近日，華潤集團公開出售沃爾瑪(中國)投資下轄21家子公司的35%股份。

正所謂一葉知秋，本次華潤集團對沃爾瑪股權(quán)的公開出轉(zhuǎn)讓，結(jié)合近期李嘉誠的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移，都在預(yù)示著中國經(jīng)濟正面臨著新一輪資產(chǎn)置換高峰。

資產(chǎn)置換成為新常態(tài)?

如果將市場當(dāng)作一副牌，參與博弈的各方會不斷結(jié)合自身的信息、資源、好惡等，對各自手中的牌進(jìn)行優(yōu)化、調(diào)整，其最終目的就是不管市場環(huán)境怎么變化，自己手中仍擁有那些最好的牌。反映在商業(yè)、資本市場上，就是市場上各方參與企業(yè)，為了確保企業(yè)價值最大化，大家都會不斷調(diào)整自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)配置，以確保企業(yè)的價值一直處于持續(xù)上升的通道中。

目前正值行業(yè)變革、裂變的時期，不同行業(yè)的收益率、成長性及可持續(xù)性都不盡相同，傳統(tǒng)的商業(yè)模式在信息技術(shù)、金融政策、模式變革的沖擊下，盈利預(yù)期正變得越來越模糊，在這樣的背景下，基于對各行業(yè)前景的判斷，基于對企業(yè)價值管理的需求，所有企業(yè)均需對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行全盤的籌劃與調(diào)整。

以華潤集團本次公開出售沃爾瑪股權(quán)的案例來看，華潤集團轉(zhuǎn)讓的出發(fā)點如下：

1、華潤深國投前期與沃爾瑪中國合作，是基于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的戰(zhàn)略合作基礎(chǔ)之上的，基于當(dāng)前的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)環(huán)境，雙方合作的戰(zhàn)略基礎(chǔ)逐步散失，繼續(xù)聯(lián)合及協(xié)同價值不大。

2、基于電商對超市實體業(yè)務(wù)的沖擊，超市實體業(yè)務(wù)收益成長性及持續(xù)性均存在極大的挑戰(zhàn)，選擇主體在相對高位退出，有利于企業(yè)整體價值的收割與保障。

3、類似李嘉誠的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移及退出,企業(yè)有其他更佳(具盈利持續(xù)性及成長性)的投資機會,轉(zhuǎn)讓套現(xiàn)以轉(zhuǎn)戰(zhàn)他方，可獲取更高的收益。

這應(yīng)該是華潤深國投本次股權(quán)公開轉(zhuǎn)讓的基本考量。

除了華潤進(jìn)行公開的股權(quán)轉(zhuǎn)讓外,其他行業(yè)的資產(chǎn)置換及商業(yè)模式重塑也正進(jìn)入新一輪高峰期,特別是許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè),在經(jīng)歷多年的市場高峰之后,大量企業(yè)開始尋求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及多元化經(jīng)營：

步步高集團，在原有商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、購物中心、百貨、超市、便利店等多業(yè)態(tài)實體店經(jīng)營的基礎(chǔ)之上，全力發(fā)展跨境電商業(yè)務(wù)，成為中國跨境電商版圖上的一匹黑馬，可預(yù)見的是對其旗下的百貨、超市等業(yè)務(wù)，一旦有些門店或業(yè)務(wù)經(jīng)營不善，企業(yè)可能很快將他們關(guān)閉，請將資源重點投入那些成長及盈利型業(yè)務(wù);

東北歐亞集團，除了前期的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、百貨、購物中心等零售業(yè)態(tài)外，開始涉足旅游景區(qū)的開發(fā)與嘗試，這種嘗試，與其說是一種尋找新的利基市場，不如說是對零售實體業(yè)發(fā)展前景及持續(xù)盈利能力的懷疑而主動所做的提前布局;

新華都集團，多次通過投資并購，不斷嘗試新業(yè)務(wù)的拓展，包括聯(lián)合英耐體育、協(xié)同阿里巴巴涉足B2B電商及收購酒類線上銷售平臺等，都希望通過新業(yè)務(wù)布局，以挽回零售主業(yè)業(yè)績不佳的窘境。

許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)更是很早就開始了產(chǎn)業(yè)布局，中國地產(chǎn)20強，正榮集團逐步從地產(chǎn)向商業(yè)、健康、文化等產(chǎn)業(yè)延伸，陽光城集團，涉足保險業(yè)，全面解決企業(yè)融資及業(yè)務(wù)融合問題。

這些企業(yè)或延伸，或調(diào)整，或轉(zhuǎn)型，無不昭示著在中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級轉(zhuǎn)型過程中，資產(chǎn)置換已經(jīng)成為一種新常態(tài)，零售BOSS們急需通過積極主動的主動戰(zhàn)略調(diào)整來應(yīng)對，

零售BOSS該如何應(yīng)對?

筆者在全國范圍內(nèi)接觸、服務(wù)過不少企業(yè)，許多區(qū)域零售企業(yè)都在進(jìn)行多業(yè)態(tài)或多元化經(jīng)營，零售BOSS需要何時進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整?應(yīng)該往哪個領(lǐng)域調(diào)整?

簡單來說，企業(yè)如果能保持相對的競爭優(yōu)勢以及持續(xù)保持這些優(yōu)勢，那企業(yè)的價值就不會輕易流失，但在新環(huán)境下，企業(yè)傳統(tǒng)的競爭壁壘越來越小。筆者來看，目前傳統(tǒng)零售行業(yè)存在如下困難與挑戰(zhàn)：

1、因電商、新商業(yè)項目增多、人工成本的要素，生存空間逐年變小，亟待調(diào)整;

2、競爭加劇許多門店為非自持物業(yè)，租金逐年攀升，客流、收益等逐年下滑，生存空間縮小，對于那些擁有大量自持物業(yè)的零售企業(yè)而言，其生命力會遠(yuǎn)高于那些靠租賃生存的企業(yè);

3、缺乏商品自營及編輯能力，企業(yè)制造柔性嚴(yán)重不足(見筆者另一篇文章《BOSS須知：轉(zhuǎn)型期你需要提高貴司的制造柔性!》)，在新環(huán)境之下，市場對企業(yè)的制造柔性及響應(yīng)速度提出了越來越高的要求，而多數(shù)企業(yè)從思想到體制，都比較僵化。

基于上述理由，零售BOSS該如何進(jìn)行應(yīng)對呢?筆者認(rèn)為：

1、應(yīng)對企業(yè)業(yè)態(tài)及業(yè)務(wù)組合進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，特別是盡快放棄那些已經(jīng)失去盈利能力，甚至是虧損的門店和業(yè)務(wù)，保證企業(yè)現(xiàn)金流充裕與良好;

2、提高企業(yè)的制造柔性，包括業(yè)務(wù)組合、機制、人才、架構(gòu)等;

3、通過嘗試自營、自有品牌等模式，獲取企業(yè)永續(xù)競爭優(yōu)勢，如湖北富迪實業(yè)集團，公司除了開發(fā)連鎖超市、便利店、百貨、購物中心等業(yè)態(tài)外，還擁有自有工廠及罐頭品牌、珠寶品牌、箱包皮具品牌等，這些品牌除了在自己渠道分銷外，許多品類分銷商還輻射全國。。。出于自有品牌的不可復(fù)制性，這些業(yè)務(wù)孵化得當(dāng)，將為企業(yè)帶來持續(xù)的經(jīng)營能力，這值得大量區(qū)域零售同仁學(xué)習(xí)。

4、利用零售業(yè)的天然現(xiàn)金流優(yōu)勢，尋找新的利基市場，能協(xié)同最好，不能協(xié)同，也要找那些擁有不動產(chǎn)、自有品牌等有明確市場壁壘特征的產(chǎn)業(yè)，如旅游景區(qū)、老字號品牌等等。