當大部分人在叫囂著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟完爆了實體經(jīng)濟，卻不知道互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟是默默硬撐，太多人忽略互聯(lián)網(wǎng)最愛耍的——“打腫臉充胖次”的游戲。

近日，從京東集團發(fā)布的2015年全年財報顯示，京東依然未能實現(xiàn)盈利，凈虧損94億元，而相比去年同期凈虧損50億元。與此同時，阿里巴巴也因“打假風波”導致股票縮水數(shù)百億元。

不僅是這兩位互聯(lián)網(wǎng)“大咖”出現(xiàn)了問題，聚美優(yōu)品也屢受假冒產(chǎn)品困擾，消費者投訴不斷品牌形象也下降不少。

作為市場轉(zhuǎn)型中先“倒下”的傳統(tǒng)實體零售，經(jīng)歷了不堪回首的2015年，在國內(nèi)經(jīng)濟學家“2016將會迎來更恐怖的關(guān)店潮”的預言中忐忑行進，早就丟失了往日的信心。

就在傳統(tǒng)零售商面臨嚴峻凋零態(tài)勢的逆風口，出現(xiàn)了一批新興實體零售商，逆互聯(lián)網(wǎng)電商大潮而上，在較短時間內(nèi)迅速擴張引來關(guān)注，KM便是其中之一，進入中國不足兩年，迅速擴張，2016年正式宣布開啟2000家店鋪的計劃。

反觀傳統(tǒng)零售，過去我們從不在意的“壁壘”，正在將問題最大化，以至于掀起了載入史冊的“關(guān)店潮”。由于傳統(tǒng)渠道鏈條過長，零售終端囿于人力、物力、財力及傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)規(guī)則的制約，無法在相應(yīng)范圍內(nèi)建立足以覆蓋所有目標消費者的低價零售終端網(wǎng)絡(luò)。有些研究機構(gòu)甚至得出“實體店已死”的結(jié)論。

以KM為例，拿同樣的商品與淘寶相比，價格較為接近，但如果加上物流、周轉(zhuǎn)時間的成本，電商的商品反而售價會更高。這才是KM就是改造了“老實體”的地方，讓消費者不用去費心網(wǎng)購，盡情享受一把逛街的樂趣。

值得注意的是，KM注重“成本領(lǐng)先并不等同于價格最低”，而應(yīng)該是保障盈利目標的情況下實現(xiàn)價格最低。

低成本，低毛利，低價格是KM經(jīng)營秘訣。低成本哪里來？一是規(guī)模，二是買斷。KM實行“買斷制”供貨，大規(guī)模定制的商品賣出與否都自擔責任，與供應(yīng)商無關(guān)，且貨款快速結(jié)清。這對于當前面臨賬期長、訂單不穩(wěn)定的供應(yīng)商來說，條件利好，自然愿意把價格放低，促成這難以抗拒的好買賣。

第二是精心研發(fā)，爆款戰(zhàn)術(shù)。KM的“買斷制”和超大采購規(guī)模所帶來的巨大的庫存壓力倒逼團隊在開發(fā)產(chǎn)品時要下足苦功，確保爆款，除超高性價比外，還要有流行感、設(shè)計感，兼具功能性及實用性。從第一步挑選品類開始，團隊就花費大約90%的時間和精力做市場調(diào)研， 在線上、線下熱銷的產(chǎn)品當中敲定品類，反復論證如何設(shè)計、包裝、用材及功能細節(jié)等。

第三是快速擴張，規(guī)模效應(yīng)。每個產(chǎn)品都這么低毛利，KM的商業(yè)模式怎么玩？唯一看頭，規(guī)模經(jīng)濟效益。這也是為什么KM可以拼命開店的原因，積累規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢。

最糟糕的時代往往蘊藏著最大的機遇。從KM的崛起，與眾多終極一是品牌的隕落，對比何其鮮明，消費者口味已經(jīng)趨于國際化，尤其是缺乏品牌忠誠度的80、90后，他們只認好的產(chǎn)品，好的價格，高的顏值，高的性價比，沒有這四點，即使將LOGO打到天上，對于基數(shù)龐大的年輕人來說都只是“浮云”。