零售業(yè)在很大程度上是拼資源的行業(yè)，而中小零售擁有的資源相對匱乏，和那些零售巨頭、大型連鎖企業(yè)相比，其組織架構(gòu)和組織管理很簡單，但很難做，因為結(jié)果往往是缺乏資源支撐，效益低下。
很多中小零售企業(yè)都去學(xué)習(xí)沃爾瑪、家樂福，但很少去學(xué)習(xí)這些企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)涵，有的小型零售企業(yè)也會去照搬家樂福、沃爾瑪或者臺灣、內(nèi)地的一些著名連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)營模式，結(jié)果是人力資源成本龐大、機(jī)構(gòu)復(fù)雜而辦事效率低下、處處形成矛盾、各個環(huán)節(jié)崗位“打架”。
在中小型零售企業(yè)的組織架構(gòu)建設(shè)和實踐活動中，很難區(qū)分金字塔結(jié)構(gòu)和扁平化結(jié)構(gòu)在企業(yè)或者門店的優(yōu)劣，這主要看哪種模式對企業(yè)運(yùn)營尤其是門店運(yùn)營的效率更高。在中國，家族式投資結(jié)構(gòu)和家族式管理很難避免，所以，在零售業(yè)的組織設(shè)計建設(shè)中過多的是考慮企業(yè)和門店權(quán)力的分配問題，至于哪種模式，并不為投資人所遵守，這往往也緣于信任缺失。
從企業(yè)管理的角度來看，如何解決企業(yè)發(fā)展和利益沖突的問題，是中小零售企業(yè)最難面對的問題。如果投資者或者說股東，同時也是經(jīng)營者的身份是一致的，那么這兩者之間的利益也會是一致的，投資者利益也就是經(jīng)營者的利益，當(dāng)然減少很多矛盾的發(fā)生。但是，由于專業(yè)和精力的限制，中小企業(yè)要考慮把投資和經(jīng)營管理分離，那么投資者與經(jīng)營者(被雇用者)、員工三方利益就會不可避免發(fā)生沖突，所以投資和經(jīng)營的矛盾成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
所以，中小零售企業(yè)、超市門店的組織設(shè)計與建設(shè)、運(yùn)營模式的優(yōu)化是超市商場以及企業(yè)成敗的關(guān)鍵。
一、簡單、優(yōu)化的組織架構(gòu)對門店運(yùn)營而言既準(zhǔn)確又高效
中小零售企業(yè)或者超市、大賣場很多是單店運(yùn)營，即便是連鎖，也不過是區(qū)域內(nèi)寥寥幾家。對于連鎖總部模式不可追捧，不可貪大求洋。這其間需要關(guān)注的問題是：
1、準(zhǔn)確、清晰的分工和運(yùn)營脈絡(luò)，避免交叉、打架
不管是單一門店或者是小型連鎖，商場、超市管理肯定會存在勞資合作這個問題——也就是說除了員工，超市會聘請相對專業(yè)的管理者或者職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)門店運(yùn)營管理，以解決專業(yè)管理能力不足和精力欠缺的問題。那么這樣的模式一定要立足于企業(yè)自身狀況，在確立門店經(jīng)營定位的基礎(chǔ)上，要以高效率、少環(huán)節(jié)、重采購、求銷售為原則;在做好投資分析、經(jīng)營分析、發(fā)展規(guī)劃的前提下，在經(jīng)營現(xiàn)狀被充分正視、盈利指標(biāo)被客觀論證、發(fā)展前景被科學(xué)預(yù)估的基礎(chǔ)上設(shè)計合理的、運(yùn)營成本可以承擔(dān)的簡單組織架構(gòu)和人力資源成本計劃，整個組織管理體系脈絡(luò)清晰、結(jié)構(gòu)簡單、成本合理、分工集中嚴(yán)明。
2、不要被大企業(yè)豪華的體制設(shè)計迷了雙眼，建立適合自己的、簡單的、夠用的組織管理結(jié)構(gòu)就行。
比如單店標(biāo)超和單一的商場，主要的頂端管理崗位設(shè)計一個店長、一個商品經(jīng)理、一個營運(yùn)經(jīng)理就足夠。其中店長直接對投資人負(fù)責(zé)，主抓門店全面工作;商品經(jīng)理負(fù)責(zé)商品配置計劃、品類管理、采購、招商、陳列、商品促銷、企劃、信息管理;營運(yùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)門店行政后勤、消防防損、人力資源、財務(wù)、顧客服務(wù)、門店營業(yè)現(xiàn)場管理、突發(fā)應(yīng)對等工作。
需要提醒的是：從店長到兩大部門的各個環(huán)節(jié)，不設(shè)副職，最多四級：店長——兩大部門經(jīng)理——品類主管——商品柜組或者區(qū)域領(lǐng)班。品類主管可以合并食品和非食兩個崗位;營運(yùn)主管可以合并為行政統(tǒng)合和財務(wù)兩大部門。另外需要注意的是，兩三家的小型自營連鎖和單店運(yùn)營要采用營采合一的模式，兩大部門所轄采購招商、品類管理崗位與賣場現(xiàn)場營業(yè)管理崗位合崗運(yùn)營，以追求高效率運(yùn)營為出發(fā)點(diǎn)。
還有一點(diǎn)必須引起中小零售企業(yè)的注意：不管以任何組織創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的名義進(jìn)行的人事架構(gòu)和管理架構(gòu)的變動與安排，必須要與企業(yè)的盈利能力相適應(yīng)。換句話說，企業(yè)利潤要能夠覆蓋其人力資源投入成本和經(jīng)營成本。因為中小企業(yè)沒有太大的戰(zhàn)略縱深和發(fā)展空間，額外的成本幾乎無法消化，成本大幅激增可能會使企業(yè)被扼殺在成長搖籃。
二、區(qū)別分配，合理整合組織架構(gòu)和資源配置
商場、超市有三個部門一般會引起分工和歸屬的歧義、爭執(zhí)，——商品采購、企劃促銷、信息收銀。
很多傳統(tǒng)的做法是，采購部、商品部、超市部或者招商部單列，單店直接置于店長掌控之下，有的還歸轄到營運(yùn)部。企劃、信息也是單列，或者把信息收銀部門歸財務(wù)部管轄。
實際上，這樣的做法是缺乏科學(xué)依據(jù)的，也是權(quán)本位爭奪的一種表現(xiàn)，不利于溝通、合作、專業(yè)協(xié)同。
1、關(guān)于采購部、商品部、超市部：我的想法和探索曾經(jīng)在很多家超市、大賣場嘗試，效果很好，也呈現(xiàn)出它的合理性。這種嘗試是：在單一的或者小型自營連鎖超市設(shè)立商品部，統(tǒng)轄商品管理、招商、采購、促銷、陳列、盤點(diǎn)職能與環(huán)節(jié)。如在單店大賣場，設(shè)立超市部、招商部(兼管超市品牌招商與租賃區(qū)百貨服裝招商)主管商品管理、招商、采購、促銷、陳列職能。其中采購部職能分解并入商品部或者超市部或招商部。
2、關(guān)于營銷企劃。由于超市、大賣場、百貨商場的營銷企劃主要以商品為載體，所以我認(rèn)為應(yīng)該把企劃營銷部置于商品部或者超市部、招商部的管轄之下，因為DM商品選擇與組合、節(jié)慶活動營銷的規(guī)劃與年度營銷計劃，大多基于商品業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，營業(yè)推廣、門店推廣、陳列分配、品牌與供應(yīng)商營銷合作，都在商品業(yè)務(wù)管理部門的掌控之下。只有置企劃部門于商品部門的管轄合作之下，才能實現(xiàn)營銷資源的最佳配置，發(fā)揮促銷推廣的最大潛力。與之相對，營運(yùn)管理部門，商品以外的營運(yùn)管理智能，主要是做好后勤保障、秩序保障和各項銷售推進(jìn)服務(wù)提供。
3、關(guān)于信息管理與收銀。目前信息收銀環(huán)節(jié)大多是直接至于店長管理、委托財務(wù)代管的狀態(tài)。應(yīng)該說，這種管理分工模式是有失專業(yè)考量、驢唇不對馬嘴的。加上零售企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)營銷化進(jìn)程，簡單的歸屬劃分更不科學(xué)。合理的分工配置應(yīng)該是將信息管理部門的功能內(nèi)部分為信息、收銀即后臺與前臺兩大部分，整體歸于商品部們節(jié)制，其中后臺業(yè)務(wù)與商品部對接管理，收銀業(yè)務(wù)與營業(yè)款管理與財務(wù)部門對接。前后臺合并，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)分屬兩個部門，不分設(shè)獨(dú)立部門。因為商品建檔、錄入、供應(yīng)商合同臺帳、商品臺賬、周期盤點(diǎn)、進(jìn)銷存管理等等，這些商品部門的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要通過后臺信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)。
三、門店部門權(quán)重與管理關(guān)系
這個問題提的好大，但它的確經(jīng)常為門店帶來矛盾，今天我們就簡單闡述一些概念，希望中小超市和零售企業(yè)獲得正確的認(rèn)知。
1、一切以銷售為第一要務(wù)，擯棄權(quán)本位思維。超市里面沒有誰最重要，只有誰更重要。在超市所有的工作中，銷售是重中之重。一個單店、一個小型零售企業(yè)，你不追求銷售你追求什么?過度糾結(jié)權(quán)力分配，處心積慮的監(jiān)視與平衡，一天到晚爭風(fēng)吃醋、文過飾非，這叫不務(wù)正業(yè)，只會把門店搞跨。所以，一切工作都要圍繞銷售提升而規(guī)劃、而設(shè)計、而配合。一句話，對中小零售企業(yè)來說，無論是組織理念還是日常運(yùn)營，簡單就是正確，效果就是天理。
2、商品是門店核心，是企業(yè)經(jīng)營的核心。對于一般的零售企業(yè)來說，商品才是一切行為的載體，是一切工作的所圍繞的核心。本末倒置在中小零售企業(yè)很嚴(yán)重，他們把商品部門的工作理解為簡單的采購，致使商品部門處在一種從屬、低下的位置，甚至待遇、分配也低于人事、權(quán)力等部門，只有失誤責(zé)任的擔(dān)當(dāng)和指責(zé)才會想起采購部、商品部。商品配置、陳列布局、招商談判、促銷推廣，處處以店長意志、老板意志為行動依據(jù)。這是一種極其不專業(yè)和嚴(yán)重的專權(quán)心理扭曲行為。所以我主張，超市的一切工作和權(quán)力分配應(yīng)以商品部工作內(nèi)容為基準(zhǔn)進(jìn)行輻射分配管理，在管理權(quán)重和利益分配權(quán)重上，無疑也要率先向商品業(yè)務(wù)部門高度傾斜。因為超市的核心營運(yùn)工作和效益的實現(xiàn)，關(guān)鍵的因素都在于商品部門的工作。
3、怎么理解與權(quán)衡“三個第一”?
商超受影響于沃爾瑪“顧客永遠(yuǎn)是對的”這樣一個理念的影響，提出顧客至上、顧客是上帝、顧客第一的口號。后來作為企業(yè)文化建設(shè)的需要，又持續(xù)出籠“商戶第一”、“員工第一”這些口號。從字面上看，如果你把三者置于孤立的層面，那它就是對立和矛盾的。究竟該怎么做?其實很簡單，就是一個辯證認(rèn)識的過程。
首先，我們要基于“正義原則”這樣一個底線去理解這個提法，就能找到其間的統(tǒng)一，也就是說，誰也不能跨越法律、凌駕于其它人的利益之上尋求自私、狹隘的“上帝”、“第一”的地位;
其次，商超作為一個三方共同活動的平臺，不要把任何一方主觀置于對立的視角，要樹立雙贏、合作、利益共享的理念，恪守誠信經(jīng)營原則，通過守護(hù)對方合法利益去確立你的行為準(zhǔn)則和工作范疇;
最后，我要改變沃爾瑪“顧客永遠(yuǎn)是對的”這個說法，至少要丟棄對它的歧義。我們在確保對方合法利益的前提下，也要守護(hù)自身利益不被侵犯，一旦被侵犯，我們要有勇氣果斷捍衛(wèi)自己的權(quán)益或者安全利益。如果一個顧客無理取鬧、失去理智傷害到員工身體和生命安全，你商場還有第二選擇嗎?如果一個供應(yīng)商違反合同供應(yīng)假冒偽劣商品造成危害你超市還有第二選擇嗎? 當(dāng)然，與之相對，我們也好不猶豫的捍衛(wèi)顧客、員工與供應(yīng)商的權(quán)益不被侵犯。
“三個第一”沒有錯，他們之間沒有123之分，關(guān)鍵是你怎么去尋找他們之間的統(tǒng)一點(diǎn)，理解、處理他們之間的辯證關(guān)系。
四、店長是什么?
店長是一個門店的最高的權(quán)利者嗎?相信很多人都會秉持這樣的思維。實際上，無論是單店，還是連鎖門店的店長，你只不過是投資人(或者叫老板、董事會)與整個團(tuán)隊的溝通橋梁，是整個經(jīng)營計劃和經(jīng)營方案落實實施的組織者和保障者，門店安全和員工利益的保護(hù)者，當(dāng)然，你首先也是老板利益的忠誠維護(hù)者，但前提是，在法律的框架下，你的行為必須是公平、公正、專業(yè)、合理的。所以，店長要的不是權(quán)力，是責(zé)任和服務(wù)。店長可以對專業(yè)的領(lǐng)域不懂，但絕對不能插手干預(yù)，比如商品、企劃、信息這三塊，專業(yè)度高，經(jīng)驗也是一大要求，對于他們，店長要做的是提供服務(wù)，通過數(shù)據(jù)對比進(jìn)行審核監(jiān)督。不要橫加干預(yù)，出糗弄拙，還加劇矛盾。
五、老板干什么?
當(dāng)然，作為門店投資者的老板，不是小股東炒股那樣，只有投資選擇而無經(jīng)營權(quán)力。但是這種經(jīng)營是通過授權(quán)與監(jiān)控去完成的。老板干什么?審核與監(jiān)控，追求結(jié)果。對結(jié)果的追求需要過程的監(jiān)控的去保障，但是過程監(jiān)控絕非干涉，即便是不失專業(yè)的干預(yù)，過多了也會在勞資雙方之間埋下矛盾的種子，也還是會產(chǎn)生消極后果的。老板們可以通過審核、組織論證、數(shù)據(jù)對比的方式監(jiān)控經(jīng)營過程，對未來結(jié)果進(jìn)行清醒、客觀的分析預(yù)判，以期適時調(diào)整管理層的過錯與偏差，對目標(biāo)結(jié)果實施保障措施。
張一夫 2016-1-3
2016-01-07 12:09被設(shè)為精華，積分加20，金幣加4- 該帖于 2016/1/5 11:52:00 被修改過
