宗叔叔，您好!
最近偶然得知宗馥莉已經(jīng)長(zhǎng)大并掌管娃哈哈部分機(jī)構(gòu)，但是你們倆人的部分管理方式無(wú)法融合，甚至相反。而娃哈哈在經(jīng)歷一個(gè)發(fā)展高峰期后開始進(jìn)入瓶頸期，這個(gè)現(xiàn)象就是我在企業(yè)管理體系概論中所提到的物極必反現(xiàn)象。任何一個(gè)企業(yè)在發(fā)展到一定時(shí)期后必然會(huì)出現(xiàn)瓶頸期，如果沒有一個(gè)全面、完整、科學(xué)、高效的企業(yè)管理體系去管理企業(yè)，企業(yè)就無(wú)法突破瓶頸，最終必然衰敗。我歷經(jīng)數(shù)年實(shí)踐與理論的研究，將無(wú)數(shù)成功企業(yè)的管理模式融合在一起，存精去糟，最終建立了一套全面、完整、科學(xué)、高效的企業(yè)管理體系，樹立了一套以毛澤東思想為指導(dǎo)的，以辯證唯物主義思想為準(zhǔn)則的現(xiàn)代企業(yè)管理思想。我希望把我的企業(yè)管理體系和管理思想引用到娃哈哈集團(tuán)這個(gè)平臺(tái)上來(lái)，幫助娃哈哈突破瓶頸，創(chuàng)立一個(gè)新世紀(jì)。引導(dǎo)娃哈哈建立一個(gè)和諧、穩(wěn)定、高效、科學(xué)的企業(yè)管理體系，將娃哈哈集團(tuán)打造成自立更生，自主管理，多元經(jīng)營(yíng)，中央集權(quán)，民主管理的民族企業(yè)。
娃哈哈集團(tuán)作為專業(yè)性的飲料企業(yè)，實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略是正確的，是躲避金融危機(jī)的唯一法寶，只是戰(zhàn)略過于局部性，沒有從一定的高度來(lái)宏觀市場(chǎng)，所以絕對(duì)專業(yè)性企業(yè)實(shí)施的多元化發(fā)展戰(zhàn)略成為局部性的多元化發(fā)展，造成了市場(chǎng)環(huán)境有限，回旋余地小，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展空間。所以絕對(duì)單元化的發(fā)展戰(zhàn)略最終必死無(wú)疑，因?yàn)槿魏蜗M(fèi)品都有疲勞期。任何人都有審美疲勞的時(shí)候，面對(duì)的事物必須不斷更新，不斷發(fā)展才能保持事物的活躍性。但是相對(duì)多元化的企業(yè)必須要進(jìn)行絕對(duì)單元化的發(fā)展，因?yàn)閷I(yè)的精益求精才能占領(lǐng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，質(zhì)量永遠(yuǎn)是企業(yè)的生命線。從事多元化發(fā)展必須要有準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，可以通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)體系來(lái)精確定位市場(chǎng)，預(yù)知市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。而不是隨意性的、模糊性的、投機(jī)性的遍地開花，
自主發(fā)展，不斷創(chuàng)新是娃哈哈能夠持續(xù)發(fā)展的一個(gè)法寶，不斷更新發(fā)明的系列產(chǎn)品保持了企業(yè)發(fā)展的連續(xù)性。扎根中國(guó)，穩(wěn)步對(duì)外發(fā)展是宗慶后正確的戰(zhàn)略發(fā)展思想，在中國(guó)歷史文化中培養(yǎng)出來(lái)的娃哈哈所具備的企業(yè)文化早已根植入消費(fèi)者的思維方式中，娃哈哈的名字就是消費(fèi)者信賴的保障，所以宗馥莉因?yàn)槭芪鞣焦芾硭枷氲挠绊懸驗(yàn)椴荒芾眄樒髽I(yè)和政府的關(guān)系而想把娃哈哈遷往國(guó)外的想法需要改變。因?yàn)樵谥袊?guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中產(chǎn)生的企業(yè)承載著中國(guó)的文化，更易于被中國(guó)消費(fèi)者相信和接受，而政府的資源是可望而不可得的，如果合理利用政府資源，企業(yè)發(fā)展的潛力是無(wú)窮盡的，這在國(guó)外是無(wú)法得到的。企業(yè)的三大矛盾是企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與員工的矛盾，因此，企業(yè)只要運(yùn)用外交體系就可以輕松理順政府和企業(yè)的關(guān)系，宗馥莉只需監(jiān)控執(zhí)行結(jié)果就可以了。就如同各國(guó)的外交有外交部負(fù)責(zé)，元首負(fù)責(zé)遠(yuǎn)程監(jiān)控指揮。中國(guó)是娃哈哈的根據(jù)地，是娃哈哈的靈魂，就像延安是中國(guó)軍隊(duì)的靈魂，在完全保障根據(jù)地安全穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，對(duì)外采用重點(diǎn)突破，步步蠶食，以點(diǎn)連面，以小勝換大勝的方式發(fā)展擴(kuò)大。偉大領(lǐng)袖毛主席早已用事實(shí)證明了這一思想的正確性。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，是完全適合運(yùn)用這一思想的。
娃哈哈和達(dá)能的合資是一個(gè)錯(cuò)誤，任何一個(gè)百年品牌都是依靠無(wú)數(shù)的資源和長(zhǎng)遠(yuǎn)的時(shí)間磨練出來(lái)的。就像超市里的顧客所講：沒聽說過達(dá)能宏勝集團(tuán)，它們出的娃哈哈產(chǎn)品應(yīng)該是冒牌的或者是加盟的子工廠，不相信它，娃哈哈飲料應(yīng)該是娃哈哈集團(tuán)生產(chǎn)的。人的思維一旦形成固定模式，你是很難改變的，就像我們通常所說的江山易改本性難移。所以，在娃哈哈以后發(fā)展的路途上，必須堅(jiān)定不移地保護(hù)好娃哈哈這面民族品牌，要像'可口可樂'一樣無(wú)處不在，打造出世界百年不倒的中國(guó)品牌!企業(yè)的發(fā)展必須腳踏實(shí)地，循序漸進(jìn)， 不能急功冒進(jìn)。企業(yè)的發(fā)展要依靠剩余價(jià)值的資本積累進(jìn)行再生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)要控制在再生產(chǎn)的投資總額以內(nèi)，虧本不能動(dòng)搖基礎(chǔ)，采取毛主席提倡的以少積多，以點(diǎn)連面的戰(zhàn)略方針。企業(yè)的發(fā)展是長(zhǎng)久性的，是以時(shí)間換規(guī)模，企業(yè)管理者不能貪圖快，急功近利的方法必然會(huì)產(chǎn)生后遺癥。娃哈哈早期和法國(guó)達(dá)能的合資就是因?yàn)槠髽I(yè)急于快速擴(kuò)張而忽視了風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，最終導(dǎo)致了今天的企業(yè)危機(jī)。我建立市場(chǎng)預(yù)測(cè)體系的目的就是要幫助企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，指定正確的發(fā)展方向。法國(guó)達(dá)能收購(gòu)的樂百氏已經(jīng)衰敗 ，三笑。被外企高露潔收購(gòu)。蘇泊爾，被法國(guó)SEB收購(gòu)。小護(hù)士被巴黎歐萊雅收購(gòu)。大寶，被美國(guó)強(qiáng)生收購(gòu)。雙匯，被美國(guó)高盛收購(gòu)。南孚，被美國(guó)吉列收購(gòu)。統(tǒng)一潤(rùn)滑油，被英荷殼牌收購(gòu)。大理啤酒被丹麥嘉士伯收購(gòu)，著名的佳木斯，被美國(guó)約翰迪爾收購(gòu)，民族品牌已經(jīng)所剩無(wú)幾。為了利益，這些企業(yè)管理者放棄了民族氣節(jié)，唯有娃哈哈的宗慶后始終堅(jiān)持合資不合權(quán)，娃哈哈品牌堅(jiān)決不出售。毛主席在主權(quán)問題上是毫不含糊的，這也是每個(gè)中國(guó)人應(yīng)該具備的原則。合資屬于企業(yè)管理中的中策，屬于資本融合的一種方式，通過風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的方式獲得相應(yīng)的利潤(rùn)，但是合資的對(duì)象需要通過綜合因素來(lái)進(jìn)行選擇，不是誰(shuí)有錢就選誰(shuí)。
在娃哈哈的人事管理制度上，宗慶后秉承者計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的國(guó)營(yíng)企業(yè)管理思想，好處是可以充分保證員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性和思想的安定性，符合大部分普通員工的意愿。因?yàn)橹袊?guó)傳統(tǒng)文化宣揚(yáng)的是知足常樂，小富即安，惰性隱藏在大部分人的性格中。所以，穩(wěn)定的工作崗位，合理的工資和福利符合大部分員工的需求，可以保證企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，留住熟練和有經(jīng)驗(yàn)的員工，團(tuán)結(jié)性強(qiáng)，這恰恰是現(xiàn)代企業(yè)人事制度中存在的最大弱點(diǎn)。缺點(diǎn)是爭(zhēng)強(qiáng)好勝，有野心求上進(jìn)的員工少，得過且過的思想普遍，競(jìng)爭(zhēng)力差。
現(xiàn)代企業(yè)采用的管理方式是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式，正是宗馥莉所采用的模式，優(yōu)點(diǎn)是優(yōu)勝劣汰，任人唯賢，不論資歷，但缺乏人情化管理，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力差，團(tuán)結(jié)能力差，員工自主性差，隊(duì)伍穩(wěn)定性差，流動(dòng)性大，員工跳槽頻繁，軍心不穩(wěn)。宗馥莉追求的是企業(yè)不斷創(chuàng)新，增添新鮮血液，為了得到一個(gè)人才而不惜放棄一片森林。事實(shí)上，孤木難成林，團(tuán)隊(duì)與人才是密不可分的，團(tuán)隊(duì)決定了執(zhí)行力，團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)加上團(tuán)體智慧和領(lǐng)導(dǎo)者的英明決策是戰(zhàn)無(wú)不勝的。再好的決策必須依靠團(tuán)隊(duì)的高度執(zhí)行力才能完成。大多數(shù)管理者沒有明白員工與企業(yè)是水和舟的道理，水能載舟也能覆舟，沒有穩(wěn)定團(tuán)結(jié)的員工團(tuán)隊(duì)，企業(yè)必然衰敗。世界上只有無(wú)能的人，沒有無(wú)用的人，員工的錯(cuò)誤在于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的高超藝術(shù)就是將合適的人放在合適的崗位上，發(fā)揮最大的能力。毛主席就是運(yùn)用人力資源的世界典范，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)舉世無(wú)雙。因?yàn)楝F(xiàn)有的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式來(lái)源于西方國(guó)家，不符合中國(guó)國(guó)情，必須在實(shí)踐中進(jìn)行改革變新。舊有的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)管理方法具備的社會(huì)主義國(guó)家獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理模式無(wú)法具備的，但它們并不互相排斥，具備很多相同的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn) 。所以，我們只要將它們?nèi)诤显谝黄穑崛?yōu)勢(shì)排除劣勢(shì)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況建立一套適合娃哈哈企業(yè)的管理模式就可以有效地管理企業(yè)。而我建立的企業(yè)管理體系可以做到這一點(diǎn)，可以將父女兩人的管理模式有效地融合在一起，將娃哈哈打造成一個(gè)為人民服務(wù)，能夠傳承百年的民族品牌企業(yè)。
所以，我想把我的企業(yè)管理體系應(yīng)用到娃哈哈這個(gè)平臺(tái)上來(lái)，幫助企業(yè)解決瓶頸問題，幫助父女解決管理的沖突問題，幫助宗馥莉解決接班能力的問題，希望能夠擔(dān)任集團(tuán)規(guī)劃總設(shè)計(jì)師，擔(dān)任集團(tuán)副總裁。希望我的“企業(yè)管理體系概論”能夠作為知識(shí)資本入股企業(yè)，分紅的一半加入宗馥莉基金會(huì)，一半建立娃哈哈科技研發(fā)基地。
值此危難之時(shí)，全體國(guó)民必須團(tuán)結(jié)一致，共同抗?fàn)�，�?jiān)決保護(hù)好“娃哈哈”這面民族旗幟。因?yàn)樵俅蟮拿芏际莾?nèi)部矛盾，關(guān)起門來(lái)都可以商量解決，唯有主權(quán)必須要捍衛(wèi)，中國(guó)的品牌堅(jiān)決不出售，中國(guó)的企業(yè)要讓中國(guó)人管理，因?yàn)橹形鞣降奈幕町悰Q定了西方人無(wú)法融入到中國(guó)文化中來(lái)，再優(yōu)秀的西方管理者也無(wú)法征服中國(guó)的企業(yè)!
后記——厚積薄發(fā)，大企晚成
企業(yè)輝煌時(shí)刻的到來(lái)到底要多久?是每個(gè)企業(yè)管理者日思夜想的問題，這個(gè)問題沒有固定的答案，也沒有可以模仿的道路，只有一張空白的藍(lán)圖等你描繪，但依目前的形勢(shì)來(lái)看，社會(huì)趨勢(shì)中大的方向是可以指出的，客觀現(xiàn)實(shí)的路程是異常豐富和曲折變化的，誰(shuí)也不能造出一個(gè)建立優(yōu)秀企業(yè)的模式來(lái)，只能根據(jù)目前的形勢(shì)尋找規(guī)律，制訂一套可行的方法出來(lái)，邊干邊摸索，但是給如何建立優(yōu)秀企業(yè)描繪出一個(gè)輪廓來(lái)，卻為戰(zhàn)略指導(dǎo)所必需。所以，盡管描繪的輪廓于現(xiàn)實(shí)狀況不能完全一致，但終將為事實(shí)所校正。為了堅(jiān)定地有目的地進(jìn)行持久戰(zhàn)的戰(zhàn)略指導(dǎo)起見，描繪輪廓的事情是必要的。
建立企業(yè)后不懂得建立企業(yè)管理體系，主要是沒有看清現(xiàn)在的形勢(shì)，如果明白了現(xiàn)代企業(yè)存在的復(fù)雜化、多變化，就會(huì)懂得過去的私營(yíng)經(jīng)濟(jì)與現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)差異，決不是單純依靠經(jīng)濟(jì)實(shí)力和家長(zhǎng)制就可以建立持續(xù)穩(wěn)定長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)。
現(xiàn)實(shí)的客觀情況，還是會(huì)給只觀察當(dāng)前企業(yè)表面現(xiàn)象而不觀察實(shí)質(zhì)的企業(yè)管理者以迷惑，特別是企業(yè)管理者遇到挫折會(huì)擴(kuò)大化，仿佛企業(yè)的形勢(shì)不容樂觀，企業(yè)發(fā)展的道路非常渺茫。所以有這種抓住表面拋棄實(shí)質(zhì)的觀察，是因?yàn)樗麄儗?duì)于一般情況的實(shí)質(zhì)沒有科學(xué)地加以分析，才會(huì)有企業(yè)輝煌時(shí)刻的到來(lái)到底要多久這個(gè)問題，只有詳細(xì)地用正確的理論去觀察發(fā)展企業(yè)中的各種矛盾是否真正地向前發(fā)展了，才會(huì)找到解決問題的答案。企業(yè)既然存在，就會(huì)出現(xiàn)各種矛盾，既有主要矛盾，又有次要矛盾，為什么我們利用售后服務(wù)體系、員工管理體系、企業(yè)文化體系、公關(guān)策劃體系等來(lái)解決企業(yè)與員工之間的矛盾、企業(yè)與消費(fèi)者之間的矛盾、企業(yè)與企業(yè)之間的矛盾、企業(yè)與社會(huì)之間的矛盾呢?如果我們認(rèn)識(shí)以上這些矛盾，就會(huì)明白企業(yè)處在怎樣一種危機(jī)中，知道什么是主要矛盾，知道該從哪些方面去尋找解決的方法。
現(xiàn)在的企業(yè)發(fā)展的力量是弱小的，但是立足于中國(guó)現(xiàn)在的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織之上的消費(fèi)者是強(qiáng)大的，他們有著強(qiáng)大的消費(fèi)水平，只要建立完整的管理體系并發(fā)揮最大的能力，就可以將消費(fèi)者的消費(fèi)水平轉(zhuǎn)化為企業(yè)的能量，并且循序漸進(jìn)而正確地釋放出來(lái)，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)倍增效應(yīng)，快速持續(xù)穩(wěn)定長(zhǎng)期地發(fā)展。所以企業(yè)走向輝煌時(shí)刻一定是可以預(yù)見的。
正因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展的力量是弱小的，所以必須要建立企業(yè)管理體系，而且要先樹立企業(yè)文化，建立微笑服務(wù)體系和售后服務(wù)體系，隨著企業(yè)的發(fā)展不斷完善員工管理體系、科技研發(fā)體系、資源節(jié)約體系、人才引進(jìn)體系，加強(qiáng)外交手段，妥善解決企業(yè)與員工之間的矛盾、企業(yè)與消費(fèi)者之間的矛盾、企業(yè)與企業(yè)之間的矛盾、企業(yè)與社會(huì)之間的矛盾，通過系列方法不斷地為企業(yè)創(chuàng)造有利于企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定長(zhǎng)期發(fā)展的形勢(shì)。
辯證唯物主義不是用來(lái)算命的，未來(lái)的發(fā)展和變化，也只能說出個(gè)大概方向，不應(yīng)該也不可能準(zhǔn)確地推算出來(lái)。但我所說的企業(yè)走向輝煌時(shí)刻一定是可以預(yù)見的，決不是有些人所謂“有到來(lái)之可能”那樣完全沒有行動(dòng)意義的，可望而不可及的一種空泛的東西。正如領(lǐng)袖毛澤東主席在星星之火，可以燎原中所說：它是站在海岸遙望海中已經(jīng)看得見桅桿尖頭了的一只航船，它是立于高山之巔遠(yuǎn)看東方已見光芒四射噴薄欲出的一輪朝日，它是躁動(dòng)于母腹中的快要成熟了的一個(gè)嬰兒。
此致
敬閱
姜子牙恭啟
二零一五年六月六日
電話：037122328782
2015-06-09 15:30被設(shè)為精華，積分加20，金幣加4
