從高管資歷上而言，Dmall(多點)簡直是銜著金鑰匙出生的創(chuàng)業(yè)公司“富二代”。

Dmall創(chuàng)始人、董事長是劉江峰，在華為工作達(dá)20年，曾歷任華為固網(wǎng)產(chǎn)品線總裁、移動產(chǎn)品線總裁、華為移動產(chǎn)品線第一代主管、華為全球交付總管、華為南太平洋地區(qū)部總裁，是現(xiàn)在華為移動產(chǎn)品線銷售額能高達(dá)150—200億美金，華為榮耀手機(jī)能從1億銷售高達(dá)30億美金的“功臣”。Dmall的創(chuàng)始人還有耶魯大學(xué)博士林捷，以前專注在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，開始在易迅，易迅被騰訊收購后又并入京東，林捷從京東到了Dmall。Dmall的CTO是清華大學(xué)博士韓鑫，美國伯克利大學(xué)MBA，來Dmall之前是唯品會美國研發(fā)中心負(fù)責(zé)人。當(dāng)然還有李文智，在華為工作18年，見證華為從一家民營公司成長為全球最大的電信設(shè)備和方案提供商。今年4月，這支精英創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊帶領(lǐng)Dmall贏得1億美元的天使輪投資，創(chuàng)下創(chuàng)業(yè)融資的天價，引得市場對這家初創(chuàng)型公司的高度聚焦。在包括京東到家、即買送、社區(qū)001等針對線下實體超市O2O配送的“跑腿公司”集中涌現(xiàn)的今天，有了融資“開門紅”的Dmall能走多遠(yuǎn)?熱潮泛起的“商超+互聯(lián)網(wǎng)”到底能產(chǎn)生什么樣的化學(xué)反應(yīng)?“跑腿公司”們的興起到底是能幫助傳統(tǒng)超市轉(zhuǎn)型還是帶來顛覆?7月10日，中國商報記者借2015億邦產(chǎn)業(yè)O2O峰會之際，在廣州專訪Dmall聯(lián)合創(chuàng)始人李文智。

“商超+互聯(lián)網(wǎng)”都還“趴在地上慢慢走”階段

Dmall的商業(yè)模式非常簡單，就是把顧客家門口附近的連鎖超市的貨物搬到網(wǎng)上去，同時提供一小時到家的配送服務(wù)。在李文智看來，這種商業(yè)模式對連鎖超市而言是“零成本”，且沒有風(fēng)險地獲得電商的能力。但他認(rèn)為，Dmall模式不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，而是“商超+互聯(lián)網(wǎng)”。

中國商報：“商超+互聯(lián)網(wǎng)”能產(chǎn)生什么樣的化學(xué)反應(yīng)?

李文智：現(xiàn)有電商有兩種形態(tài)，分別是阿里巴巴的電商平臺模式以及京東的網(wǎng)上商城模式。阿里淘寶的模式在于“長尾效應(yīng)”，但淘寶模式的軟肋一是不交稅，二是質(zhì)量管控難;京東模式是為滿足顧客體驗導(dǎo)致自建倉儲物流，導(dǎo)致成本高企。Dmall的模式在我們看來是中國電商的第三種形態(tài)——分布式電商。Dmall的分布式電商模式首先是承認(rèn)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系是高效的，也承認(rèn)傳統(tǒng)的商超在商品管理、質(zhì)量控制等方面是有價值的，Dmall通過給傳統(tǒng)商超提供“+互聯(lián)網(wǎng)”的服務(wù)，使得消費者能在家門口體驗線上線下完美的購物體驗，生活場景變成“分布式的電商”，包括線下比價、線上購買等。這是一種新的業(yè)態(tài)。而這種業(yè)態(tài)未來能走多遠(yuǎn)?我個人感覺都需要時間。

中國商報：在Dmall創(chuàng)辦前，國內(nèi)比如在北京就已有即買送、京東到家、社區(qū)001等都是基于跟實體超市合作的O2O配送企業(yè)，當(dāng)然Dmall的時間門檻更低，目前實行的是“1小時送達(dá)”，除這點之外，Dmall有何差異化的優(yōu)勢?

李文智：實際上大家都還處于“趴在地上”慢慢走的階段，行業(yè)還沒到競爭的階段，都還在找(路)，探尋這樣的模式能不能成功。這樣的模式是需要試的。這樣的模式確實和阿里京東等純電商平臺不一樣，這也是為什么劉強(qiáng)東有了京東商城以后還要做京東到家的原因。

中國商報：Dmall截至目前的線下拓展進(jìn)展如何?

李文智： Dmall自3月31號試運營來，業(yè)務(wù)已開展到北京、杭州、天津，最高日銷售額超過1000萬，現(xiàn)在平時穩(wěn)定在500萬左右，周末1000萬。在服務(wù)地域上，目前業(yè)務(wù)已開展到北京、杭州、天津，在北京與物美、美廉美等超市合作，已實現(xiàn)北京六環(huán)以內(nèi)以及燕郊的全覆蓋，7月底將進(jìn)入上海、深圳等市場。Dmall和線下超市的合作方式有兩種：一種是簽普通合作或限年獨家，另一種是超市入股Dmall做戰(zhàn)略合作，后一種靈活控制。對于合作對象，Dmall趨向選擇有知名度的超市簽約，門檻是有一定體量，而非小賣部。

中國商報：Dmall承諾“1小時送達(dá)”的物流配送服務(wù)在內(nèi)部如何構(gòu)建和實現(xiàn)?

李文智：現(xiàn)在Dmall是自建物流模式，主要為做好消費者的體驗。在未來高峰時期，Dmall可能會開放合作伙伴，但還會定位選擇專業(yè)的合作伙伴。我們不會做類似京東到家的模式。我們認(rèn)為(眾包物流)是一個噱頭，京東到家其實也主要是靠自建物流。

如何實現(xiàn)“1小時送達(dá)”?以北京為例，Dmall已在合作的連鎖超市里“配套”超過120多家“電商小屋”�！半娚绦∥荨钡穆毮苁窃诔�市“做地推”，同時網(wǎng)上下單以后去超市揀貨，完成最后一公里的配送。在服務(wù)半徑上，每家“電商小屋”覆蓋周邊3-5公里。

中國商報：類似Dmall交場租進(jìn)駐實體超市門店的模式意味著投資不菲，如何消化巨大的場租成本?

李文智：因為跟超市是戰(zhàn)略合作，所以租金都不是特別高。這個模式最大的好處是建立和消費者的信任。很多跟Dmall類似商業(yè)模式的企業(yè)的做法是派幾個人站在超市門口，后者可能不太容易建立和消費者的信任。什么叫消費者體驗?是服務(wù)中方方面面的感覺，包括品牌、每一個配送源，送到用戶家里的禮貌程度�！半娚绦∥荨庇型度耄�但愿意去做投入�，F(xiàn)在Dmall的規(guī)則是消費59元以上、20公斤以下免費送貨到家，未來有可能會調(diào)整。Dmall現(xiàn)在每單成本大概是5元錢。

中國商報：提到消費體驗，Dmall相對競爭對手有哪些不同的東西?

李文智：對于Dmall來說，分布式電商模式可以帶來更多的擴(kuò)展和交叉銷售，并以此進(jìn)行更為精準(zhǔn)、成本更低的營銷行為，以及更高效、快速的庫存周轉(zhuǎn)。比如通過背后大數(shù)據(jù)對消費者行為的挖掘，包括和消費者的溝通“反向改善商業(yè)超市”，比如超市進(jìn)什么貨;反過來也能給消費者提供更好的服務(wù)。在傳統(tǒng)商超行業(yè)，1.0時代是日雜店為主，2.0是連鎖超市，特點是質(zhì)量好，價格低，3.0模式是社區(qū)便利店。但在商業(yè)超市買可樂跟社區(qū)便利店的可樂大約差5-8毛。在商超4.0的O2O時代，Dmall希望做到，用戶可以便利的同時擁有低價。

“傳統(tǒng)超市自建物流自營電商不可能成功”

Dmall在跟超市溝通的過程中承諾永遠(yuǎn)不碰商品，只做平臺倒流以及配送。為什么不碰商品?李文智說，一旦碰商品就會變成類似京東需要自建倉儲自建物流的重資產(chǎn)模式，成本不可能降下來。

中國商報：實際上，互聯(lián)網(wǎng)時代下電商興起后，從大潤發(fā)到步步高到沃爾瑪、家樂福，本土、外資、區(qū)域零售商超早已紛紛自建物流，推出自營電商平臺，傳統(tǒng)超市還有選擇跟Dmall合作的理由嗎?

李文智：傳統(tǒng)超市自建物流、自營電商的模式不可能獲得成功。傳統(tǒng)超市自營電商只能是“自身的補充”，自身訂單支撐不了運營成本，必須依靠線下給線上輸血，因此不可能實現(xiàn)盈利。

我認(rèn)為包括1號店的模式都不可能成功，1號店現(xiàn)在已經(jīng)出問題了。不可能成功有兩個原因：第一，在中國平臺型分布式電商，可能能容納2—3家，但是比如說飛牛網(wǎng)只做大潤發(fā)的O2O，一定就只是一個補充，不可能盈利;第二，是基因的差距;我以前在華為，榮耀是華為的互聯(lián)網(wǎng)品牌，華為內(nèi)部還蠻開放，但即使這樣華為榮耀的手機(jī)還上不了華為渠道的柜臺。如果華為內(nèi)部都有很多內(nèi)部的阻力問題，無法想象其他傳統(tǒng)企業(yè)能避免。

中國商報：Dmall如何獲取客戶?

李文智：Dmall現(xiàn)在處于獲取用戶的階段，途經(jīng)主要是兩點：第一和超市結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，在起步之初超市會主動導(dǎo)流，比如允許Dmall在門店做地推，允許在收銀臺結(jié)帳的時候去轉(zhuǎn)換客戶;第二是做促銷、買用戶。但Dmall一直堅持一條“底線”——O2O不要燒錢燒得太厲害�！耙�流”也好，發(fā)展新用戶也好，不要成本太高，否則這條路走不長。Dmall三個月時，用戶已達(dá)120萬，但在每一個新用戶的成本上控制在個位數(shù)。

中國商報：Dmall 6月的銷售數(shù)據(jù)是2億元，現(xiàn)在已實現(xiàn)盈利還是在燒錢階段?

李文智：為什么融1億美金?主要是“拿來燒”。京東創(chuàng)立十幾年，到現(xiàn)在為止還沒有盈利。在今年把業(yè)務(wù)拓到北、上、廣、深以后，在今年年底和明年年初會有A輪的融資計劃，具體的估值看業(yè)務(wù)發(fā)展。到今年年底希望有3—5億元美金規(guī)模，融資的形式不一定是股權(quán)，也有可能是發(fā)債等方面。

中國商報：傳統(tǒng)超市對于Dmall的合作的態(tài)度、反映符合你們的預(yù)期嗎?

李文智：過去兩年三年，傳統(tǒng)超市出現(xiàn)關(guān)店潮，未來還會繼續(xù)產(chǎn)生大量的關(guān)店、閉店和商家整合，并購會大量發(fā)生，這是我們對商業(yè)的判斷。因此，傳統(tǒng)超市面對大的環(huán)境是比較糾結(jié)的。糾結(jié)在于一方面由于受到電商的沖擊以及同行業(yè)的競爭壓力，傳統(tǒng)商超希望“觸網(wǎng)”轉(zhuǎn)型求變;另一方面，傳統(tǒng)商超擔(dān)心與Dmall這樣的平臺合作后，會出現(xiàn)另一個類似京東的大平臺搶客源。

中國商報：這意味著，盡管Dmall這樣的平臺在物流、流量上有優(yōu)勢，但是在供應(yīng)鏈把控上和傳統(tǒng)商超相比處于劣勢。

李文智：Dmall提供的服務(wù)是用連鎖商超的價格去提供類似于7-11提供的便利性服務(wù)。Dmall是依托傳統(tǒng)的超市，就是用傳統(tǒng)超市的供應(yīng)鏈�，F(xiàn)在有很多公司用“互聯(lián)網(wǎng)+”的思路希望把所有中間環(huán)節(jié)打掉，實際上很難打掉中間環(huán)節(jié)。農(nóng)產(chǎn)品、生鮮產(chǎn)品靠天吃飯，產(chǎn)品復(fù)雜，高端產(chǎn)品量又有限，這恰恰是Dmall走出電商第三條路的原因。

(聯(lián)商網(wǎng)專欄作者顏菊陽 作者系中國商報首席記者)