摘要：實體商業(yè)倒閉，早已不是什么新鮮事了。2015年，又一波關(guān)門潮涌來，特別是近日百貨行業(yè)的領(lǐng)頭羊萬達百貨大規(guī)模關(guān)店，又一次把我們關(guān)注的焦點拉到了傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型上。如何提高傳統(tǒng)企業(yè)的武力值呢?葵花寶典里有一招：要成功，必自宮······

互聯(lián)網(wǎng)的來勢洶洶，攬走了傳統(tǒng)企業(yè)大部分客流。一邊是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的春意盎然，一遍是傳統(tǒng)企業(yè)的寒風(fēng)朔骨，冰冷的現(xiàn)實逼迫傳統(tǒng)企業(yè)不得不進行反思。本來不屑做電商的傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)歷一番洗劫轉(zhuǎn)而對互聯(lián)網(wǎng)刮目相看，并對轉(zhuǎn)型躍躍欲試，以期一舉奪回市場。然而，抗戰(zhàn)和妥協(xié)的結(jié)果，都不怎么理想，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例比比皆是。究其原因，都是不得互聯(lián)網(wǎng)真諦。豪森威君以為，面對互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)節(jié)逼近，氣淡神閑提高自身功力才是首要任務(wù)。如何提高自身武力值呢?葵花寶典里有一招：要成功，必自宮。

零售行業(yè)寒冬依舊

實體商業(yè)倒閉，早已不算什么新鮮事。2015年，又一波關(guān)門潮涌來，特別是近日百貨行業(yè)的領(lǐng)頭羊萬達百貨大規(guī)模的關(guān)店，又一次把我們關(guān)注的焦點拉到了傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型上。

據(jù)最新公布的《2015年上半年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，全國一共關(guān)閉了121家零售企業(yè)，包括百貨和超市。并且在已公布業(yè)績的12家上市零售企業(yè)中，只有3家實現(xiàn)了凈利潤的增長，近75%的零售企業(yè)出現(xiàn)了業(yè)績下滑的現(xiàn)象。全國50家重點大型零售企業(yè)上半年零售額實現(xiàn)增長的企業(yè)也只有20家。

表1 2015年零售企業(yè)關(guān)店及計劃關(guān)店情況(部分)

此外，麥德龍、華聯(lián)、農(nóng)工商、永旺、丹尼斯、遠東百貨、陽光百貨、百盛百貨、華堂商場、津樂匯百貨各關(guān)閉1家;樂購、新華都、金鷹、世紀(jì)聯(lián)華分別關(guān)閉2家。

通過以上對零售企業(yè)2015年上半年業(yè)績的盤點，我們可以看出，整個實體零售行業(yè)前景堪憂。不少實體零售商也因此誠惶誠恐，匆匆忙忙進行所謂的全渠道布局的轉(zhuǎn)型之路，最后因不得法而碰了一鼻子灰。其中，不乏一些聲名顯赫的大商場，例如零售巨頭王府井等等。

多數(shù)轉(zhuǎn)型都是假的

要想轉(zhuǎn)型成功，就必須從根本上對企業(yè)進行變革，使之能支撐電商的運營。當(dāng)前許多企業(yè)不明就里就急急踏上征程，以為多開設(shè)一個電商網(wǎng)站就是轉(zhuǎn)型，孰不知，“淺嘗輒止”并不能根治病源。

圖2 互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的影響深度

豪森威君認為，當(dāng)前多數(shù)轉(zhuǎn)型都是假的，或者說轉(zhuǎn)型不徹底。很多傳統(tǒng)企業(yè)的思路僅僅停留在網(wǎng)絡(luò)營銷那塊(如圖2)，而并沒有把互聯(lián)網(wǎng)思維貫穿在運營和產(chǎn)品上，也并沒有達到價值鏈上的互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)。下面，豪森威君就剖析一些傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的案例，以期拋磚引玉。

案例一

生鮮電商目前仍是電商行業(yè)的熱點。作為在生鮮采購和耗損控制占據(jù)絕對優(yōu)勢的永輝超市，對于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也抱有很大的期望，然并卵。永輝超市曾在2013年中旬上線自己的生鮮類電商網(wǎng)站“半邊天”，在江浙滬一帶展開試點。然而試水不足兩個月，網(wǎng)站便被下線，宣告轉(zhuǎn)型失敗。對于生鮮電商運營來說，除了原有的線下成本，還需要增加物流方面的成本。永輝超市對此卻沒有做好充分的準(zhǔn)備。這也許是永輝超市轉(zhuǎn)型失敗的重要原因之一。可見，能否轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)企業(yè)還需要考慮得更多，比如是否超出了自身的承載能力。

案例二

作為中國家居業(yè)第一品牌的紅星美凱龍，曾斥資2億元想要打造電商平臺紅美商城，結(jié)果卻不盡如人意。期間集團內(nèi)部發(fā)生了人事動蕩。紅美商城被全新改版，更名為星易家。網(wǎng)站品牌的變動導(dǎo)致紅星凱美龍之前在紅美商城花費的巨額營銷費用幾乎全打了水漂。據(jù)悉，在紅美商城上線運營的半年間，交易額只有4萬，虧損巨大。線下的品牌優(yōu)勢并不能在線上發(fā)揮它最大的價值和優(yōu)勢，這也是失敗的其中一個原因。但最根本的原因是，企業(yè)對電子商務(wù)業(yè)務(wù)認識不足，戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰。

要成功 必自宮

何為自宮?自宮即是自我顛覆，指傳統(tǒng)企業(yè)要接受互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)整體架構(gòu)、戰(zhàn)略規(guī)劃等的滲透，而非僅僅只是把互聯(lián)網(wǎng)作為營銷部門的一個手段。當(dāng)前傳統(tǒng)企業(yè)有一個誤區(qū)，以為互聯(lián)網(wǎng)就指技術(shù)。一講互聯(lián)網(wǎng)，就是大數(shù)據(jù)、社交網(wǎng)絡(luò)、移動終端云云。其實，非也。

豪森威君認為，互聯(lián)網(wǎng)除了是種技術(shù)，還是種策略。所謂的轉(zhuǎn)型，就是要知己知彼，懂得利用互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)游戲規(guī)則。在互聯(lián)網(wǎng)并不盛行時，傳統(tǒng)行業(yè)之所以能如魚得水，是因為買賣雙方信息不對稱，賣方占據(jù)優(yōu)勢地位。賣方可以通過各種營銷策略“忽悠”客戶從而提高營業(yè)額。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，買方占據(jù)信息優(yōu)勢，更具有主動權(quán)和話語權(quán)。過去，我們給客戶提供的可能是產(chǎn)品的功能;如今，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，我們應(yīng)該側(cè)重給客戶創(chuàng)造價值，提高客戶消費體驗。如果還沒搞清互聯(lián)網(wǎng)的狀況就貿(mào)貿(mào)然前行，勢必只能在紅海里溺死了。

圖3 互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式

既然轉(zhuǎn)型就是會玩互聯(lián)網(wǎng)，那么互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)游戲規(guī)則是什么呢?其實，互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式主要有5種(見圖3)，略談其中3種。第一種跟傳統(tǒng)經(jīng)濟的盈利模式類似，那就是賣東西。區(qū)別在于前者是在互聯(lián)網(wǎng)平臺上賣�，F(xiàn)在比較盛行的電商O2O就是這種盈利模式;另外兩種盈利模式分別是廣告收費模式以及以網(wǎng)絡(luò)游戲為典型的增值服務(wù)模式。這幾種盈利模式都離不開龐大的用戶群。因而傳統(tǒng)企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，就要把握好創(chuàng)造用戶價值這一盈利核心。

圖4 傳統(tǒng)企業(yè)如何深化互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，整個商業(yè)環(huán)境以及客戶的需求都發(fā)生了巨大的變化，線下零售商若要迎合顧客需求在市場上謀得一席之地，勢必要克服重重壓力。一來，實體零售商普遍面臨著租金和人力成本等的剛性上漲壓力;二來，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)也意味著面臨大投入和競爭激烈等的困境。線上線下，未來前景都堪憂。但有一點可以確定，那就是若想實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，定要順應(yīng)客戶需求，深化企業(yè)內(nèi)部變革創(chuàng)新，即轉(zhuǎn)型。且要成功，必先要有揮刀自宮的勇氣。那么，傳統(tǒng)企業(yè)該如何揮刀自宮呢?豪森威君認為，深化轉(zhuǎn)型，一定要經(jīng)歷這三個階段：找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型方向、明晰轉(zhuǎn)型路徑、保障轉(zhuǎn)型落地(詳解見圖4)，從戰(zhàn)略上進行深化轉(zhuǎn)型規(guī)劃。