從拆分到賣(mài)股，中國(guó)消費(fèi)者正眼睜睜的看著百勝餐飲集團(tuán)一點(diǎn)點(diǎn)放棄中國(guó)事業(yè)部， 對(duì)中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越冷淡。當(dāng)然，長(zhǎng)期處于四面楚歌的環(huán)境中，百勝集團(tuán)想要改變就必須做出取舍。生存都已經(jīng)受到威脅，聚焦注意力，減小對(duì)周邊潛力市場(chǎng)關(guān)注的應(yīng)對(duì)策略，完全可以理解。
文/褚秋晨
全球最大的餐飲連鎖集團(tuán)將要棄中國(guó)事業(yè)部而去了：2015年10月，百勝全球餐飲集團(tuán)宣布要拆分百勝中國(guó)事務(wù)部，拆分后百勝中國(guó)與百勝集團(tuán)變?yōu)閮蓚�(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的公司，二者由母子公司變成加盟與特許經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。
2016年三月，百勝集團(tuán)宣布要出售百勝中國(guó)19.9%的股份，據(jù)傳正在與私募資本 KKR 公司低調(diào)洽談。
究竟在過(guò)去的幾年中，百勝集團(tuán)在中國(guó)面對(duì)了怎樣艱難的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，才讓其最終選擇放棄繼續(xù)全面參與在這片戰(zhàn)場(chǎng)的決策，舍棄去年占比總營(yíng)業(yè)額53%的中國(guó)業(yè)務(wù)?
（百勝中國(guó)在百勝全球中的銷(xiāo)售額占比 數(shù)據(jù)來(lái)源：百勝財(cái)報(bào)）
CNN 在一篇報(bào)道中指出，目前的中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于百勝集團(tuán)就像一條被巨石堵住的廣闊大道:縱然前景有無(wú)限可能，但是過(guò)往的通路已經(jīng)被各類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與惡劣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境堵的水泄不通。
這些障礙中，有百勝集團(tuán)自身問(wèn)題釀成的苦果：比如自蘇丹紅以來(lái)，接二連三的惡性食品事件：速成雞、福喜事件，對(duì)消費(fèi)者信任造成了難以挽回的打擊。2012年首次出現(xiàn)營(yíng)業(yè)額下滑后，各種本土化、明星營(yíng)銷(xiāo)、打折促銷(xiāo)策略毫無(wú)效果。
也有外部環(huán)境造成的阻礙：比如各色外賣(mài)平臺(tái)的興起使肯德基宅急送與必勝宅急送無(wú)論是在“速度、價(jià)格還是多樣性”方面的優(yōu)勢(shì)都蕩然無(wú)存。新興本土西餐品牌的沖擊，無(wú)論是口味特色還是品牌塑造或產(chǎn)品迭代，許多新興品牌已經(jīng)對(duì)這個(gè)老牌巨頭的經(jīng)營(yíng)造成了壓力，比如樂(lè)凱撒披薩等等。
更多國(guó)際品牌的侵入使肯德基、必勝客的特異性受到損傷：漢堡王、達(dá)美樂(lè)、賽百味等等品牌的進(jìn)駐使得快餐市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，對(duì)于中國(guó)人來(lái)講，肯德基曾經(jīng)是頭排國(guó)際大品牌，現(xiàn)在只是眾多選擇之一。更不論持續(xù)下行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及近年來(lái)快餐持續(xù)背負(fù)的健康污名……
（提起PIZZA，消費(fèi)者首先想到的可能已經(jīng)不是必勝客了）
以上每一項(xiàng)都可視為對(duì)一個(gè)餐飲品牌棘手的考驗(yàn)，而總部設(shè)立在美國(guó)的百勝集團(tuán)卻要分分秒秒隔著半個(gè)地球指導(dǎo)決策，更糟的是，美國(guó)市場(chǎng)同樣是慘淡經(jīng)營(yíng)，而解決兩個(gè)市場(chǎng)的問(wèn)題可能需要兩套完全不同的方法論。所以拆分后，百勝集團(tuán)總部終于可以安心解決美國(guó)本土的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，利用每年穩(wěn)定的特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，以及在股價(jià)較高段位變賣(mài)股份得到資金。
變革總該到來(lái)了，即使它如此艱難。如果我們連重新設(shè)計(jì)一家米粉店的菜單都要再三斟酌的化，對(duì)于拆分在全球110個(gè)國(guó)家擁有35,000多家餐廳的百勝集團(tuán)來(lái)講，更是一件需要勇氣的事。
除了勇氣還需要什么？資金、資金、資金。
（百勝股價(jià)圖和大事件）
所有的策略轉(zhuǎn)型帶來(lái)的產(chǎn)品的更新、店面的升級(jí)以及人員的再培訓(xùn)所需要的費(fèi)用都需要至少乘以“千”這個(gè)基數(shù)，如果保守估計(jì)一個(gè)單店升級(jí)需要1萬(wàn)美元，升級(jí)1千家店面的費(fèi)用就輕松躍上了千萬(wàn)美元級(jí)別，而百勝集團(tuán)未來(lái)三年的計(jì)劃是：升級(jí)改造3千家門(mén)店，重新培訓(xùn)旗下2萬(wàn)名員工。
如果說(shuō)拆分中國(guó)事務(wù)部，變賣(mài)股權(quán)，引入投資者解決了部分資金問(wèn)題的話，回歸到變革本身，這次變革的核心策略是：回歸山德士上校創(chuàng)立肯德基時(shí)的淳樸與味道，還原肯德基品牌曾經(jīng)帶給顧客的家庭式的溫暖與安全。
首先是門(mén)店升級(jí)，上校形象成為店面裝修想要突出的重點(diǎn)，無(wú)論是室內(nèi)還是室外，肯德基新店面運(yùn)用了更多的上校形象和大頭照。在室內(nèi)的墻面上有許多展示上�！叭松鷤髌妗钡膫�(gè)人照，文字給他冠以“名人廚師”的稱(chēng)號(hào)。上校叔叔是美國(guó)一代人的溫馨記憶，他堅(jiān)持用最原汁原味的家庭式烘焙方法烘焙炸雞，才成就了肯德基一直引以為豪的炸雞的獨(dú)特口味。
同時(shí)，與麥當(dāng)勞不同，肯德基的開(kāi)端帶有明顯的家庭氣息（是山德士上校通過(guò)個(gè)人努力塑造的），但隨著快餐工業(yè)的變革，肯德基的“快餐屬性”逐漸壓倒其他特質(zhì)。所以在近期以及未來(lái)的變革中，肯德基在美國(guó)的轉(zhuǎn)變策略以回歸為主，希望通過(guò)營(yíng)造“家庭化的氛圍與口味”去掉“快餐”標(biāo)簽。
（美國(guó)肯德基新的裝修風(fēng)格）
所以，在新的店面升級(jí)中，門(mén)店多突出家庭大桌和弧形沙發(fā)的設(shè)計(jì)，用溫暖的紅色配色和造型可愛(ài)的嘉年華式的吊燈突出“家庭餐廳”的形象。
并且連最新的營(yíng)銷(xiāo)方案也是主打感情牌，在澳大利亞的廣告走的是溫情雞湯路線，而在日本的圣誕節(jié)營(yíng)銷(xiāo)硬是讓無(wú)數(shù)家庭圣誕節(jié)前往。
在口味與菜品上面，與麥當(dāng)勞積極研發(fā)新菜品不同，肯德基推出的最新策略的重點(diǎn)在于守住原味，他們破天荒的在節(jié)目中剖出炸雞的制作流程：一共8步并且全程需要手工操作、將近30分鐘的烹調(diào)時(shí)間，這些都與普通家庭的制作方法與時(shí)長(zhǎng)無(wú)異（當(dāng)然除了千年保密的神秘腌肉料），用以顯示他們的產(chǎn)品是高質(zhì)量并且具有人情味的。
肯德基將把控出品的重要權(quán)利交還到顧客手上，如果有顧客不滿意出品的味道，店員要無(wú)條件根據(jù)顧客的需求和建議重新烹調(diào)。
（肯德基也加入了快餐界玩弄彩色面包的行列）
這些策略，都是圍繞著“回歸”的主題，還消費(fèi)者一個(gè)山德士上校時(shí)期的肯德基。然而，這些策略在中國(guó)是行不通的，中國(guó)顧客可不會(huì)買(mǎi)那個(gè)外國(guó)老爺爺?shù)膸�，我們從一開(kāi)始所經(jīng)歷的肯德基，就是已經(jīng)被商業(yè)化、工業(yè)化之后的肯德基。
而對(duì)于需要一千多個(gè)供應(yīng)商才能完全解決雞肉供應(yīng)的百勝中國(guó)來(lái)說(shuō)，回歸口味或許都是一個(gè)較高層面的要求，整頓好供應(yīng)鏈生態(tài)，嚴(yán)格管理供應(yīng)商，保證食品質(zhì)量與健康，重塑消費(fèi)者信任可能也還需要一段時(shí)間。
而那些家庭式的改良，既無(wú)法和外婆家PK“外婆喊你回家吃飯了”口號(hào)的深入人心，也無(wú)法讓中國(guó)顧客在抉擇必勝客還是達(dá)美樂(lè)時(shí)真正做出取舍。
如此明了，百勝集團(tuán)拆分中國(guó)事務(wù)部或許真是雙方受益的決策。與母公司來(lái)講，可以充沛現(xiàn)金流，鎮(zhèn)守住美國(guó)的本土市場(chǎng)。對(duì)于百勝中國(guó)來(lái)說(shuō)，可以迎來(lái)一個(gè)決策更有效率、更有針對(duì)性以及更自由的時(shí)代。
