第一：全渠道是個什么鬼東西?
百度百科上的定義：
(1)“全渠道零售(Omni-Channel retailing)，就是企業(yè)為了滿足消費者任何時候、任何地點、任何方式購買的需求，采取實體渠道、電子商務(wù)渠道和移動電子商務(wù)渠道整合的方式銷售商品或服務(wù)，提供給顧客無差別的購買體驗�！�
(2)“零售業(yè)演變?nèi)角簡吻罆r代、多渠道時代、全渠道時代”
(3)“全渠道具有三大特征：即全程、全面、全線”
定義已經(jīng)比較清楚，但解析可能各有不同。如果吹毛求疵，全渠道應(yīng)該是顧客的概念，而企業(yè)只有多渠道和O2O，誰能把渠道做“全”呢?
姑且先認同全渠道的說法，從過去賣貨郎到當下的移動互聯(lián)網(wǎng)，零售在消費認知、貨品形態(tài)、價值交互方面的方式、節(jié)奏和規(guī)模等方面不斷在精進其智能化和效率，今天，用“智慧大零售”的表述可能更加靈動吧!
此外，全渠道的討論，可能需要明晰下來界限：
(1)不能理論對錯與實際效果混談，理論的商業(yè)邏輯不代表現(xiàn)實，現(xiàn)實的障礙也不代表商業(yè)邏輯不存在;
(2)不該把形式與內(nèi)容混談，移動互聯(lián)技術(shù)解決不了商業(yè)內(nèi)容供應(yīng)的問題，全渠道從概念渠道、產(chǎn)品渠道到營運驅(qū)動，內(nèi)容有時代內(nèi)涵;
(3)不該把現(xiàn)在與未來混談，現(xiàn)在很多信息孤島及技術(shù)壁壘，未來一定會克服，“難”不是未來，不是因為看到未來才堅持，而是堅持才能看到未來;
(4)不該把不同企業(yè)類型的行為混談，移動電商、品牌公司、零售企業(yè)、品類專業(yè)店等，不同類型的企業(yè)應(yīng)有不同的全渠道內(nèi)涵。就零售業(yè)來說，超市、百貨及購物中心也有不同側(cè)重，離開這些環(huán)境，全渠道肯定是個偽泛命題!
第二：全渠道的要不要?
概念，跨越不同的管理屬性、有重大差別才有說的必要，對零售業(yè)來說，全渠道首先是顧客接觸面的選擇問題，顧客哪里可以找到你以及便捷性問題!
劉強東和張勇的爭論，兩者在各自的語境下表達各自的觀點，對錯有自己的使用條件。從消費者立場上講，線上的“全”和線下的“全”同樣值得去研究，延伸來說，線上的質(zhì)量和線下的質(zhì)量都需要很好的解決，沒有雙線生長，何來全面融合?
線下來說，做全零售業(yè)態(tài)也可以是本地生活“全”的一種，多業(yè)態(tài)互補、密集網(wǎng)點服務(wù)、會員打通，本身就是很好的體驗要素;線上來說，自有官網(wǎng)、微信公眾號、APP、第三方平臺旗艦店、現(xiàn)場終端、第三方流量入口等多終端流量入口，更適合年輕，拼全這樣一個商業(yè)畫面，全渠道才有模樣!
如果拿這個標準，對全國幾乎所有零售商來說，事實上還在單渠道向多渠道過渡時期，談全渠道，多少有點扯!“所有終端賣一盤貨”，夢想還很遙遠!
但就商業(yè)探討來說，零售應(yīng)該有夢想，不光是商業(yè)模式和市場規(guī)模，更應(yīng)該有技術(shù)革命，如1983年沃爾瑪發(fā)射衛(wèi)星式的創(chuàng)舉，全渠道的理想畫卷需要更多的技術(shù)革命和營運變革，立足當下，內(nèi)容要做，融合也該是方向!有條件的公司，該務(wù)實的從兩線突破，與規(guī)模和能力匹配，“應(yīng)該”發(fā)展!
商業(yè)發(fā)展到高級階段，低級商業(yè)也還一定存在，如同今天的游走的小販、菜場、集貿(mào)市場依然有一樣，從適應(yīng)顧客生活方式的維度，我們暢想十年二十年后，顧客在移動端找不到你，你覺得企業(yè)還有被探討的價值嗎? 企業(yè)的線上業(yè)務(wù)多少會像后宮的佳麗，帝王不一定每天翻你的牌，但要你的時候你應(yīng)該在!
第三：全渠道如何做?
今天，享受全渠道的價值效用仍是一種奢侈、高成本的消費。想好，肯定不會在今天。
(1)技術(shù)應(yīng)用壁壘將長期存在
商業(yè)理念會快于商業(yè)實踐，全渠道理論基石在于移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命，零售概念店要普惠大眾，還要走一陣子。業(yè)界對尖端的理念總是非常熱心，而對系統(tǒng)和細節(jié)負責的永遠是實業(yè)家。“統(tǒng)一客戶、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一供應(yīng)商、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一支付、統(tǒng)一服務(wù)八個方面”，大多數(shù)企業(yè)還在臣妾做不到的階段!不是說技術(shù)做不到，而是成本太高，應(yīng)用還不順暢，效果還不好!IBM、SAP、貓酷、喵街、飛凡……實際的局面你懂得!
(2)商業(yè)模式仍存在致命環(huán)節(jié)
阿里解析賦能商家的 “商品通、會員通、服務(wù)通”是基于自己會員體系及平臺地位來說的，打通不同的渠道和管理后臺是阿里的技術(shù)強項。從零售企業(yè)角度講，除技術(shù)問題，還有 “實現(xiàn)成本”的致命問題，包括流量陷阱、物流陷阱和規(guī)模陷阱，說白了，我做這件事成本和收益嚴重不匹配!阿里可以有很多收益，臟活苦活別人在干，優(yōu)化后臺服務(wù)是應(yīng)該的，而且，京東可能正因感受其累才有勸解“放棄電商部門”之說!
(3)基礎(chǔ)能力還非常薄弱
全渠道設(shè)想的美好在于，顧客可以無差別的享受多觸點的優(yōu)美體驗。事實是渠道的體驗差別已經(jīng)形成了顧客心智壁壘!顧客購物首先打開的還是淘寶、天貓、京東及一些對口應(yīng)用。大潤發(fā)線下夠牛了吧，飛牛卻始終不牛，你為什么不去飛牛網(wǎng)買東西??
對更多零售企業(yè)來說，不如大潤發(fā)的企業(yè)多了去，如何讓自己的品牌背書惠及雙線，基礎(chǔ)的能力還需不斷夯實，兩棲操作更有藝術(shù)!
(4)規(guī)模效應(yīng)遠未形成
線上的好處是顧客跨越了時空邊界，但物流卻無法超越時空，3D分布式生產(chǎn)終端是未來!蘇寧與京東建了那么多的物流，養(yǎng)了那么多的物流人員，必須不斷向上增加業(yè)務(wù)量才有可能，B2B物流和B2C物流效益差別大了太多，當前的生產(chǎn)條件下，規(guī)模量超越一定的邊界閾值仍是王道!而對很多零售企業(yè)來說，規(guī)模遠未形成!而即使形成了規(guī)模，滿足個性化需求也不一定符合邊際效益邏輯，商品從生產(chǎn)出來到消費者手中，任何一個搬運環(huán)節(jié)都是成本，破解做的越多虧的越多，高溢價是一種，有限的反便利也是一種!
很多報道說國外實體比電商牛，那是他們還未嘗到技術(shù)的魔力，看未來吧!
順利成章的是，要做好全渠道必須先解決問題，更需要營運的積累，大悅城已經(jīng)有了一定效果，我相信飛牛網(wǎng)的堅持一定會迎來突破，云猴網(wǎng)、天狗網(wǎng)、紅領(lǐng)巾…..會有堅持的價值和倒逼的變革�？赡懿皇且幌伦泳湍茏龅剑赡懿皇呛唵蔚纳鲜霰硐�，但一定需要殊途同歸：價值和效率!
最近接觸了一些公司，對于全渠道，已經(jīng)有了很多實質(zhì)的運用，操作也更接地氣。對零售企業(yè)來說，最重要的是依照自己的資源狀況進行合理的戰(zhàn)略選擇：
(1)大公司做系統(tǒng)性技術(shù)應(yīng)用創(chuàng)新
有錢，多些任性，規(guī)模越大，也該責任越大。所以全渠道探索中，像王府井、百聯(lián)這樣的企業(yè)，替很多企業(yè)在摸索，即使走些彎路，也會是很大的財富!
(2)小公司用技術(shù)而輕應(yīng)用，做有節(jié)制的業(yè)務(wù)
全渠道的輕應(yīng)用，應(yīng)該是構(gòu)架在，但業(yè)務(wù)范疇較小!聚焦于某些品類，如跨境、母嬰、爆品等，或某些業(yè)種或業(yè)態(tài)，如純超市業(yè)務(wù)上線等，配送局限于同城、本區(qū)域或限定社區(qū)等等，既能融入時代，獲得營運積累，又不至于虧損過大，可能是最務(wù)實的選擇!
(3)專業(yè)公司做精深長鏈條
如單品零售公司、零售服務(wù)公司等，可以嘗試更多的創(chuàng)業(yè)型嘗試。技術(shù)需求相對小，但模塊構(gòu)架需求可全，鏈條可以非常精深。
至于具體技術(shù)、具體方法、具體內(nèi)容、執(zhí)行策略，有很多專業(yè)公司提供解決方案。有些企業(yè)說我就不做，踏踏實實的服務(wù)線下客群也無可厚非，過去網(wǎng)站瘋行的時代，有企業(yè)就是不跟，新事物永遠有人跟隨有人舍棄，但從追求卓越的角度，企業(yè)該追求的本質(zhì)是：要與顧客進行更高效的溝通和情感聯(lián)系，可以精準營銷先來，商品交易最后!
吳曉波說：“在新的工具革命面前，一切價值被重構(gòu)，包括時間的意義和對能力的定義”、“淘汰人的從來不是年齡，而是工具”，全渠道是一場大變革，她的價值不該僅僅是定義，而是思維!應(yīng)對新時代，技術(shù)的力量先武裝起來，然后才有持續(xù)營運的價值!今天，我們不用再夸大或蔑視全渠道，形式和內(nèi)容都該務(wù)實的回歸吧!
