近日，繼坦途哥11月01日在本公眾號(hào)上發(fā)了《對不起，你們推崇的新零售代表名創(chuàng)優(yōu)品掛科了》這篇文章之后，就不斷有零售業(yè)內(nèi)人士來（微）信來文交流對福州萬象城、冠超市、玩覓（ONEMIX）、名創(chuàng)優(yōu)品等多家優(yōu)秀新零售代表的看法。
同樣來（微）信交流的還有中國百貨商業(yè)聯(lián)合會(huì)品牌中心副秘書長虎艷玲女士；
交流之余，虎秘書長問到：你對圈內(nèi)近期對百麗國際業(yè)績、市值雙雙下降事件的報(bào)道怎么看？——作為中國百貨商業(yè)聯(lián)合會(huì)品牌中心的主負(fù)責(zé)人，她對中國商業(yè)零售的品牌供應(yīng)商一向都是比較重視和關(guān)注的！
虎秘書長說需要有光——于是就有了本文。。。
1、百麗國際牛在哪呀？
作為由單個(gè)百麗（BALLE）女鞋品牌孵化與構(gòu)建而成的超級(jí)鞋業(yè)艦隊(duì)，百麗國際在中國乃全球商業(yè)史上都算是一場極大的奇跡——翻開百麗國際的履歷：
全國大型零售企業(yè)商品銷售調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，2015年度女皮鞋產(chǎn)品市場綜合占有率前10名中，有6個(gè)品牌屬于百麗國際集團(tuán)，它們分別是百麗（第一），他她（第二）、天美意（第三），思加圖（第五），百思圖（第七）和森達(dá)-女鞋（第九）；其經(jīng)營的品牌不但包括男女鞋，同時(shí)在價(jià)格定位方面，也囊括高、中、低各種檔次，可滿足不同層次客群的需求，此外，他們還是中國體育用品最大零售商之一（代理品牌包括：Nike、Adidas、LiNing以及著名牛仔褲品牌Levis等）。
走進(jìn)中國任何一家商場，只要有女鞋區(qū)的地方，幾乎都有百麗旗下品牌的身影在中國絕大多數(shù)的商場中，百麗體系的品牌柜位數(shù)都能占到鞋類的1/3—1/2，高的甚至達(dá)到2/3。。
由于其掌控的品牌眾多，旗下各品牌銷售力及影響力又多屬于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平，在規(guī)模勢能與品牌勢能的雙重疊加之下，其在供（應(yīng)商）零（售商）博弈中優(yōu)勢盡顯，其毛利率可以達(dá)到驚人的62%。。。
毛利率高還不可怕，可怕的是在這些強(qiáng)勢品牌組合之后，其對鞋行業(yè)的壟斷與掌控力——針對強(qiáng)勢競爭對手或挑戰(zhàn)者，其可以通過收購或封殺予以應(yīng)對；針對市場增長問題，可以通過新品牌孵化實(shí)現(xiàn)內(nèi)增長；針對零售商利潤博弈，其可以通過掌控的多品牌同進(jìn)同出予以應(yīng)對。
最著名的莫過于與鄭州丹尼斯的供零博弈大戰(zhàn)：在一次同城零售促銷大戰(zhàn)中，由于與丹尼斯談不攏，百麗體系宣布全體系品牌集體封柜抗議——見過商場欺負(fù)供應(yīng)商的，沒見過供應(yīng)商把商場欺負(fù)成這樣的�。ó�(dāng)然，坦途哥以前所在的商場，也沒少受百麗的欺負(fù)。。。不縮了。�？s多都是累。。。。
在百麗國際巔峰時(shí)期，其市值高達(dá)1500億元，超過國美、蘇寧、百聯(lián)、大商等中國其他所有“零售千億俱樂部成員”。
從企業(yè)價(jià)值的評估角度而言——這種由品牌勢能與規(guī)模矩陣聯(lián)合構(gòu)建的高供應(yīng)鏈掌控力幾乎為企業(yè)構(gòu)建了不可跨越的護(hù)城河，企業(yè)價(jià)值（直接反應(yīng)出來就是企業(yè)市值）自然勝人一籌！
基于在供應(yīng)鏈中的強(qiáng)勢話語權(quán)（如同很長時(shí)間內(nèi)市場對蘋果的估值那樣），以及企業(yè)可持續(xù)孵化新成長業(yè)務(wù)（品牌）的能力，市場對百麗國際數(shù)十倍的高市盈率并不過分。。。
從這個(gè)角度而言，把顛峰時(shí)期的百麗國際與蘋果進(jìn)行對比并不為過，對于市場、投資者而言，大家投注的只是這個(gè)勢能能保持多久——在新趨勢出現(xiàn)之前，所有人都認(rèn)為這個(gè)護(hù)城河牢不可破，堅(jiān)不可摧。。。
2、千億市值剩四百（億），技術(shù)、人品還是模式問題？？
然而，與受電商沖擊短短幾年就風(fēng)光不再的零售實(shí)體店一樣，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，百麗國際通過10來年辛苦打造的品牌集群在受到電商渠道及新興鞋品牌的沖擊，銷售業(yè)績自2012年起就出現(xiàn)疲軟的勢頭——用坊間的說法就是：通過品牌集群構(gòu)建的護(hù)城河，在電商這個(gè)“空軍”面前形同虛設(shè)，因此城墻輕而易舉地就被攻破了。。。
業(yè)內(nèi)對百麗業(yè)績持續(xù)下滑的報(bào)道《百麗國際之殤：一代鞋王 因何隕落》
從百麗國際的應(yīng)對措施來看，公司也早早就通過“觸電”來響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零售趨勢的變革——公司不但在天貓、京東等各大平臺(tái)上開設(shè)旗艦店，同時(shí)也早早就自主設(shè)立了鞋類垂直門戶網(wǎng)站“優(yōu)購網(wǎng)”，這種依托強(qiáng)大自營品牌集群，通過布局自營B2C網(wǎng)絡(luò)商城平臺(tái)的做法貌似可行——自主經(jīng)營即保證了對品牌、客群、數(shù)據(jù)的掌控力；在其他平臺(tái)上開設(shè)專營店也能確保線上流量不流失，與線下渠道并行不悖。
百麗國際的自營B2C商城優(yōu)購網(wǎng)
然而，市場最終反應(yīng)出來的情況卻是：雖然渠道增加了，但企業(yè)的業(yè)績、利潤全全面停滯不漲，公司市值更是持續(xù)暴跌。
市值反應(yīng)的不單是業(yè)績，還有對企業(yè)盈利可持續(xù)性及未來成長空間（即企業(yè)勢能）的預(yù)期，因此市值領(lǐng)跌藍(lán)籌股正說明了市場對百麗國際的前景非常不看好，那么問題來了。。。
市場認(rèn)為百麗國際當(dāng)前的舉措錯(cuò)在哪兒了？
在坦途哥（C8888888866666）看來，百麗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型至少c存在如下幾個(gè)核心缺憾：
（1）戰(zhàn)略短視，缺乏戰(zhàn)略升緯的思維：
作為一家上市企業(yè)（特別是市值已達(dá)千億量級(jí)），公司在金融層面的運(yùn)作能力顯然與市值不匹配�。�
新金融時(shí)代，每個(gè)千億級(jí)企業(yè)都有其必然性，參考2015年中國A股，市值過千億的企業(yè)有46家，除了工商銀行、中石油這些萬億俱樂部及國企外，其中僅4家為民營企業(yè)，分別是分眾傳媒、美的電器、溫氏股份、上海萊士，這些企業(yè)能達(dá)到千億市值，或在各自領(lǐng)域擁有壟斷地位，或擁有高成長空間，但他們的共通點(diǎn)都是普遍擁有強(qiáng)大的資本運(yùn)作能力。
再參考BAT帝國版圖我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，BAT之所以市值能超過千億美元（百度沒達(dá)到），除了他們在各自領(lǐng)域強(qiáng)大的話語權(quán)與掌控力外，圍繞核心業(yè)務(wù)（搜索、電商、社交）進(jìn)行關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的投資布局成為支撐他們高營收、高回報(bào)、高市值最核心的要素！
百度產(chǎn)業(yè)帝國
阿里巴巴產(chǎn)業(yè)帝國
騰訊產(chǎn)業(yè)帝國
反觀百麗集團(tuán)！在新的競爭環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該設(shè)法在“產(chǎn)融結(jié)合”層面有更多的作為，但從企業(yè)近年來采取的措施來看，公司更多精力都放在解決全渠道經(jīng)營、應(yīng)對百貨零售渠道向購物中心轉(zhuǎn)型等“具體業(yè)務(wù)及運(yùn)營層面”了， 對新環(huán)境下的產(chǎn)業(yè)、金融格局的急劇變革視若無睹，沒有充分依托上市公司的融資平臺(tái)及高市值的勢能展開產(chǎn)融層面的運(yùn)營。
（2）業(yè)務(wù)組合單一，無產(chǎn)業(yè)思維及生態(tài)思維
從坊間的報(bào)道來看，近期有鞋類媒體以《百麗悄悄地干了這三件事，會(huì)發(fā)生什么？》來為百麗站臺(tái)，認(rèn)為百麗正走在正確的變革路線上，該媒體指出百麗目前正在做的三件事分別是：
A、渠道、供應(yīng)鏈、O2O多方入手，欲實(shí)現(xiàn)鞋類業(yè)務(wù)根本性變革（即銷售渠道從商場向購物中心、OUTLETS、線上等全渠道轉(zhuǎn)化，供應(yīng)鏈效率優(yōu)化提升，嘗試O2O線上線下融合打通等）；
B、整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化，運(yùn)動(dòng)、服飾首超過鞋類業(yè)務(wù)（即商品組合逐步從鞋類向高成長性的運(yùn)動(dòng)、休閑服飾類延伸并調(diào)整側(cè)重）。
C、三大數(shù)字化轉(zhuǎn)型，變革零售模式（即聚焦消費(fèi)者數(shù)據(jù)數(shù)字化、生產(chǎn)環(huán)節(jié)數(shù)字化、業(yè)務(wù)營運(yùn)數(shù)字化）。
在坦途哥看來，這三件事在企業(yè)運(yùn)營的“勢、道、法、術(shù)、力”五個(gè)緯度內(nèi)，該文章提及的都只是具體業(yè)務(wù)與運(yùn)營層面，即只解決了企業(yè)經(jīng)營“術(shù)”層面的問題，根本不能解決當(dāng)前企業(yè)勢能被逐步削弱的問題�。。。�！也未能給百麗集團(tuán)提出一條具成長空間的可持續(xù)發(fā)展之”道“。。
以優(yōu)購網(wǎng)為例：封閉的B2C模式解決不了企業(yè)成長性及產(chǎn)業(yè)掌控力問題，與自主投資自建平臺(tái)相比，更好的做法應(yīng)該是通過并購第三方平臺(tái)以保證平臺(tái)獨(dú)立性（致步步高王填總：此原理同樣適用于步步高與云猴網(wǎng)�。源蚱菩聵I(yè)務(wù)的成長天花板——太多企業(yè)吃過內(nèi)生新業(yè)務(wù)的虧了（沃爾瑪花30億美元收購JET不止是因?yàn)閯?chuàng)始人 矢志想打敗亞瑪遜，而是沃爾瑪自營電商平臺(tái)近親繁殖不起來； BAT高市值的核心原因不是他們掌控的數(shù)據(jù)，而是他們對新業(yè)務(wù)的體外孵化模式與能力；京東從B2C到開放平臺(tái)，才真正解決了持續(xù)增長問題）。
（3）重復(fù)做加法，而非內(nèi)容的重構(gòu)
消費(fèi)場景從百貨向購物中心、線上、移動(dòng)端等全渠道轉(zhuǎn)型過渡，企業(yè)原勢能并不適用于新渠道，同時(shí)在顧客生活方式多樣化的背景下，公眾對鞋類商品的需求也呈多樣化趨勢——網(wǎng)絡(luò)上誕生的大量款式、質(zhì)量、價(jià)格、風(fēng)格為導(dǎo)向的長尾（新）品類進(jìn)一步對公司現(xiàn)有品牌集群造成沖擊。
公司增加了網(wǎng)絡(luò)渠道，卻沒應(yīng)新消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變品牌組合與結(jié)構(gòu)（商品與品牌組合仍聚焦在適銷商場渠道為主的商品與品牌，如2013年收購擁有SKAP品牌的龍浩公司，2016年與國際知名牛仔品牌Replay戰(zhàn)略合作在大中華地區(qū)的業(yè)務(wù)等）。
說白了，收購SKAP也好，將產(chǎn)品線從鞋類延伸到牛仔、休閑也好，都只是繼續(xù)在做原渠道的重復(fù)疊加與增量（是加法，不是乘法，更不是倍增。。），在實(shí)體渠道的規(guī)模、品牌矩陣、產(chǎn)品集群構(gòu)建起來的壁壘被打破之后，企業(yè)需要提升到產(chǎn)融結(jié)合層面對企業(yè)勢能進(jìn)行重構(gòu)！重構(gòu)！重構(gòu)��！
重構(gòu)：把坦克解構(gòu)——再重新構(gòu)建成飛機(jī)，你會(huì)么？
百麗集團(tuán)的CEO盛百椒說：市場很嚴(yán)峻，它不允許我們不去正視我們存在的問題，它決定著公司的存亡，所以新的模式必須開始大膽嘗試，讓新的模式重新變成我們的核心競爭力。每一個(gè)百麗人，在思想上要有舍得精神，工作習(xí)慣上要根據(jù)市場發(fā)展去改變，懂得取舍。同時(shí)，要記住我們做的是一件普通的事，我們不具備特殊的才能，要想做好，唯有奮斗�！�
要坦途哥來說，企業(yè)的重構(gòu)根本就不是“員工要有舍得精神、工作習(xí)慣上要根據(jù)市場發(fā)展去改變，懂得取舍”之類的，重構(gòu)成敗的核心根本就在于決策者、決策層��！如果那些董事不是拿錢擺著好看的話，應(yīng)該好好跟CEO一起聊聊在新環(huán)境下，如何將利用企業(yè)當(dāng)前勢能，進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)組合的重構(gòu)�。ǘ且髥T工如何如何。。。）
3、展望：百麗國際可選擇的轉(zhuǎn)型路徑？
那么，百麗國際應(yīng)該采取哪些手段進(jìn)行戰(zhàn)略緯度的升級(jí)，以應(yīng)對新環(huán)境給企業(yè)帶來的巨大挑戰(zhàn)呢？坦途哥近日一直在蠱惑幾位微信好友一起研究中國百億市值的企業(yè)與千億企業(yè)之間的區(qū)別以及百億向千億挺進(jìn)過程中的注意事項(xiàng)及必要條件（應(yīng)該包括產(chǎn)業(yè)位勢、業(yè)務(wù)組合及模式、資源差異等等，有意參與研究探討者可加微信群“價(jià)值（市值）管理與產(chǎn)融研究”，歡迎冠超市林董、玩覓郭總、萬象城賴總、步步高王填總等參與研究交流）。
基于百麗國際當(dāng)前的現(xiàn)狀與基礎(chǔ)，坦途哥認(rèn)為，百麗國際當(dāng)前的核心要?jiǎng)?wù)就是根據(jù)產(chǎn)融思維來進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)組合的重構(gòu)！
從百麗集團(tuán)官網(wǎng)上的批露來看，公司近年來的擴(kuò)張主要仍通過同業(yè)的股權(quán)并購及鞋類向服飾、休閑類延伸來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績的增長，從提高供應(yīng)鏈掌控力與效益提升角度而言，這二種路徑都無可厚非，然而，從當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大勢來看，作為中國曾經(jīng)的“零售市值之王”，百麗國際已數(shù)度錯(cuò)過了產(chǎn)融結(jié)合的黃金窗口期（當(dāng)然，目前啟動(dòng)介入也不遲）。
以百麗國際在中國（乃至大中華區(qū)）鞋產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的控制力與影響力，如果公司能一早就參考七匹狼、雅戈?duì)枺ó?dāng)然，這二家產(chǎn)融結(jié)合度也并不好，只是有相對獨(dú)立的投資業(yè)務(wù)而已）在產(chǎn)融二端的融合與布局，召集一些投資銀行、投資機(jī)構(gòu)聯(lián)合發(fā)起“中國鞋（或時(shí)尚）產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金”，由百麗國際作為基金發(fā)起人與GP，再對外尋找LP募集投資資金，相信對百麗集團(tuán)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、價(jià)值提升、投資人、產(chǎn)業(yè)發(fā)展等均有正向價(jià)值！！
規(guī)劃理由：
A、依托集團(tuán)對鞋產(chǎn)業(yè)掌控力，參與產(chǎn)業(yè)基金運(yùn)營難度將遠(yuǎn)低于其他企業(yè)乃至純粹的投資基金管理公司，以新加坡嘉德置地集團(tuán)（還有鐵獅門等）為例，旗下業(yè)務(wù)即囊括商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運(yùn)營管理，又包含房地產(chǎn)基金管理業(yè)務(wù)，每個(gè)業(yè)務(wù)均可獨(dú)立拆分盈利，多個(gè)業(yè)務(wù)整合又可形成強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)勢能。
對上市公司而言，領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)位勢、融資能力是企業(yè)最關(guān)鍵的優(yōu)勢要素，也是企業(yè)核心競爭力的源頭，沒有充分利用好這二個(gè)“生產(chǎn)要素”是不可原諒的。
（可以錯(cuò)過機(jī)遇，但不能錯(cuò)過歷史性機(jī)遇；可以犯錯(cuò)誤，但不能犯原則性錯(cuò)誤�。。�
B、運(yùn)作產(chǎn)業(yè)基金自身就具備高現(xiàn)金流（雖然百麗體系自身就以現(xiàn)金流見長，但錢多不壓身啊）及盈利能力，發(fā)起這類基金即可鞏固百麗自身的產(chǎn)業(yè)勢能，也可以提升集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)收益（巴菲特、陽光城、寶能系等無不通過控股或參股保險(xiǎn)公司以擴(kuò)大資金池）。
C、設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金，對內(nèi)可孵化優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)（如優(yōu)購網(wǎng)或其他獨(dú)立，但卻關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)），對外可投資并購一些關(guān)聯(lián)、具成長及想象空間的業(yè)務(wù)：
如定制購物平臺(tái)APP——必要；
考慮與第三方平臺(tái)聯(lián)合投資鞋類商城（如與京東聯(lián)合另行設(shè)立公司，專注京東鞋類商品品類聯(lián)合運(yùn)營——參考京東與永輝戰(zhàn)略合作謀求線上超市品類的聯(lián)合拓展、新浪與易居合資成立易居中國運(yùn)營新浪房產(chǎn)頻道并實(shí)現(xiàn)IPO）。
此外，還有專注鞋品牌線上經(jīng)銷的樂麥、鞋幫，中國質(zhì)造電商品牌代表玩覓等。
上述這些潛在投資項(xiàng)目均有機(jī)會(huì)獨(dú)立實(shí)現(xiàn)IPO，百麗如果能依托自身的勢能予以投資孵化，其價(jià)值不在現(xiàn)有賣鞋利潤之下，
說白了，百麗集團(tuán)在現(xiàn)有量級(jí)的基礎(chǔ)之上，應(yīng)考慮將自己的使命重新規(guī)劃——“鞋產(chǎn)業(yè)（或時(shí)尚產(chǎn)業(yè)）發(fā)展的推動(dòng)者”，而非“中國最大的鞋業(yè)零售商”。
借愛因斯坦的那句話——同一層面的思維解決不了同一層面的問題。。。
當(dāng)然，設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金配套的架構(gòu)、人才、資源等均得整合及具備，但只要有清晰的目標(biāo)，結(jié)合現(xiàn)有勢能進(jìn)行推進(jìn)就不會(huì)有很大問題。
4、其他思考：產(chǎn)業(yè)方向應(yīng)考慮橫向還是縱向？
對百麗而言，將產(chǎn)業(yè)聚焦在“時(shí)尚產(chǎn)業(yè)”還是“鞋產(chǎn)業(yè)”？這是個(gè)問題！
如同LV集團(tuán)通過旗下L Capital Asia私募基金投資欣賀(廈門)服飾（卓雅、恩曼琳等女裝品牌持有公司）集團(tuán)10%股權(quán)那樣，百麗集團(tuán)即具備布局時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)——當(dāng)前不斷涉足運(yùn)動(dòng)、休閑、牛仔等；也具備專注布局鞋產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)，哪條路更適合呢？
布局時(shí)尚產(chǎn)業(yè)，百麗有可能失去“中國最大鞋類零售商”的定位標(biāo)簽；
專注布局鞋產(chǎn)業(yè)，百麗基因中的“時(shí)尚”因素可能很難得以充分體現(xiàn)。。。
哪條路徑更適合呢？
不管怎么說，當(dāng)務(wù)之急，先有產(chǎn)融概念再說吧！！
后記：
人在坦途在商業(yè)上市集團(tuán)任職期間，在每年年終進(jìn)行集團(tuán)年度經(jīng)營工作總結(jié)時(shí)，一定會(huì)涉及三個(gè)緯度的工作內(nèi)容：
1、企業(yè)戰(zhàn)略及新業(yè)務(wù)投資方面的工作進(jìn)度與總結(jié)；
2、企業(yè)經(jīng)營、業(yè)務(wù)工作的優(yōu)化與改進(jìn)的總結(jié)與檢討；
3、企業(yè)運(yùn)營管理方面的改善、提升與調(diào)整等。
而其中第1點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、調(diào)整、落地的核心樞紐點(diǎn)！！他決定了企業(yè)的方向和節(jié)奏（即決定了企業(yè)的“勢和道”），而第2、3點(diǎn)僅僅只是企業(yè)運(yùn)營中的“法、術(shù)、力”而已，正所謂方向、節(jié)奏對了，其他事情就不是老板和決策者該操心的（其他應(yīng)該是具體業(yè)務(wù)口、運(yùn)營管理口等分管經(jīng)理人重點(diǎn)考慮的事）。
陳新生- 該帖于 2016/11/13 13:44:00 被修改過
