等整個地產(chǎn)市場陷入泥淖的時候，商業(yè)地產(chǎn)也不可避免的從攻城掠地到一夜遭遇滑鐵盧。

原來，直到今天，那些高大上、華麗麗的購物中心卻只有不足兩成的成功率。

這個冷峻的數(shù)字，既緣于當(dāng)年熱鬧非凡的房地產(chǎn)畸形時代，也應(yīng)運而生于地產(chǎn)商曾經(jīng)自信傲嬌的浮躁心態(tài)。

當(dāng)然，結(jié)果仍然是庸俗又老套，老套的有些冷酷：從不可一世的瘋狂到墜崖般的落敗。

夢想很美麗，現(xiàn)實很殘酷。當(dāng)老牌的萬達(dá)已經(jīng)邁開大舉“去地產(chǎn)化”、“弱百貨化”的步履時，很多“砸”在開發(fā)商手里的購物中心還仍然像沉睡的“植物人”那樣未被喚醒。與之相反，零售業(yè)日新月異的變革颶風(fēng)，正極速卷過那些清冷古板的城市建筑側(cè)畔，一路飛馳。

世界已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)時代，零售已經(jīng)步入智慧時代，那些還在為手中耗費巨資建起的購物中心絞盡腦汁的投資商，是否能感受一些這個全新商業(yè)時代的啟示?就像萬達(dá)，勇敢一些，放棄傳統(tǒng)的抱殘守缺，重新審視你手里的資產(chǎn)的真正價值所在，在未來，你是決定它靜靜沉睡及至衰落的命運的還是借助力量促醒它煥發(fā)生機(jī)?

近幾天，一個開發(fā)商遇到了類似的難題。

那是一個中小城市，他的項目就在城市中心，可能這是他的這個項目唯一的優(yōu)勢資源了。

正因如此，他在選擇的路上一直蹣跚了兩年，面對得天獨厚的區(qū)位優(yōu)勢，很多機(jī)會就這么靜靜的流逝。

這是一家從事生產(chǎn)、加工、能源經(jīng)營的多元集團(tuán)企業(yè)，效益還不錯，在地方頗有些名氣。沒有懸念，也是地產(chǎn)過熱的年代經(jīng)不起房價火箭般飛升的誘惑，果斷“跳海”了。

羈絆他們決策的恰恰是自身的優(yōu)勢和自身的劣勢。在身邊的人看來，企業(yè)自身具有較強(qiáng)的資金優(yōu)勢，在其它行業(yè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云，無所不能，小區(qū)域以“領(lǐng)袖”自居，所以力主自持經(jīng)營，除非有人高價購買物業(yè);而在老板和極少數(shù)人看來，商業(yè)綜合體、購物中心被零售業(yè)主導(dǎo)著，而企業(yè)、企業(yè)團(tuán)隊幾乎沒有絲毫這方面的經(jīng)歷、人才、資源，這是這個項目無法回避的致命短板，一旦自持自營，即會陷入成本費用黑洞，所以考慮租賃招商，讓知名的品牌零售企業(yè)去經(jīng)營，雖然收入不很高，而自己卻能保旱澇保收。

兩種爭議意見中，前者占了上風(fēng)。

之所以提及這個案例，因為它在大中小城市地產(chǎn)市場和商業(yè)領(lǐng)域都有較強(qiáng)的典型性，無論是站在當(dāng)下死水一潭的地產(chǎn)市場角度審視，還是站在風(fēng)云變幻的商業(yè)市場角度審視，它都帶有明顯的時代特征。因此，我們基于這個案例探討，也許可以分析出有效的解決辦法——

首先我們先來探討一下未來這個購物中心的基本定位。在此之前，我們先來看一則新聞：

《萬達(dá)計劃砍40余家百貨門店》——萬達(dá)集團(tuán)正大面積調(diào)整百貨業(yè)態(tài)，40多家萬達(dá)百貨、80多家KTV門店將被砍掉。事實上，在電商沖擊下，傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)都在調(diào)整，世茂、王府井等先后加入了由“百貨業(yè)態(tài)”向“購物中心業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)型的大軍，增加餐飲、兒童體驗業(yè)態(tài)是調(diào)整方向。增加“吃喝玩樂”才能為萬達(dá)廣場帶來人氣和消費。

王健林加快調(diào)整百貨業(yè)態(tài)的背后，不乏加快實現(xiàn)“去地產(chǎn)化”的轉(zhuǎn)型目的，甩掉虧本或者盈利能力不足的短板百貨業(yè)態(tài)，增加例如“寶貝王”等體驗性業(yè)態(tài)的比例，將是萬達(dá)廣場以及萬達(dá)城未來的設(shè)計主體思路，預(yù)計到2016年體驗型業(yè)態(tài)占比將達(dá)到60%。

這是近日某財經(jīng)類媒體發(fā)布的一則財經(jīng)新聞。與此類似的“關(guān)店”新聞還有沃爾瑪?shù)拇筚u場，有消息說沃爾瑪年內(nèi)將關(guān)閉中國大陸30%左右的店面。

這從一個側(cè)面說明了傳統(tǒng)百貨和傳統(tǒng)購物中心正在面臨極速淘汰的命運。此前，萬達(dá)已經(jīng)有四代“萬達(dá)廣場(綜合體購物中心)”成為歷史，盡管如此，萬達(dá)仍在關(guān)店、淘汰傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)和落伍的、績效差的店面，探索新的體驗休閑業(yè)態(tài)組合模式。

由此看來，這個開發(fā)商的物業(yè)未來的業(yè)態(tài)組合定位的基本特征與格調(diào)就出來了：體驗、休閑、娛樂性購物中心。

圍繞這條定位主線，也許你可以做得更好。水無定形，商無定式，體驗的范圍延伸在于智慧的揮灑，商業(yè)有空間，思維無界限。

然后我們分析未來它的經(jīng)營方式——實際上就是自持自營還是自己做房東出租給別人來經(jīng)營的問題。

決定購物中心經(jīng)營模式，或者由誰來經(jīng)營，主要看準(zhǔn)經(jīng)營者是否具備三個條件：

首先，我們看看自己是否具備自持自營所需的資源與儲備。大型商業(yè)物業(yè)，尤其是綜合體、購物中心之類物業(yè)，需要巨大的綜合資源來支撐整個運營體系。其中大致可分為三類：

1、資金。這是當(dāng)前很多購物中心業(yè)主面臨的最直接的難題。即便是一個很有實力的企業(yè)，如果不是大型企業(yè)龐大的資金體量做支撐，那么就很難化解未來經(jīng)營中的運營成本風(fēng)險，因為這些成本基本上是由費用型成本和消耗型不可回收成本組成。一個購物中心，即便是具備再超強(qiáng)的融資能力，也很難確保萬無一失的盈利前景，盈利的前提是由自身因素、管理能力、基本成本、市場因素所集體決定的，而一個購物中心，在人資源方面屬于勞動密集型企業(yè)，人資成本巨大，另外還有服務(wù)環(huán)境營造與維護(hù)成本、服務(wù)功能擴(kuò)展提高、店堂形象維護(hù)更新、日常營銷成本、市場競爭成本等等這些基本的運營成本，這些成本隨著市場變化越來越大，越來越沉重。對于單店或者單個物業(yè)獨立經(jīng)營的購物中心來說，未來面臨的問題是：如果入不敷出，那么一是資金鏈極易出問題，二是長期虧損直至破產(chǎn)。

2、商業(yè)資源與品牌資源。經(jīng)營購物中心，首當(dāng)其沖的是應(yīng)該具有豐富的以資招商的品牌資源。這些資源支撐你的業(yè)態(tài)組合、品牌組合方案踏實落地。每一個地方的市場都有一定商業(yè)資源，但是這些資源有其特殊的屬性，一是這些資源是不是屬于你的，你能不能掌控;二是這些資源適合不適合你的物業(yè)經(jīng)營定位，能不能為你構(gòu)建一套優(yōu)越、科學(xué)、接地氣的業(yè)態(tài)組合與品牌組合實施藍(lán)圖。購物中心業(yè)態(tài)組合與品牌組合的資源整合眼光絕不僅僅囿于地方區(qū)域市場，而是放眼全國乃至世界。很多物業(yè)方會把招商的希望寄托于策劃、招商代理公司，但是這往往會墜入入功利主義的陷阱，即便是業(yè)態(tài)方案做了，實際落地的品牌組合方案也是有名無實、弱不禁風(fēng)、漏洞百出。這種現(xiàn)象，對于專業(yè)的購物中心連鎖經(jīng)營企業(yè)或者大型專業(yè)零售企業(yè)來說或可避免，但對于其它門外涉足購物中心經(jīng)營的企業(yè)來說風(fēng)險大于成功。這也是我國內(nèi)地購物中心經(jīng)營成功率不足兩成的主要原因之一。

3、專業(yè)團(tuán)隊和專業(yè)人才資源匱乏。一座購物中心，需要大量崗位人才和各方面專業(yè)度極高的操控人才，成熟、專業(yè)、高水準(zhǔn)的運營團(tuán)隊是一座購物中心成功乃至生存的關(guān)鍵保障，而這樣一支團(tuán)隊，絕非是從超市、百貨店、大賣場隨意挖來幾個“一把手”能夠勝任的，也不是從其他大型購物中心撬墻角所能解決的。專業(yè)水準(zhǔn)、資源整合、落地反應(yīng)、團(tuán)隊融合、職業(yè)道德、人員心態(tài)，是購物中心運營團(tuán)隊合格與否的決定性因素。而現(xiàn)在我們所審視的這個購物中心，在團(tuán)隊組建方面顯得很生澀：一個代表董事會負(fù)責(zé)物業(yè)前期運營的總經(jīng)理是從其它行業(yè)轉(zhuǎn)來的，沒接觸過商業(yè)，屬于“內(nèi)部調(diào)劑”;招商負(fù)責(zé)人是一個從其它百貨賣場過來的年輕人，前身是當(dāng)?shù)匾患抑行桶儇浬虉龅幕鶎訝I運人員，他所曾經(jīng)供職的企業(yè)被一間全國著名的大型連鎖企業(yè)收購，即便如此，仍然是傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)，而且他所接觸經(jīng)歷的不過是這家商場的基層崗位。這就是他的“最高學(xué)歷”，而且對于現(xiàn)代購物中心知識和發(fā)展潮流很陌生，操盤招商，所用都是傳統(tǒng)百貨最原始的手段，所以未來風(fēng)險隱患不難預(yù)見。

通過上述分析對比，我個人感覺，開發(fā)商如何運作已經(jīng)“砸”在手中的購物中心物業(yè)，使其“起死回生”?答案不言自明。因為這個時代是個資金密集型時代、成本密集型時代、風(fēng)險密集型時代、技術(shù)密集型時代、思維意識密集型時代，也是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)商業(yè)模式?jīng)]落的時代，新舊更迭的時代，一切的決策，只能建立在資源雄厚與專業(yè)能力前提下。

所以，我的提醒和建議是：切不可拿看一間超市、一間百貨店的眼光去看待規(guī)�；趾�、資源耗費巨大的購物中心物業(yè)運營，而應(yīng)該交由富有經(jīng)驗和資源的零售商、購物中心運營商去經(jīng)營，切勿輕言自營而陷入泥淖。

也許很多投資商、開發(fā)商會拿投資回報率和租售比來否定我的觀點，固然，在當(dāng)前購物中心的盈利水平下，整體出租或者劃片分割出租收益可能都遠(yuǎn)低于開發(fā)商財務(wù)、投資管理部門當(dāng)初的投資分析數(shù)據(jù)，但，你要明白，那只是理論上的預(yù)測，市場是現(xiàn)實的，經(jīng)營也是實實在在的，未來缺乏資源、專業(yè)、人才平臺的運營注定一開始就是一個華麗的錯誤，這樣的結(jié)果不僅預(yù)期的投資夢想難以成真，恐怕上演的只能是冷酷的悲劇。

張一夫

2015.07.28