續(xù)前：《零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí) 必須換掉的服務(wù)的舊思想》

藥店、器械店等零售終端企業(yè)又該如何運(yùn)作規(guī)劃與運(yùn)作服務(wù)，甚至是將服務(wù)上升到經(jīng)營(yíng)及競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略呢?

在李政權(quán)看來(lái)，首先就需要我們終始結(jié)合——以終為始的規(guī)劃與確立服務(wù)在自己企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)地位，然后以始為終的干。這里講的以終為始，指的是從自己服務(wù)的主力消費(fèi)客群出發(fā)，設(shè)身處地的想清楚他們需要什么，他們有什么不能在醫(yī)院得到滿足，有什么不能在自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里得到滿足，自己又能夠在里面做什么。所謂以始為終，就是零售終端企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、股東等決策層，要真正的轉(zhuǎn)變觀念重視服務(wù)，并將服務(wù)融入到自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之中，培育和打造自己的這塊競(jìng)爭(zhēng)力，并通過(guò)整合漸進(jìn)的的方式去抓服務(wù)落實(shí)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)戰(zhàn)略。

其次，還需要做到四化——常態(tài)化、業(yè)務(wù)化、整合化、特色化。

所謂常態(tài)化，指的是，服務(wù)不是今天做了明天就沒(méi)有了，不是這個(gè)開(kāi)展了下個(gè)月就不搞了，我們應(yīng)該將服務(wù)持續(xù)化、常態(tài)化，讓它成為相應(yīng)支持部門及門店的日常工作。這顯然需要相應(yīng)的機(jī)制及制度作為配套，比如免費(fèi)測(cè)血壓、試吸氧、充氧氣袋、稱體重;專業(yè)醫(yī)師不定期“坐堂”; 為每位在門店檢測(cè)、體驗(yàn)過(guò)相關(guān)服務(wù)的顧客建立個(gè)人健康檔案，提供健康管理、病歷管理;異地直郵(如消費(fèi)金額滿200元)、大件送貨上門(如城市X環(huán)內(nèi));預(yù)約“定采”、“代購(gòu)” 等等服務(wù)，就應(yīng)該詳細(xì)的規(guī)劃出來(lái)，寫進(jìn)自己的服務(wù)手冊(cè)和大家的作業(yè)手冊(cè)，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上。與之相配套的考核再進(jìn)一步跟上，服務(wù)自然就能常態(tài)化。從某種角度上來(lái)說(shuō)，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會(huì)銷商，是零售終端企業(yè)們所需要學(xué)習(xí)的對(duì)象。

但是，僅僅做到這些還是不夠的，另外一個(gè)將服務(wù)做到常態(tài)化的非常好的方式就把服務(wù)做到業(yè)務(wù)化——讓服務(wù)直接成為產(chǎn)品銷售獲利外的營(yíng)利性業(yè)務(wù)。這方面非常好的一個(gè)典范就是美國(guó)醫(yī)藥零售巨頭沃爾格林藥店(WAG)。這家企業(yè)，有兩個(gè)郵購(gòu)服務(wù)中心，盲足顧客通過(guò)電話、傳真等非門店現(xiàn)場(chǎng)采買的下單消費(fèi)業(yè)務(wù);還有漸進(jìn)400家開(kāi)在它藥店里面的診所，為顧客提供慢病普查、復(fù)診等醫(yī)療服務(wù);它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預(yù)約、定制服務(wù)，并且還通過(guò)給患者提供在家或急診處的注射、吸氧等服務(wù)，讓沃爾格林成為了美國(guó)灌注業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者和呼吸應(yīng)急服務(wù)的前三強(qiáng)。

對(duì)我們中間的大多數(shù)零售終端企業(yè)來(lái)講，要想憑借一己之力做到是非常困難的，為此，我們一定要發(fā)揮自己作為一家零售終端企業(yè)的供應(yīng)鏈整合優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展服務(wù)整合。其實(shí)，從某種角度上說(shuō)，服務(wù)就是消費(fèi)者需要、供應(yīng)商喜歡與樂(lè)于接受的一件事情。作為絕大多數(shù)供應(yīng)商來(lái)講，他們都需要為自己的產(chǎn)品開(kāi)展健康教育服務(wù)、顧客增值服務(wù)，增強(qiáng)自己與消費(fèi)人群的粘度以促進(jìn)消費(fèi)和提升品牌，甚至一些供應(yīng)商還將這些服務(wù)作為了一種常態(tài)性項(xiàng)目。比如湯臣倍健的“健康快車”項(xiàng)目，就將身體成分、骨質(zhì)密度、動(dòng)脈健康狀況測(cè)試，以及營(yíng)養(yǎng)咨詢等服務(wù)作為常態(tài)項(xiàng)目進(jìn)行了固化，并帶到了各地的零售終端門店。只不過(guò)，在用供應(yīng)商之力做我之事的過(guò)程中，作為零售終端企業(yè)來(lái)講，需要為自己系統(tǒng)規(guī)劃好顧客及其我們自身所需要實(shí)施的服務(wù)，并做好品牌及特色服務(wù)供應(yīng)商的遴選與行為規(guī)范。

最后，我們還需要把服務(wù)做到特色化。以藥店、器械店等的特性來(lái)講，我們既需要相對(duì)醫(yī)院做到特色化，也需要相對(duì)零售終端對(duì)手做到差異化。對(duì)前者而言，就是做醫(yī)院做不到或不愿意做的事，比如慢病普查、醫(yī)療保健、社區(qū)義診和健康教育等;相對(duì)自己的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——其他零售終端企業(yè)來(lái)講，則要結(jié)合自己的定位、產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)特色、資源整合能力、服務(wù)缺位實(shí)情等綜合考慮而定。事實(shí)上，只要我們前面所探討的或自己服務(wù)戰(zhàn)略真正的落實(shí)到地做到位，這本身就是一種特色。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)在服務(wù)上還停留在意識(shí)不足、重視不夠的層面。

是的，做服務(wù)就是一種勝出競(jìng)爭(zhēng)，或者說(shuō)戰(zhàn)現(xiàn)在、贏未來(lái)的機(jī)會(huì)。

作者：李政權(quán)(微信號(hào)：lizhengquan01)，關(guān)注作者微信訂閱號(hào)【商業(yè)趨勢(shì)】lizhengquan02，可微信端了解作者更新更多價(jià)值資訊，或申請(qǐng)加入“洞見(jiàn)未來(lái)趨勢(shì)，指導(dǎo)當(dāng)下行動(dòng)”的未來(lái)派矩陣社群。