中心主要做三件事，第一做觸達通道，第二把門店現(xiàn)有的營銷數(shù)字化，第三在做好前兩者的基礎(chǔ)上建設(shè)數(shù)字化的和數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售能力。

新零售下，要將渠道暢通化、用戶、營銷數(shù)據(jù)可分析化、場景多樣化。

案例 6

國美

揭新零售途徑  重構(gòu)新零售版圖

國美新零售戰(zhàn)略：以“6+1”為價值創(chuàng)造觸點、以供應(yīng)鏈為核心競爭力的集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、務(wù)聯(lián)網(wǎng)于一體的新零售生態(tài)體。

用戶為王是國美重新定義零售的總原則；而“平臺為王”則表示國美將致力于形成門店為基礎(chǔ)的線下入口端和以“國美Plus超級平臺”為主流的線上入口端，將以“社交+商務(wù)+利益分享”為主導(dǎo)構(gòu)建開放平臺。

電商的社交化已是常態(tài)，未來，零售無論是從商家還是消費者角度都將是自由開放的狀態(tài)。

案例 7

蘇寧

新零售逆襲純電商

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電商巨頭逐步開始向線下沉淀。從阿里牽手蘇寧可以看到，線下零售店模式的優(yōu)勢仍是純電商無法觸達的。

蘇寧云商借助線上線下的多場景體驗和感知，線下的核心優(yōu)勢加上成熟的線上運行，有效地把購物體驗、導(dǎo)購、物流極致配送等雙線結(jié)合，蘇寧將在今年全面逆襲純電商。

場景的構(gòu)建是新零售時代重要的部分，特定的購物人群、節(jié)點，都需要不一樣的購物場景，從而帶給消費者更好的購物體驗。

案例 8

物美

“瘦身”轉(zhuǎn)型

做全渠道新零售商

物美深刻認識到，零售業(yè)的變革最終要回歸到本質(zhì)：靠商品本身和服務(wù)。

物美不僅通過店鋪商品吸引顧客，同時把渠道打開，走出去與批發(fā)、企事業(yè)單位進行聯(lián)合，用多渠道吸引來客。

物美將線上與線下通過采購與物流渠道有機結(jié)合在一起，滿足顧客不同渠道消費需求，主要得益于物美全渠道供應(yīng)鏈模式變革。

零售已經(jīng)沒有線上線下之分，新零售時代零售各端的協(xié)作，合理搭配，使未來零售流程更加優(yōu)化，效率更加高，成本更低。

案例 9

愛鮮蜂

數(shù)據(jù)驅(qū)動下的社區(qū)服務(wù)

愛鮮蜂利用了互聯(lián)網(wǎng)工具、移動終端定位技術(shù)方法、數(shù)據(jù)驅(qū)動的方式，讓小店開始經(jīng)營流量。

愛鮮蜂最初被資本看好，但是2015年下半年資本市場轉(zhuǎn)冷；2016年年初，生鮮電商、社區(qū)O2O連遭變故，愛鮮蜂的困境可以說是行業(yè)的一個縮影。

愛鮮蜂商業(yè)模式較為薄弱， 2016年11月美團的投資不僅僅為愛鮮蜂帶來了重要的資金支持，更重要的是帶來了豐富的流量和成熟的運營體系。

案例 10

食得鮮

以智能互聯(lián)網(wǎng)+生鮮模式

升級新零售

食得鮮基于智能互聯(lián)網(wǎng)+生鮮模式構(gòu)建以生鮮為入口的智趣生活平臺。

智聯(lián)寶社區(qū)化生鮮電商解決方案以2億基數(shù)的龐大新興中產(chǎn)階級為服務(wù)對象，以萬億容量生鮮市場為切入口，搶占“三個入口”即：以平臺型智能硬件搶占用戶入口，以下午茶搶占CBD業(yè)務(wù)入口，打造以社區(qū)化生鮮為入口的智趣生活平臺。

智能化是未來零售電商的一大趨勢，智能化互聯(lián)網(wǎng)將會給未來零售帶來不一樣的交易方式，給用戶帶來不一樣的購物體驗。

來源：中國電子商務(wù)研究中心