聯(lián)商網(wǎng)消息：在傳統(tǒng)商超不斷凋零的現(xiàn)在，便利店異軍突起增長強(qiáng)勁。零售業(yè)的2017年將可能發(fā)生重大變化，對此聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)邀請專家教授，便利店領(lǐng)域高管討論2017年便利店的大概趨勢。下面是節(jié)選聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任周勇教授的發(fā)言。

聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問團(tuán)邀請理由：周勇曾任上海某著名國有零售公司總裁，現(xiàn)為上海商學(xué)院教授，聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任，深耕零售領(lǐng)域幾十年，對零售領(lǐng)域各個板塊理解深刻。

先說幾個觀點(diǎn)：

1.記者說“便利店大戰(zhàn)”，我覺得，便利店大戰(zhàn)其實是不存在的!因為便利店就是“守株待兔”!這個行業(yè)有兩個小故事，反映了便利店的營運(yùn)要點(diǎn)。一個故事是說——有個便利店在一條“交通干道”上，公交車站離店鋪有幾十米距離。店長覺得偏離車站，生意不好做，于是就動起了“小聰明”，每天晚上把那個公交車站向自己的店鋪位移幾米，一周下來，公交車站被搬到了店門口，于是，生意也就漸漸好一起了。這也許不是一個真實的故事，但這個故事反映了便利店店長的普遍心態(tài)。另一個故事是——一家便利店的門口有棵不大不小的樹，遮擋了便利店的門頭，店長感覺自己店鋪的“透視性”收到樹枝的遮擋而影響生意，便動腦經(jīng)把樹弄死了。弄死樹像殺死人一樣，都是有罪的。但這也反映了便利店店長的普遍心態(tài)——便利店必須有“透視性”“可接近性”“流動性”。

2.關(guān)于便利店的選址。先進(jìn)社區(qū)-退出社區(qū)-再進(jìn)社區(qū)，這是一個過程。無論臺灣還是大陸上海，第一代便利店是開在社區(qū)的。剛開便利店感覺人在社區(qū)，開的又是小超市，正如羅森張總所說的小超市，我們稱為“迷你超市”，因為是小超市，所以進(jìn)社區(qū)理所當(dāng)然。但后來發(fā)現(xiàn)，社區(qū)的便利店與超市競爭，沒有任何優(yōu)勢!大賣場甚至把免費(fèi)班車開到小區(qū)門口，把客人接走。于是便離開社區(qū)重點(diǎn)尋找街角、商務(wù)、學(xué)區(qū)、公交、地鐵等商圈的鋪面，后來羅森還進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，。。。。再后來，人們發(fā)現(xiàn)社區(qū)有了便利店的新機(jī)會，如全家進(jìn)入社區(qū)，賣豆?jié){賣飯團(tuán)賣三明治，711開進(jìn)上海的商務(wù)樓內(nèi)部，成了商務(wù)樓的食堂!總之是提供餐飲服務(wù)。

3.便利店也包圍不了超市，壓根就是兩個不同時代的產(chǎn)物。超市是經(jīng)濟(jì)不景氣的產(chǎn)物，便利店的歷史比超市更悠久，國外是現(xiàn)有便利店后有超市，所以，兩者定位很清晰，消費(fèi)者也很容易接受。我國是現(xiàn)有超市后有便利店，所以，總是把便利店當(dāng)小超市。

4..便利店與超市不同，超市可以收購，便利店無須收購。也許，現(xiàn)在有了新邏輯!但我覺得，一夜之間可以翻牌，為什么還要收購，似乎沒有這個必要。以后再發(fā)展“區(qū)域加盟”。

5.便利店不僅僅是流動客，更是流動性的固定客。上班買早點(diǎn)，下班買點(diǎn)吃點(diǎn)好吃的補(bǔ)充能量，這就是常態(tài)化的流動性購物，每天的客群與客流是相對穩(wěn)定的!所以，便利店也做起了會員制積分等營銷活動!不是一錘子買賣。從前講超市是固定客，便利店是流動客!所以，便利店不是單純的流動客，而是相對穩(wěn)定的流動客!但中國人的口味實在太復(fù)雜，靠便利店不能完全滿足他們的口感!所以，飯菜需要經(jīng)常更替!

6.便利店能不能賣菜?如今賣菜的渠道大概有八種：菜場是第一渠道;菜場門口的菜店是第二渠道，這兩種渠道同時使用;超市大賣場等是第三渠道;小區(qū)出入口的微菜店是第四渠道;網(wǎng)購是第五大道;農(nóng)場直供是第六渠道;產(chǎn)地直銷是第七渠道;展示銷售等是第八渠道。做生鮮的，如果不送貨到家，送到顧客回家路上順路經(jīng)過的便利店也行。在上海1號線莘莊地鐵北廣場有一家位于地下室的“聯(lián)華超市”，我看一定是加盟店，但我經(jīng)常去，不僅有蔬果，還有海鮮與河鮮，品種雖然不多，但解決新鮮的晚餐是足夠了，所以，乘地鐵回家，就會去那里順路買點(diǎn)。如果事先在網(wǎng)上訂貨，到地鐵下來的時候拿走，我覺得很方便。至于盒馬鮮生與便利店如何結(jié)合，不知道他們有什么創(chuàng)新的思路?

下面講五個問題，(1)便利店連鎖;(2)便利店作用;(3)便利店功能;(4)便利店模式;(5)成本與效率

(一)便利店連鎖

1.便利店是一個很妖的行業(yè)，大家都說“好”，但就是不太賺錢。以上海為例，內(nèi)資大型便利公司名義上有賺錢的，其實都不賺錢;外資便利店如全家聲稱2014年已經(jīng)盈利，但像7-11仍然漫步前行，問他們?yōu)槭裁催@么慢?講到租金壓力。我在十多年前就說過“便利店不好玩”!在2001年我在公司與當(dāng)時的內(nèi)資便利店聯(lián)華快客、良友便利、21世紀(jì)便利(現(xiàn)在已經(jīng)掛了)等，以及外資便利店羅森(那時候全家、7-11還沒有進(jìn)上海)、喜士多等的競爭過程中，只想快點(diǎn)開店，達(dá)到一定規(guī)模就能盈利。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)：行業(yè)中傳說的“便利店開到300家是基本規(guī)模，在這個規(guī)模上才能盈利”的說法也是忽悠人的!現(xiàn)實情況是：開得越多，虧得越多。當(dāng)開到1000家的時候發(fā)現(xiàn)：前500家經(jīng)營情況比后500家好!原因很多，其中一個很重要的原因是：急速開店，忽視了質(zhì)量。另一個原因，7-11的前副總謝健南來上海與我們交流時說的話，當(dāng)時感覺不好聽，事后覺得很有道理。他說：“便利店靠系統(tǒng)制勝，靠核心能力制勝，店多有時候不僅不是優(yōu)勢，反而是劣勢”。

2.另一個想法似乎有道理，但事后感覺也沒有道理。這話是——為了保證規(guī)范運(yùn)作，以直營為主。結(jié)果是：直營體系下的門店營運(yùn)照樣五花八門。到如今，也以上海為例，外資便利店的加盟占比已經(jīng)達(dá)到60%，但過去十五年來，內(nèi)資便利店的加盟占比還沒有超過30%。沒有能力做加盟或擔(dān)心加盟會出問題的企業(yè)，做直營其實也沒做好。

實際情況是：公司小的時候，統(tǒng)一營銷是有戰(zhàn)斗力的;公司大了，便利店分為不同商圈、不同模式，再以統(tǒng)一營銷為主導(dǎo)，恐怕不利于市場競爭，而需要實施差異化營銷。

3.作為一個特例。上海的羅森便利，與其他便利公司有較大差異。羅森便利在上海便利店行業(yè)屬于第二梯隊(第一梯隊是先驅(qū)，后來全軍覆沒，成了先烈，如來自香港的百式便利;第二梯隊包括羅森、可的、快客、良友、85818即后來的光明便利;第三梯隊是好德、21世紀(jì)、喜士多;第四梯隊是全家;第五梯隊是7-11;第六梯隊是易捷、昆侖好客與互聯(lián)網(wǎng)便利店)的“師傅級”便利店品牌。上海華聯(lián)羅森有限公司自1996年2月成立以后，曾經(jīng)在上海乃至全國便利店行業(yè)創(chuàng)造了眾多“第一”，也是上海便利店第三梯隊初創(chuàng)時期學(xué)習(xí)的樣板。羅森用的“慢工”，本土企業(yè)用的是“快功”，快慢功夫，各有道理，如今在上海共生共榮。

公司總經(jīng)理張晟說，便利店是一種“制造型零售業(yè)態(tài)”，自制食品也是羅森便利的一大特色，如整根香蕉做成的奶昔蛋糕，奶香濃郁，甜而不膩，吃過以后都很想買幾份送給朋友品嘗。

我曾經(jīng)帶上海商學(xué)院的學(xué)生對上海便利店市場進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)：全家在上海獨(dú)占鰲頭，但羅森便利的“變臉術(shù)”年輕人很是喜歡。以往在課本上所說的“連鎖經(jīng)營”都強(qiáng)調(diào)“統(tǒng)一”，但羅森則專注于“差異”。張總說，羅森與其他便利店相比，最大的不同點(diǎn)是——臉長得不一樣!羅森為了迎合不同消費(fèi)群的需求，開發(fā)了不同類型的羅森便利，如“百元羅森”、“自然羅森”、“醫(yī)院羅森”、“地鐵羅森”、“郵政羅森”、“動漫羅森”、“藥房羅森”等等。不知道以后還會出現(xiàn)哪些更奇特的羅森!柯南羅森早在2012年落戶上海，自然羅森(NATURAL LAWSON)也已經(jīng)在“上海環(huán)球金融中心”開業(yè)。我們期待著羅森能在上海開出更奇葩的便利店!

他們還把便利店從理念上改為“便利站”。其實，“便利站”的概念在上海大約是2003年就提出來了，是作為政府的一個便民利民項目在便利店設(shè)置金融服務(wù)設(shè)施。(有照片，照片上講話的是馮國勤副市長，坐著的從左到右是當(dāng)時的商委副主任任文燕——行業(yè)稱為“上海超市的外婆”，楊德新——農(nóng)工商超市集團(tuán)董事長，該集團(tuán)現(xiàn)擁有好德、可的便利)

4.對便利店連鎖的幾點(diǎn)小結(jié)：

(1)“地盤優(yōu)勢”沒有轉(zhuǎn)換成“品牌優(yōu)勢”，所以，規(guī)模大了以后反而使顧客體驗差了

(2)缺乏持之以恒的產(chǎn)品開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)最好是全員發(fā)動，甚至讓消費(fèi)者高頻參與。如羅森，發(fā)動全體員工開發(fā)出適合上海人口味的“羅宋湯”與“酸辣湯”;并打造以“甜品羅森”為特色的下午茶。

(3)兩個積極性沒有很好把握。一個是總部的積極性，另一個是店鋪的積極性。凡是做得好的便利店體系，兩個積極性能夠很好激發(fā)出來。

(4)便利店概念固化，缺乏創(chuàng)新。在互聯(lián)網(wǎng)時代，便利店、服務(wù)站、收發(fā)站、生鮮店、水果店、咖啡店、早餐店、快餐店、面包房、加油站、食堂、修理店、求助站、洗衣店、充值站、新品推廣站等等，都有可能融合在一起，從而變成了一個復(fù)合店。

(5)加盟仍然是一個基本的發(fā)展趨勢，應(yīng)該積極推廣。

(6)人用得太多。下面有個圖，是歐洲加油站便利店，我把它稱為“一人便利店”，加油站、司機(jī)休息室、便利店三個基本功能，就只有一個人。人多，肯定做不好便利店。

(7)技術(shù)方面雖然不是一個大問題，但系統(tǒng)優(yōu)化、接口優(yōu)化、分析優(yōu)化、設(shè)備優(yōu)化等，肯定要時時關(guān)注。如最近出現(xiàn)的無人收銀便利店。

(8)把追求創(chuàng)新與效率養(yǎng)成一種習(xí)慣是好的，但是，為新而新，就有可能出現(xiàn)很多“偽創(chuàng)新”與“偽效率”，主要是認(rèn)定了一些“偽問題”與“偽需求”。

(9)連鎖體系的組織架構(gòu)需要更有機(jī)動性與戰(zhàn)斗力。一個連鎖體系，從營運(yùn)層面來說，店鋪開發(fā)是頭，商品與營運(yùn)是兩個手臂，兩個腳分別是物流與信息，肚子里裝著“信息處理能力”、“創(chuàng)新開發(fā)能力”、“人心激發(fā)能力”、“財務(wù)運(yùn)作能力”、“協(xié)同合作能力”、“傳播觸達(dá)能力”，這六個能力中，前兩個是“腦子”，后三個是“人財物”，最好兩個分別解決供應(yīng)鏈與消費(fèi)者兩個方面的問題。其中，商品與營運(yùn)，是兩個主體部分，在我國這兩個方面基本上采取相互牽制的管理辦法，實際上，這兩個部門的合作應(yīng)該多于牽制，所以，與其由兩個總監(jiān)管理，還不如由一個“副總級別”的高管來統(tǒng)一管理，這樣能使連鎖公司更善于協(xié)同、應(yīng)變，也更機(jī)動靈活。

(二)便利店作用

便利店的升級有利于改善流通面貌。我國大店越來越高大上，但全國90%以上的小店仍然很破舊，與我們所處的時代格格不入，也與發(fā)達(dá)國家存在很大差距。這種差距實際上反映了國民生活水平的差異。所以，便利店的升級換代有利于改善整個國家流通終端的面貌，將徹底改變內(nèi)貿(mào)流通格局。商務(wù)部折騰“內(nèi)貿(mào)流通體制改革”選擇了九個城市作為試點(diǎn)，不僅他們自己沒有弄明白到底要改什么，九個試點(diǎn)城市更是在云里霧里實施“一年見效”的“快速改革”。

(三)便利店的功能

便利店的社會功能在演變。對便利店的很多期望與很多問題，有些是真問題，有些是假問題。

(1)便利店在我國目前仍然是一種補(bǔ)充的零售業(yè)態(tài)，所以，其社零占比不高，這與日本社會有很大差異。我們對便利店不能有超越其能量的過高期望。

(2)便利店的功能，從日雜店-餐飲店-服務(wù)站(羅森提法)-社區(qū)店。一步步在演變，從目前主流的需求狀況來,多種即刻需求，在不同品牌、不同城市、不同商圈、不同立地中有不同的表現(xiàn)。可見我國便利店不是一種或幾種模式，而是多樣化模式。習(xí)慣需求(固定的流動客，如餐飲)，零星需求(如小區(qū))，臨時需求(如醫(yī)院)，應(yīng)急需求(如家里來客人，沒有冰塊)，過往需求(公交等)，消遣需求(書報零食)，時尚需求(新品，甜品，好吃的東西，好玩的東西)，派生需求(作為服務(wù)站，如快遞，煤氣充值，交付罰款等)。這八種“即刻需求”，各有訴求重點(diǎn)，有些店可以滿足各類需求，有些店只滿足其中部分需求!應(yīng)該有一個品牌引導(dǎo)。

(四)便利店模式

我國便利不是一種或多種模式問題。有三股力量在不同空間的運(yùn)作，連鎖便利約8萬家強(qiáng)，夫妻店約170萬家，不到5%。這是5：95的關(guān)系!到底是誰厲害還不好說，但有一點(diǎn)是可以肯定的：連鎖店是生存在夫妻店的層層包圍與滲透之中的，而不是在連鎖店的狹縫中求生存。另一股力量是電商，天貓與京東都想做小店的B2B生意，未來如何，還不好說，但我覺得這是很好的嘗試。誰會成為未來的主導(dǎo)者?我覺得是品牌商，連鎖的品牌商，通過特許加盟、委托加盟、區(qū)域授權(quán)等各種方式，發(fā)展品牌連鎖。

(五)成本與效率

主要不是租金問題。涉及多個問題：

(1)租金問題。租金僅僅是經(jīng)營問題，主要是銷售不行，才會感覺租金貴。

(2)組織問題。夫妻店用2個人，連鎖店用6+1或7+1，現(xiàn)在有些連鎖店在試圖做人員“減1”的減法，盡管能節(jié)省成本，但不解決機(jī)制與管理體系問題，成本肯定降不下來。

(3)跨界合作問題。由于目標(biāo)不一致，業(yè)務(wù)的持久性有待驗證，如到店取貨，便利店希望達(dá)到引流目的，但執(zhí)行以后發(fā)現(xiàn)，到店取貨的客人常常沒有閑工夫再買東西。取貨就走人，結(jié)果便利店白忙乎!所以，上海的有些便利店現(xiàn)在不想干這種“搬磚頭”的活了。如良友便利。

(4)政策配套問題。盒飯等餐飲功能的發(fā)揮，涉及到政府管制層面的問題，小餐飲店賣個盒飯沒啥人去管，便利店規(guī)范運(yùn)作以后就有人來管，還要發(fā)執(zhí)照。什么該管，什么不該管，政府沒有想明白。政府研究項目外包，做出來的東西常常不符合企業(yè)實情，與行業(yè)發(fā)生很多矛盾。自說自話，自以為是地制定規(guī)制，或在“領(lǐng)導(dǎo)批示”“領(lǐng)導(dǎo)講話”“領(lǐng)導(dǎo)授意”制定出來的條條，常常從一開始就已經(jīng)“失效”，那是廢紙!我曾經(jīng)在北京商務(wù)部聽到商務(wù)部原副部長姜增偉說過一句話——無夢制定規(guī)范要多聽聽企業(yè)的意見!我覺得這是政府主管部門應(yīng)有的立場、態(tài)度與作風(fēng)。

(5)跨界合作問題。如公用事業(yè)收費(fèi)，煤氣充值，由于利益方面的考慮，上海全家便利承擔(dān)部分煤氣充值服務(wù)功能后，就不能拉卡，充值限額3000元(僅是指上海松江地區(qū)。對用地暖的家庭來說，3000元煤氣，一個冬天還不夠用)。這說明要打通跨界合作的場景或平衡各方利益，有些需要商家商談，系統(tǒng)接口優(yōu)化，設(shè)備更新，有些需要政府規(guī)制的改善。

(6)核心能力問題。商品品類管理與臺賬圖落實得不夠徹底，這是一個內(nèi)部管理問題。老牌的便利公司都認(rèn)為便利店的核心競爭力之一就是臺賬圖。實質(zhì)是“定區(qū)”“定架”“定數(shù)”等問題(定區(qū)域定貨架定數(shù)量)。

(7)商品開發(fā)問題。沒有拿手絕活，商品沒有亮點(diǎn)，沒有給顧客提供清晰的進(jìn)店來的理由，這是不少內(nèi)資便利店的通病!我看到全家的蛋筒冰淇淋很不錯，所以有時候會在有全家便利店的地鐵站下來，吃一個冰淇淋再上路，我也會特地停下腳步，到羅森店買一個甜品。。。這都是做得比較好的樣板。711雖然也很好，但店太少，所以就沒法更多地去吸引顧客。也許這是他們的漸進(jìn)式戰(zhàn)略的一部分�？傊�，得給顧客一個進(jìn)店的理由，這就是拿手絕活與特色產(chǎn)品!

（來源：聯(lián)商網(wǎng) 木魚）