傳統(tǒng)人力資源工作者因?yàn)槠髽I(yè)需要和業(yè)務(wù)需求，以職能部門(mén)角色，致力于大量繁瑣、紛雜的行政事務(wù)性工作。在終日忙碌中，人力資源工作價(jià)值實(shí)際上并沒(méi)有得到充分的認(rèn)可與尊重。職能邊緣化不但對(duì)從事這份工作的人不公平，并且嚴(yán)重制約人力資源管理對(duì)企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)。人力資源管理從傳統(tǒng)模式走向戰(zhàn)略人力資源管理，是組織變革的核心與前導(dǎo)，也是人力資源工作者重塑形象、提升價(jià)值的重要途徑!

商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)講求核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源管理從傳統(tǒng)走向戰(zhàn)略，其關(guān)注企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展，參與企業(yè)管理過(guò)程中的角色，決定其具有怎樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力。人力資源管理者在企業(yè)中的戰(zhàn)略角色是：行政專(zhuān)家、監(jiān)督執(zhí)行者、員工顧問(wèn)和戰(zhàn)略伙伴。

作為行政專(zhuān)家，人力資源管理者應(yīng)當(dāng)擺脫傳統(tǒng)制定規(guī)則、維護(hù)制度的“警察”形象;關(guān)注提高自身效率，改進(jìn)傳統(tǒng)流程;降低成本，提高效率;對(duì)傳統(tǒng)工作方式徹底思考與變革。作為監(jiān)督執(zhí)行者，人力資源管理者是人力資源政策的推行者、執(zhí)行者、監(jiān)督者，扮演著管理與規(guī)范的角色，關(guān)注的重點(diǎn)是管理效率。作為員工顧問(wèn)，人力資源管理者面對(duì)著大量的新生代員工，他們自我意識(shí)增強(qiáng)，與企業(yè)不再相互信任、忠誠(chéng)。人力資源管理者擔(dān)任兩者溝通的橋梁;作為員工的顧問(wèn)，提供專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化服務(wù)，促進(jìn)員工能力素質(zhì)提高，幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展，解決工作中的困惑與顧慮，通過(guò)幫助員工成長(zhǎng)，來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。最后，作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者與業(yè)務(wù)部門(mén)緊密合作，參與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，通過(guò)人力資源戰(zhàn)略推動(dòng)變革，引導(dǎo)學(xué)習(xí)，重塑文化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)及核心競(jìng)爭(zhēng)力形成。

在企業(yè)外部與內(nèi)部連接方面，人力資源管理者將業(yè)務(wù)趨勢(shì)與股東期望轉(zhuǎn)化為具體執(zhí)行的內(nèi)部行動(dòng);在業(yè)務(wù)與員工之間，人力資源管理者同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果達(dá)成與人力資本價(jià)值提升;在個(gè)人與組織方面，人力資源管理者同時(shí)關(guān)注員工個(gè)人技能和企業(yè)組織能力;在單項(xiàng)成果與可持續(xù)性發(fā)展方面，不孤立單個(gè)模塊(招聘、培訓(xùn)、薪酬等)成果，而是提供可持續(xù)的、整合的成套解決方案;在過(guò)去與未來(lái)的連接方面，人力資源管理者承前啟后，尊重過(guò)去，打造未來(lái);在行政事務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略的不同層面，人力資源管理者兼顧日常事務(wù)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展。

人力資源管理者通過(guò)努力，將在六個(gè)方面形成人力資源管理的競(jìng)爭(zhēng)能力，包括：

1.戰(zhàn)略定位能力。即：深刻了解企業(yè)外部環(huán)境變化;了解行業(yè)發(fā)展趨勢(shì);了解社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治、環(huán)境、人口;了解企業(yè)、客戶(hù)、投資人、監(jiān)管者、社會(huì)期望。以從外到內(nèi)的思考方式與行動(dòng)模式，幫助企業(yè)在外部環(huán)境下定位，并將其轉(zhuǎn)化為內(nèi)部決策和行動(dòng)，在這些外在要求的基礎(chǔ)上，實(shí)踐人力資源管理的內(nèi)部活動(dòng)。

2.積極行動(dòng)能力。即：通過(guò)快速反應(yīng)贏(yíng)得個(gè)人信譽(yù);言出必行、有求必應(yīng);在組織內(nèi)建立了良好的人際關(guān)系;專(zhuān)注人力資源行動(dòng)，同時(shí)關(guān)心業(yè)務(wù)需求;高效溝通，正面影響他人。

3.能力打造能力。就是幫助企業(yè)建立獨(dú)特性能力(文化、流程)，包括：客戶(hù)服務(wù)、高效響應(yīng)、質(zhì)量、效率、創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)合作等，同時(shí)鍛造員工個(gè)人能力。促使員工理解工作的目的與意義，使組織能力更能夠反應(yīng)員工價(jià)值。

4.變革推動(dòng)能力。作為變革推動(dòng)者，從戰(zhàn)略層面整合看似獨(dú)立的組織行為并使之具有連續(xù)性;幫助建設(shè)組織內(nèi)部的變革能力，使之跟得上外部變化節(jié)奏。人力資源管理者在三個(gè)層面上幫助組織變革：制度層面(變革模式)、主動(dòng)層面(推動(dòng)變革發(fā)生)、個(gè)人層面(促使員工參與);人力資源管理者扮演兩個(gè)關(guān)鍵角色：?jiǎn)��?dòng)變革者(宣傳組織為何變革;克服抵制;拉股東壯大后臺(tái);下決心促變革);配置資源者，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重組，持續(xù)的學(xué)習(xí)與溝通，推動(dòng)變革。

5.創(chuàng)新整合能力。創(chuàng)新、整合出一套融會(huì)貫通的人力資源解決方案，繼承歷史、身處前沿。將人力資本(人才吸引、人才發(fā)展)、績(jī)效(評(píng)估、獎(jiǎng)懲)、組織設(shè)計(jì)(團(tuán)隊(duì)協(xié)作、組織發(fā)展)等實(shí)踐整合為系統(tǒng)的解決方案，圍繞著組織領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化這兩個(gè)核心，關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，不趕流行和生搬硬套。

6.技術(shù)推動(dòng)能力。即：應(yīng)用科技手段提供事務(wù)性服務(wù)、人際交往、溝通聯(lián)絡(luò)，獲取、分析和運(yùn)用最新科技來(lái)收獲信息、效率和人際關(guān)系。

上述能力，也即核心價(jià)值的展現(xiàn)，通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)人力資源團(tuán)隊(duì)的角色轉(zhuǎn)換和戰(zhàn)略變革來(lái)實(shí)現(xiàn)。人力資源團(tuán)隊(duì)將由傳統(tǒng)的單一職能事務(wù)型團(tuán)隊(duì)，逐步向綜合、立體、多方位的人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源共享服務(wù)中心角色轉(zhuǎn)變!

人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)，即企業(yè)派駐到各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者。協(xié)助業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人管理人力資源，在業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立高效、適用但不獨(dú)立的人力資源管理體系。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴是業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略合作伙伴，他及時(shí)調(diào)整與應(yīng)對(duì)外界市場(chǎng)變化，根據(jù)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)目標(biāo)、短、長(zhǎng)期戰(zhàn)略、優(yōu)先業(yè)務(wù)、在人員方面面臨的挑戰(zhàn)，來(lái)確定人員配備(外招、繼任、人員發(fā)展)，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)提供人力資源支持;他是咨詢(xún)顧問(wèn)與建議者，從人力資源專(zhuān)業(yè)角度給予業(yè)務(wù)經(jīng)理咨詢(xún)與幫助，處理應(yīng)對(duì)各類(lèi)緊急事件，以解決方案迅速解決業(yè)務(wù)人員提出的問(wèn)題;他也是協(xié)調(diào)員，上傳下達(dá)、雙向溝通：推行自上而下的人力資源制度，自下而上代表業(yè)務(wù)單元提出訴求，幫助業(yè)務(wù)單元。

企業(yè)中，人力資源業(yè)務(wù)伙伴從高級(jí)到基層分為：①高級(jí)人力資源業(yè)務(wù)伙伴。他是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴，參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展與整合，與企業(yè)高層合作緊密，他熟悉人力資源各模塊并有獨(dú)立的戰(zhàn)略人力資源思路，通常戰(zhàn)略性事務(wù)占其日常工作中很大部分，實(shí)際案例如：某些企業(yè)的人力資源分管副總裁。②經(jīng)理級(jí)別的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。他們專(zhuān)業(yè)知識(shí)過(guò)硬，支持一個(gè)大業(yè)務(wù)單元或幾個(gè)小規(guī)模單元的人力資源工作，多為獨(dú)立工作者。③比較偏重于事務(wù)性的人力資源業(yè)務(wù)伙伴。通常支持一個(gè)業(yè)務(wù)單元，以協(xié)調(diào)與事務(wù)性工作為主。

高級(jí)人力資源業(yè)務(wù)伙伴通常服務(wù)于：大規(guī)模業(yè)務(wù)單元/多個(gè)業(yè)務(wù)單元/區(qū)域范圍;多元化程度高/高職位級(jí)別;復(fù)雜職能集合。經(jīng)理級(jí)業(yè)務(wù)伙伴通常服務(wù)于：中等規(guī)模業(yè)務(wù)伙伴/二三個(gè)業(yè)務(wù)單元;多元化中等/中等職位/二三種職能集合。事務(wù)型業(yè)務(wù)伙伴通常服務(wù)于：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)伙伴;多元化程度低;單一職能。

人力資源業(yè)務(wù)伙伴的管理理念在中國(guó)傳播主要源于兩個(gè)推動(dòng)力：一是企業(yè)渴求人才，對(duì)新的管理技術(shù)趨之若鶩，對(duì)企業(yè)人力資源負(fù)責(zé)人(HRD)的要求上升為：具有戰(zhàn)略眼光，能夠依托企業(yè)現(xiàn)狀，診斷分析企業(yè)內(nèi)部人力資源體系問(wèn)題，結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，提出企業(yè)人力資源發(fā)展方向。這需要新的、更先進(jìn)的管理理念來(lái)支持與實(shí)現(xiàn);二是企業(yè)集團(tuán)下的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)的管理模式在中國(guó)運(yùn)用成功，使業(yè)務(wù)伙伴這一概念有了生存、發(fā)展的土壤。

我們的人力資源業(yè)務(wù)伙伴模式主要借鑒國(guó)外成功管理案例，由于種種原因，目前的人力資源業(yè)務(wù)伙伴職能在很多企業(yè)里尚難以有效發(fā)揮作用，除了舶來(lái)概念有個(gè)接受、消化、吸收和運(yùn)用過(guò)程的客觀(guān)原因外，企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的原因不可忽視，具體問(wèn)題包括：①企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)單元關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)不清晰，業(yè)務(wù)單元不知道自己的目標(biāo)，業(yè)務(wù)伙伴不知道怎樣給業(yè)務(wù)以幫助，無(wú)法提供解決方案;②業(yè)務(wù)線(xiàn)對(duì)人力資源認(rèn)識(shí)不深刻，無(wú)法提出人力資源管理方面的訴求，不知如何利用業(yè)務(wù)伙伴;③人力資源工作者本身閱歷、經(jīng)驗(yàn)不高，對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理和業(yè)務(wù)伙伴理解不到位，無(wú)法提供解決方案;④事務(wù)性工作太多，人力資源支持不了業(yè)務(wù)后，逐漸失去業(yè)務(wù)的信任與關(guān)注，邊緣化。

如何提升人力資源業(yè)務(wù)伙伴職能是今后人力資源管理的重要實(shí)踐性課題!影響業(yè)務(wù)伙伴機(jī)制的因素有很多，文化、理念、經(jīng)營(yíng)狀況、企業(yè)對(duì)人力資源管理的重視程度等等。要根據(jù)企業(yè)自身情況，建立適合的人力資源管理模式，不能生搬硬套。必須結(jié)合人力資源工作能否在企業(yè)中發(fā)揮自己的作用來(lái)決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)伙伴角色。

把人力資源的行政事務(wù)性工作都甩給外包專(zhuān)業(yè)公司來(lái)做，可以騰出更多的精力來(lái)處理戰(zhàn)略或其他問(wèn)題，這個(gè)外包專(zhuān)業(yè)公司就是業(yè)務(wù)伙伴的支持團(tuán)隊(duì)：人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)。

人力資源共享服務(wù)中心(HRSSC)，即企業(yè)集團(tuán)將各業(yè)務(wù)單元所有與人力資源管理有關(guān)的事務(wù)性工作(人員招聘、薪酬核發(fā)、社保管理、人事檔案、勞動(dòng)合同、員工培訓(xùn)、投訴處理、咨詢(xún)服務(wù)等)集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心。該中心為集團(tuán)所有的業(yè)務(wù)單元提供人力資源管理服務(wù)，業(yè)務(wù)單元為其支付服務(wù)費(fèi)用。

建立共享服務(wù)中心的好處有很多，主要有：①提高人力資源運(yùn)營(yíng)效率，更好地服務(wù)業(yè)務(wù)單元，人力資源團(tuán)隊(duì)也可以更加專(zhuān)注人力資源戰(zhàn)略;②企業(yè)將會(huì)獲得適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、技能與能力支持;③更好的量化管理，使人力資源工作具備分析技能與技術(shù)支持能力，從而促進(jìn)加快企業(yè)決策;④能夠向企業(yè)員工提供完美的人力資源事務(wù)性基礎(chǔ)服務(wù);⑤可以強(qiáng)有力的支持一線(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)理及其團(tuán)隊(duì);⑥資源整合，成本最優(yōu)。

綜合來(lái)講，建立共享服務(wù)中心的目的是：整合資源，降低成本;提高效率，聚焦戰(zhàn)略!

所謂集中服務(wù)，降低成本，就是集中事務(wù)性工作，不行駛管理職能，與業(yè)務(wù)單元是服務(wù)與支持關(guān)系，按業(yè)務(wù)需要提供服務(wù)，資源集中利用，形成規(guī)模效應(yīng)，從而降低了整體的成本。通過(guò)集中服務(wù)，形成統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過(guò)專(zhuān)業(yè)分工，形成了提供服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍，減少和避免了不統(tǒng)一造成的不公平和執(zhí)行偏差，提高了人力資源政策執(zhí)行的公平性，從而提升員工滿(mǎn)意度。

所謂提高效率，聚焦戰(zhàn)略，是指集中的專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)提升了人力資源運(yùn)營(yíng)效率，使之?dāng)[脫行政事務(wù)，專(zhuān)注于戰(zhàn)略人力資源管理，聚焦于員工能力提升、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和戰(zhàn)略績(jī)效的落實(shí)。共享服務(wù)中心支持業(yè)務(wù)單元，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)效率，使其更有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在服務(wù)過(guò)程中，逐步建立起與業(yè)務(wù)單元的合作伙伴關(guān)系。

人力資源共享服務(wù)中心包括三大部門(mén)：行政服務(wù)中心(集中的人事行政服務(wù));專(zhuān)家中心(人力資源專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)服務(wù));業(yè)務(wù)伙伴中心(人力資源業(yè)務(wù)伙伴)。

行政服務(wù)中心建立專(zhuān)業(yè)化的人事服務(wù)隊(duì)伍，制定專(zhuān)業(yè)服務(wù)流程與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，滿(mǎn)足內(nèi)部客戶(hù)在人員招聘、薪資核算、福利發(fā)放、保險(xiǎn)繳納、合同管理、檔案管理、信息管理、職業(yè)培訓(xùn)、員工溝通、投訴處理等方面的需求，同時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)分析與報(bào)表管理，向管理層提供決策參考。

專(zhuān)家中心是專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，為業(yè)務(wù)單元提供專(zhuān)業(yè)人力資源咨詢(xún)，包括：人力規(guī)劃、素質(zhì)模型、人事測(cè)評(píng)、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬調(diào)查、績(jī)效設(shè)計(jì)、培訓(xùn)調(diào)查、課程開(kāi)發(fā)、建立培訓(xùn)體系等。

業(yè)務(wù)伙伴中心主動(dòng)跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展中的需求，調(diào)研、了解其人力資源管理需求和員工需求，調(diào)整人事政策或與咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)的專(zhuān)家一同制定解決方案，由行政服務(wù)中心執(zhí)行。

業(yè)務(wù)伙伴中心即“市場(chǎng)部”，了解客戶(hù)需求，掌握客戶(hù)需要，與業(yè)務(wù)單元保持良好溝通和前瞻性;專(zhuān)家中心是“智囊團(tuán)”，幫助業(yè)務(wù)單元完善管理、改善流程，推動(dòng)人力政策、企業(yè)文化落地;行政服務(wù)中心是“保姆班”，負(fù)責(zé)政策、制度的落實(shí)，以執(zhí)行服務(wù)為主。

建立一個(gè)共享服務(wù)中心大致經(jīng)歷幾個(gè)階段：①項(xiàng)目論證與啟動(dòng)階段。主要任務(wù)是：論證可行性、推行共享服務(wù)中心的利弊及可能出現(xiàn)的問(wèn)題與應(yīng)對(duì)措施;獲得高層支持;通過(guò)宣傳與推廣，增強(qiáng)員工對(duì)共享服務(wù)的認(rèn)識(shí)。②設(shè)計(jì)構(gòu)建共享服務(wù)模式階段。這是核心階段，主要任務(wù)是選擇共享服務(wù)的內(nèi)容、范圍、服務(wù)對(duì)象、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用收取結(jié)算方式，共享服務(wù)中心選址、確定服務(wù)流程及確定共享技術(shù)。③實(shí)施階段。按設(shè)計(jì)的共享服務(wù)模式，進(jìn)行組織建設(shè)、人員選定、運(yùn)營(yíng)規(guī)則、服務(wù)渠道貫通等工作。④運(yùn)營(yíng)階段。滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提高服務(wù)水平，保證財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。⑤提高與改善階段。持續(xù)改進(jìn)，不斷完善，提高服務(wù)質(zhì)量與財(cái)務(wù)指標(biāo)。

建立共享服務(wù)中心既是一項(xiàng)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略行動(dòng)，也是人力資源團(tuán)隊(duì)的一項(xiàng)艱巨、復(fù)雜的工作任務(wù)。共享服務(wù)中心能夠發(fā)揮其功能，形成價(jià)值效應(yīng)，取決于很多確定和不確定因素，其中的關(guān)鍵因素包括：

1.人力資源領(lǐng)導(dǎo)者要具備遠(yuǎn)景與勇氣。必須將其視為個(gè)人使命和對(duì)組織的重要貢獻(xiàn)，需要推倒重來(lái)、徹底變革的勇氣，要激發(fā)團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)高層互動(dòng)，影響力遍及廣泛的員工層面。

2.人力資源監(jiān)管需要清晰具體。監(jiān)管框架明晰，識(shí)別通行人力資源政策和特殊政策，做好平衡，公平操作。

3.基于事實(shí)來(lái)進(jìn)行決策。運(yùn)用數(shù)據(jù)分析，基于事實(shí)做決策，數(shù)據(jù)的全面性、有效性，都會(huì)對(duì)決策有至關(guān)重要的影響。

4.需要數(shù)量更少、更精干的業(yè)務(wù)伙伴，以及他們對(duì)新角色的投入。這些人兼具人力資源管理經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，具備一系列能力，包括：建立對(duì)口業(yè)務(wù)單元的勞動(dòng)力戰(zhàn)略規(guī)劃，提供管理培訓(xùn)與咨詢(xún)，幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)理解業(yè)務(wù)決定背后人力資源方面的影響，確保業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略得到人力資源項(xiàng)目的支持，為業(yè)務(wù)單元引進(jìn)專(zhuān)家中心和服務(wù)中心的相關(guān)服務(wù)等等。

5.實(shí)現(xiàn)專(zhuān)家中心與事務(wù)性服務(wù)脫離，加入更多前瞻性思考。制定戰(zhàn)略、解決方案才是專(zhuān)家中心的價(jià)值，專(zhuān)家中心的核心工作具體包括：a.與員工相關(guān)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理;思想領(lǐng)導(dǎo)與政策制定、工作環(huán)境中社交網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用與風(fēng)險(xiǎn)管理;b.向業(yè)務(wù)單位提供專(zhuān)家建議，幫助其有效競(jìng)爭(zhēng)，激勵(lì)員工為達(dá)成目標(biāo)而努力;c.幫助企業(yè)匯報(bào)、理解和管理人力資本測(cè)算;揭示勞動(dòng)力數(shù)據(jù)趨勢(shì)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn);分析特定人力資源項(xiàng)目反饋與影響;d.幫助人力資源管理人員提高技能，調(diào)整流程，應(yīng)用新技術(shù)，提升整體效率;e.進(jìn)行人力資源審計(jì)。

6.行政服務(wù)中心與外包是達(dá)成共享服務(wù)中心的關(guān)鍵。人力資源工作的戰(zhàn)略性角色雖然越來(lái)越重要，但其信譽(yù)主要還是來(lái)自能否滿(mǎn)足一線(xiàn)員工提出的大量事務(wù)性需求，幾乎所有的事務(wù)性工作都集中在這里，行政服務(wù)中心將是一個(gè)集約化的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)部門(mén)，職責(zé)包括：提供直接服務(wù);日常人力資源事務(wù);提供日常人力資源咨詢(xún);處理無(wú)法用技術(shù)手段解決的日常咨詢(xún);管理E-HR，處理數(shù)據(jù);出報(bào)表及分析報(bào)告;外包商管理與聯(lián)絡(luò)。

一些來(lái)自于管理層面的認(rèn)識(shí)偏差和執(zhí)行層面的資源不足，影響著共享服務(wù)中心的運(yùn)行與功能發(fā)揮，成為建立共享服務(wù)中心的障礙，這些因素包括：①非戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)導(dǎo)入共享服務(wù)中心，為的是降低成本，或關(guān)注重點(diǎn)在于服務(wù)交付，而不是關(guān)注如何幫助組織實(shí)現(xiàn)具體的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。②執(zhí)行存在偏差，共享服務(wù)中心滿(mǎn)足業(yè)務(wù)所需的專(zhuān)業(yè)技能不足，且未被足夠重視，或把共享服務(wù)中心與服務(wù)職能集中化等同起來(lái)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)伙伴實(shí)際上還是在處理大量的普通行政性工作。③人力資源團(tuán)隊(duì)本身能力不足，水平不夠，無(wú)法提供一流的事務(wù)性服務(wù)：數(shù)據(jù)質(zhì)量低，缺乏技術(shù)支持，流程政策定義不清，系統(tǒng)整合度低等，導(dǎo)致不能提供良好的基礎(chǔ)事務(wù)性服務(wù)，可信度和滿(mǎn)意度都會(huì)下降，不得不牽扯關(guān)注戰(zhàn)略的精力來(lái)改善事務(wù)性工作。④共享服務(wù)中心的自助服務(wù)模式未必能夠讓一線(xiàn)人員認(rèn)同和接受，導(dǎo)致自助服務(wù)技術(shù)的滿(mǎn)意度低。⑤一線(xiàn)經(jīng)理是資源集中崗位，對(duì)其支持能夠令業(yè)務(wù)獲得極大成功，但往往人力項(xiàng)目的交付不能支持一線(xiàn)經(jīng)理。⑥地域性專(zhuān)注不夠，只能做到本土化，沒(méi)有做到集約化。

導(dǎo)入共享服務(wù)中心，人力資源團(tuán)隊(duì)必須面對(duì)挑戰(zhàn)，諸如：要面對(duì)觀(guān)念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，由管理者轉(zhuǎn)為服務(wù)者、支持者，需要思考在共享服務(wù)前提下，如何實(shí)施集團(tuán)的統(tǒng)一管理。需要面對(duì)來(lái)自管理基礎(chǔ)配套的挑戰(zhàn)，流程再造，管理提升，標(biāo)準(zhǔn)化和程序化，都面臨來(lái)自于固有思想的挑戰(zhàn)，是人與人的挑戰(zhàn)。需要面對(duì)來(lái)自信息技術(shù)支持的挑戰(zhàn)，信息化系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)中心的重要基礎(chǔ)平臺(tái)，而實(shí)施信息化過(guò)程并不會(huì)一帆風(fēng)順。同時(shí)，我國(guó)是屬地管理勞動(dòng)關(guān)系，無(wú)法跨地域，還要面對(duì)來(lái)自勞動(dòng)政策的限制與障礙方面的問(wèn)題。

正所謂前景光明，路途遙遠(yuǎn);成果輝煌，過(guò)程艱巨!為了工作價(jià)值提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值的提升，需要人力資源管理同行們保持堅(jiān)韌的信念，循序漸進(jìn)，逐步實(shí)現(xiàn)!

參考文獻(xiàn)：《企業(yè)人力資源管理師(一級(jí))第二版》(中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社)