經(jīng)銷商的基本贏利模式普遍較簡單，廠家進貨再賣出下游客戶，賺點中間差價，說的再簡單點，就是賺點搬運費，以前是自己一個人辛苦賺搬運費，做大了就是請員工來幫自己賺搬運費。

當(dāng)然了，經(jīng)銷商給下游客戶賣貨這個事，在具體操作上也沒那么簡單，也就是說，下游客戶憑什么要賣你經(jīng)銷商的貨，背后也得要有一定的相關(guān)因素，例如：

1、產(chǎn)品本身的產(chǎn)品力或是產(chǎn)品品牌的影響力;

2、下游客戶對經(jīng)銷商老板的認可度;

3、下游客戶對經(jīng)銷商公司業(yè)務(wù)人員的認可度;

4、經(jīng)銷商公司的客戶管理和市場運營體系，實現(xiàn)對產(chǎn)品的有效運營，以及對客戶的有效管理。

不管怎么說，以上這四樣，經(jīng)銷商至少得要有一樣吧。從次序上來說，一般是這樣排列的：

1、在早期，主要是靠經(jīng)銷商老板本人的努力，爭取客戶對經(jīng)銷商老板在個人層面的認可，從而實現(xiàn)客戶開發(fā)和市場開拓;

2、 經(jīng)銷商公司要做大，往往是通過某個大品牌廠家的合作，或是某些特別有產(chǎn)品力的產(chǎn)品，在這個情況下，經(jīng)銷商公司即便本身的運營體系不健全，或是員工素質(zhì)低下，下游客戶看在產(chǎn)品和品牌的份上，也會忍氣吞聲的與之合作;

3、 在中國做生意，要先做人再做事，下游客戶對經(jīng)銷商公司的業(yè)務(wù)員在個人層面有一定的認可度，基于人際交往和給面子的因素，也會照顧些生意。所以說，有些生意是靠業(yè)務(wù)員個人的面子在支撐;

4、 當(dāng)然了，老板的時間和精力是有限的，即便想做好生意，實在是忙不過來，而員工又存在許多不確定因素，工作質(zhì)量和流失率都無法確保。公司要進入可持續(xù)發(fā)展的階段，就得要建立對應(yīng)的運營系統(tǒng)，基于市場背景和客戶需求，將各類運營的執(zhí)行流程和問題預(yù)防解決都整合在一起，在一定程度上實現(xiàn)半自動化運營，讓老板在一定程度解脫對員工的依賴，能實現(xiàn)快速培養(yǎng)和替換，用人但不依賴人。

作為經(jīng)銷商，這生意要運營及發(fā)展下去，前面所說的四樣因素，最為理想的是四樣都有，但至少總得有一樣，不過，經(jīng)銷商老板得要仔細反思一下，這四樣因素里，你能真正的控制幾樣?

1、產(chǎn)品和品牌在廠家手里，經(jīng)銷商和廠家簽的合同又不是鐵打的，誰知道明年會不會換經(jīng)銷商?或是，再好的產(chǎn)品和品牌也有可能被市場淘汰;

2、 有多少經(jīng)銷商老板還在堅持跑終端客戶?恐怕很多終端客戶已經(jīng)都不認識經(jīng)銷商老板了吧，生意更多是掌握在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員手里，誰能保證業(yè)務(wù)員的工作質(zhì)量和流動率呢?或者帶點私貨賣?或是干脆在積累客戶資源之后直接創(chuàng)業(yè)呢?

3、員工更加是不確定因素，有幾個老板真正能有效指揮員工的?

4、至于說到運營體系，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都沒建立起來，當(dāng)前的產(chǎn)品之所以還能銷售，更多是靠廠家的品牌、產(chǎn)品力、業(yè)務(wù)員等等因素，也許有經(jīng)銷商認為自己公司的運營體系已經(jīng)比較成熟了，其實這個很簡單，看看產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，看看新產(chǎn)品尤其是高端新產(chǎn)品的成活率，看看應(yīng)收賬款，看看客戶的數(shù)量質(zhì)量及配配合度，老板就該清楚是否真正建立了運營體系。

經(jīng)銷商的生意，雖然當(dāng)前還有的玩，但從全局和發(fā)展來看，更多就像是高速公路跑破車，外面看起來也跑得挺快，但老板已經(jīng)很難有效的控制這個車了，當(dāng)前的速度，是一些外部因素和歷史慣性在驅(qū)動，隨時都有散架的可能。所以，老板們發(fā)些牢騷也沒用，不如重新回到當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，重新的逐個走訪接觸終端，還是先從建立終端客戶對經(jīng)銷商老板的個人認可度開始，然后逐步開始建立運營體系，把客戶的管理權(quán)集中在公司層面，實現(xiàn)員工的可分離和替代化機制，努力將老板自己的個人影響力和公司品牌形象先打造出來，最終實現(xiàn)完全自我主導(dǎo)的生意推動。

中小企業(yè)內(nèi)務(wù)管理研究/潘文富