在中國，所有的問題，都是人的問題，大部分問題又是企業(yè)家的問題。當更多的企業(yè)家走向資本運作和脫離基層業(yè)務時，零售業(yè)只會在傳統(tǒng)的路上越走越遠，職業(yè)經(jīng)理的破題創(chuàng)新，很多是企業(yè)家戰(zhàn)略思維體現(xiàn)。在新的互聯(lián)網(wǎng)時代，組織形式和激勵的變革是時代更為重大的主題。

一、自組織是時代需要

農(nóng)業(yè)時代，社會存在的主要形式是家庭；工業(yè)和電器時代，社會存在的主要形式是公司；互聯(lián)網(wǎng)時代，社會存在的主要形式將是自組織。

自組織=產(chǎn)品=營銷

我理解，自組織的核心是打破原來人與人之間、靠物理空間聚集及直接權責管理組合在一起的組織關系，轉而以小型化（乃至個人化）、即插型、簡關系和快價值為表現(xiàn)形式的組織關系。從計劃到進化、從平衡到費平衡、從封閉到開放、控制到失控，反映了未來自組織的特征，李善友《互聯(lián)網(wǎng)思維》一書描述了自組織設置了七大灰度法則：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作隊伍、創(chuàng)新度和進化度。

今天，對于零售業(yè)來說，自組織存在的前提是互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)為管控和連接提供了工具，社會創(chuàng)客化為營運提供了對接基礎，業(yè)態(tài)小型化呼喚營運靈活性，人力成本激增需要激發(fā)員工積極性。

就零售業(yè)來說，過去核心思想強調四化：集中化、標準化、專業(yè)化和簡單化，前三項多表述對總部的要求，專業(yè)化和簡單化多表述對門店的要求，四條集中反映了總部門店的層級結合及專業(yè)分工的系統(tǒng)關系。而自組織，更多強調產(chǎn)品經(jīng)理化，獨立責任，兩者比較如下：

表1：傳統(tǒng)組織構架與自組織的比較

現(xiàn)實來說，零售業(yè)的組織，特別是大集團、大規(guī)模系統(tǒng)，大兵團協(xié)作是主：

不同公司配置和組織設置側重不同，但是大體職能比較相似。從集團、事業(yè)部到門店的三級體系中，職能對接是一致的，只是權利分配有差異，資源權限博弈力量不同，開放和自轉體系有不同。從現(xiàn)實和未來來看，如表1所示，傳統(tǒng)形式都無法解決新時代的問題，自組織不光是新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的形式，也會逐漸普遍成為現(xiàn)代社會所有領域的組織形式及管理思想體系。

二、零售業(yè)自組織可能的問題

自組織的設置會有一個探索創(chuàng)新的過程，傳統(tǒng)零售業(yè)嘗試自組織，可能會遇到三方面的問題。

1、指導思想問題。我相信眾多的零售企業(yè)組織變革更多是基于成本和效率，在總部端強調專業(yè)效率，在門店端又強調成本。這兩大立足點也無可厚非，但更主要的思想，我認為應該立足于適應時代，用開放、專業(yè)、效率然后才是成本的四種思想。

2、專業(yè)職能與混搭職能銜接問題。在零售總部，需要的是專業(yè)創(chuàng)新，解決到店執(zhí)行力的問題。過去因為總部條線的考核管理權發(fā)揮著風控及管理作用，可以相對責任到人，自組織下則是專業(yè)公司對接無特定職能團隊，中間會有很多權限重分和職能銜接問題。

3、門店前后臺融合的問題：小門店可以組織小型化，大店有橫縱交互的要求；自組織小隊之間、自組織與獨立公司之間也有很多融合問題，否則會出現(xiàn)數(shù)不清的扯皮。這中間，文化、工具和流程缺一不可。

4、自組織情況下專業(yè)提升的問題。傳統(tǒng)零售業(yè)的人資狀況相對薄弱，但確是需要最為快速商品反應的運作體系。積極性是一方面，專業(yè)卻是另外一方面。有些領域不是把現(xiàn)有的人群小型化就能提升價值的，自提升和專業(yè)導入機制缺一不可。

三、探索總部自組織和門店自組織

未來，從大的體系上，零售業(yè)的自組織應該類似這種樣式：

（一）零售自組織特征

從特征上講，如下：

1、各可劃分邊界的業(yè)務單元全部小型化、公司化

小型化、公司化，意味著靈活，易控，精細化核算，自負盈虧，自我提升，自我專業(yè)。

（1）首先是業(yè)務邊界的劃分。大體上，零售業(yè)可以部門化，也即可以公司化。現(xiàn)在唯一要考慮的是管理的深度的問題。如超市管理系統(tǒng)中，過去采購和營運都有業(yè)務管理的責任和要求，現(xiàn)在的職能需要相對單一化，營運管理職能更多要放到獨立接觸顧客的第一層級，專業(yè)公司更多需要立足于制定規(guī)范、工具和技巧了，而不需要直接“干預”業(yè)務。邊界有多小，自組織就可以多小。以人事舉例：

（2）劃小的問題。這與過去零售業(yè)管理小組的概念類似，今天的劃小，更多是綜合度的小，集約化的小，一個人可以做的事情，絕對不會有兩個人，小代表更大的靈活性及核動能，關鍵要務是做效能激發(fā)。當專業(yè)部門分出去后，零售門店側重關注業(yè)務，在小的情況下，專業(yè)維度要大量簡化。比如陳列，如果全部1.8米的貨架，很少的員工數(shù)，黃金分隔帶的問題其實也是假的，現(xiàn)場稍微凌亂也無所謂，許多零售理論會面臨現(xiàn)實性失效。

（3）責任的問題。過去職能部門強調是管理的深度和幅度，現(xiàn)在更多需要強調管理的深度了。小公司更多需要業(yè)績和專業(yè)度體現(xiàn)存在價值。

3、開放股權，員工合伙制或內部創(chuàng)業(yè)

這是未來零售集團十分重大的組織變革，也可能是零售業(yè)講普遍采用的組織方式。如同萬科，在推動以城市配套服務為中心的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略下，鼓勵員工在企業(yè)生態(tài)全下創(chuàng)業(yè)；亦如松下，2000年底設立松下創(chuàng)業(yè)基金PSUF，亦如華為，將非核心業(yè)務和服務業(yè)開放給員工創(chuàng)業(yè)。內部創(chuàng)業(yè)一定程度上解決優(yōu)秀人才的外流問題，也有利于企業(yè)生態(tài)的外部對接，降低溝通成本，同時由此授權，也是企業(yè)降低人工成本優(yōu)化效率的終極途徑。

（1）企業(yè)需決定內部創(chuàng)業(yè)的范圍。

依照零售業(yè)運作的性質，同主業(yè)形態(tài)的核心項目適合內部公司化，補充主業(yè)功能的項目適合外部公司化。如百貨店內買手商品集合店，屬于補強主業(yè)的嘗試，適合內部虛擬公司化，大部分決策還是公司說了算；而如企劃視頻化公司，企劃人員創(chuàng)業(yè)更適合完全外部公司化。形式的不同也會影響專業(yè)公司業(yè)務范圍和運作資源平臺的不同。外部公司化可以更多的尋求市場化運作，內部公司化側重于內部平臺主體。

由于零售公司原有的運作極大程度包裹在職能部門的垂直管理系統(tǒng)中，公司化之后，內外公司化的業(yè)務范圍事實上是有區(qū)別的：

表2：內外公司化比較

在推進秩序上，零售企業(yè)適合先推動非核心業(yè)務的外部公司化。

（2）創(chuàng)業(yè)保障和激勵機制的明確

要保障內部創(chuàng)業(yè)具備真正的創(chuàng)業(yè)家思維和擔當，一是對賭條件需要明確，企業(yè)占股不能過大，也不能過小，要考慮員工的出資能力及新公司的決策自由度，但也要防止任職心理；二是一定時期的保障機制，很多人之所以選擇企業(yè)上班就是因為風險相對小，特別是絕大多數(shù)上老下小的情況下，貿然創(chuàng)業(yè)都要掂量一番，否則還不如我自己去干了。萬科的“小草計劃”在這方面做了系統(tǒng)設計，內部創(chuàng)業(yè)要求必須離職，會保留離職前的職位和經(jīng)濟利潤集體獎金等既得權益，但條件是萬科工作超過兩年，需經(jīng)試錯委員會評審，同時出資額不低于萬科出資額。這一即強調保障又激發(fā)斗志，形成壓力的雙向設計非常合理的解決了激勵為主保障為輔的問題。

（3）集團股份化管控，重財務投資

內部創(chuàng)業(yè)會使集團公司以相對較少的資源完成潛在業(yè)務的前期覆蓋以及快速拓展，未來如果創(chuàng)業(yè)項目做大，企業(yè)也有增股收購的可能和空間。這時候，零售集團總部將更多轉換為戰(zhàn)略性的財務投資者，主要以大股東身份為紐帶進行管理和要求，在股份、股權、一致行動人等方面的需要更多的設置。

財務管控重點是解決投資回報的問題，這是全新的變革，從完全控制到相對控制，投資讓渡的不僅僅是決策權重，更多是相信，這對創(chuàng)業(yè)職業(yè)經(jīng)理團隊會提出更高的要求，也需要更多的實踐。但總體上我們相信，機制的變革必然帶來效益的優(yōu)化。

4、高度開放性

在前一篇博文中，我們對開放進行了大量的闡述。自組織高度的開放性是零售變革的總控思想，自組織的第一階段變革重點是內部開放，我相信在第二階段會向全社會開放，大型零售集團依靠信息系統(tǒng)及專業(yè)組織系統(tǒng)徹底變的輕化，全社會的組織全部形成小組織，即使再大的集團也是如此，各自角色明確，分工明確，高效協(xié)作，完全開放。

下一階段，零售自組織完成公司化、小型化之后，第一個要解決的是自身專業(yè)度的問題。而自身的專業(yè)度決定了必然首先從開放做起，自組織要吸納眾多的社會專業(yè)要素、同行專業(yè)要素，內外信息交互，零售業(yè)將升級再現(xiàn)！

四、自組織必須考慮的幾大問題

在今天，由于淫浸再傳統(tǒng)思維中太長太久，自組織的思維會被很多傳統(tǒng)思維所抗拒，零售從業(yè)者自身也會有很多懷疑、遲疑乃至厭惡。自組織的推動一定是企業(yè)家、企業(yè)老板做的事情，也一定會有一個很困難的過程，但我們相信顛覆變革才有未來。

也許有人會說，有什么了，還不是老調重彈，很我們的合伙人激勵、利潤分享、虛擬崗位股、員工股份制不是差不多嗎？自組織確實有很多傳統(tǒng)激勵方式和小型公司化的影子，但今天，由于互聯(lián)網(wǎng)工具、人力資源土壤及大量新型實踐，范圍及幅度已經(jīng)到達質變的階段。我們不再是局部小打小鬧或局部試錯，而是快速迭代到系統(tǒng)實施，不一樣的終點一定在那里。

為此，有些問題必須要考慮。

2、專業(yè)度的問題

自組織的形式會一定階段推動組織成員的自我成長和學習。但兩個階段的專業(yè)可能會捉襟見肘一些：

（1）初期推動階段。這一階段的自組織基本是原內部人士分流出來的。思考習慣和能力還更多是舊思維，角色轉換可能在一年半載的過程，加上變革后系統(tǒng)支援的減少，同時對接單位的支援要求又在增加，專業(yè)服務會有一個扯皮階段。

這一階段是必然的，肯定會過。比較好的方式可能是企業(yè)在支援安排上的傾斜。核心業(yè)務的核心支持要素如人才、資金、平臺業(yè)務量支持必不可少。平穩(wěn)走過這一階段而不至于死掉很重要，因為自組織設置以后，企業(yè)無法回頭！

（2）瓶頸階段。這是后話，有些杞人憂天。更多我們想強調讓自組織快速提升自己的專業(yè)度。自組織自身存在裂變的可能，也有吸納社會力量進一步變輕的可能。

3、人員退出機制

專業(yè)公司未來可能會存在走極端死活的現(xiàn)象，要么天才要么狗屎是扭曲完美主義的喬布斯對蘋果工程師的要求，而在自組織下也存在同樣的問題。小隊里如果出現(xiàn)了庸才管理者，小隊陣亡的可能性非常高，科學的退出機制必須進行設定。如果員工入股后選擇離職或退出，估值及退出方案的設計有利于吸納或鎖定人才，也有利于更為放心的自組織設置。

丑話在前有利于未來糾紛的解決，退出機制一般可考慮股權溢價/折價回購、違約金等，既讓退出合伙人可以分享企業(yè)成長收益，又不讓公司有過大現(xiàn)金流壓力，還預留一定調整空間和靈活性。

3、大股東協(xié)調

大股東變身戰(zhàn)略投資者后，轉型初期的大量業(yè)務協(xié)調工作還必須在集團、事業(yè)部層面進行組織推動。做的不好，公司間壁壘、公司間協(xié)調成本會比原來統(tǒng)一組織更高。

在集團化管控中，大股東應當有定期的監(jiān)控及預警機制，而不是等風險過大時挽救。這些，與現(xiàn)實的管理一樣需要功力和機制設置。

4、效率化（指標化）管控

對現(xiàn)在的零售業(yè)來說，自組織的效率化管控一是有歷史數(shù)據(jù)，二是有資源平臺，也就意味著效率改進有起步的基礎。相對來說，多數(shù)還是低維的業(yè)務運作。需要一些效率指標提升各自組織及專業(yè)公司的運營效果，這點，比初創(chuàng)公司更有優(yōu)勢。

五、自組織推動的建議

        1、文化宣導問題

這是一個老調的思維邏輯，想想還是要說一說。要變革，老板推動變就是了唄，講這么多干嘛？

過去零售業(yè)營造了一批浮躁的土豪企業(yè)，也形成了一大批土豪思維的職業(yè)力量，如何經(jīng)營好零售企業(yè)，答案體系大致一樣，很難改變。張有才針對電商營運說過一句話：你認為對的東西大多是錯的，你認為錯的東西，大多是對的！最難改的是思想。今天更加如此，當所有人面臨相同的咨詢平臺時，多是在兩種集團的思想下活動：羨慕+批判。不知道讀到這篇文章的人自己是哪類？

所以宣導，長時間的宣導很有必要，要兩個月，三個月甚至半年去宣傳。統(tǒng)一思想，統(tǒng)一理念，會越來越多的在最后的爭論中清晰，但前提，必須是立足于適應時代，用開放、專業(yè)、效率然后才是成本的四種思想導向。

        2、先從部分門店試錯

因為有思想認知和接受的過程，零售業(yè)的自組織變革，適合于從較差的門店、更有變革基礎的門店開始。全面鋪開很有可能造成震蕩，這在任何公司都是風險。初始的試錯，企業(yè)可以集中優(yōu)秀人才、投入更多的觀察和支持，也更加有利于改革的穩(wěn)步推進。試錯的重點如下：

（1）試錯公司與公司對接

包括人的積極性、業(yè)務邊界分割、分公司深度運營的方式等等。新的事物，沒有人能夠想的特別清楚。

（2）試錯權限及流程分配

在股份制的決策權再分配之下，獨立決策及節(jié)點協(xié)調如何展開，門店自組織與專業(yè)公司自組織非緊密性和利益博弈可能加劇的情況下，問題的實效性、成本分隔、業(yè)務再協(xié)作等配套的流程需要重新定義。

（3）試錯風控點及客戶導向機制

新營運流程下的風險在哪里目前未知，每個流程都會產(chǎn)生新的問題；專業(yè)公司的未來要向內外部客戶導向，產(chǎn)品經(jīng)理、服務經(jīng)理思維需要更加強化，是否會這樣同樣需要試錯。

        3、現(xiàn)代管理技術運用

因為移動互聯(lián)網(wǎng)給自組織提供了基礎，所以自組織的發(fā)展與現(xiàn)代技術的運用息息相關。在各自組織均需要考慮成本效益的情況下，技術的運用有可能對原來大一統(tǒng)的企業(yè)ERP系統(tǒng)帶來模塊分開及模塊對接的雙重要求，高效的溝通和管理更多將依賴各種智能技術和移動網(wǎng)絡技術。目前至少在國內，需求與現(xiàn)實是分裂的，最佳的實踐探索還需要一個過程。

        4、容忍權力和利潤分割

自組織毫無疑問會帶來權利的分解和利潤的分割，從當前的管理要求看來，有些甚至感覺是“失控”的，但這仍是未來，確定的或不確定的未知，在自組織運作的將來還會不斷的涌現(xiàn)，隨著自組織小弟的成長，管理將有全新的內涵，是什么？我們真的無法知道。

六、結尾

本文不是人力資源的專業(yè)研究，只是對未來組織形式的初步探討，對于去中心化組織、合伙制、股權激勵等進行一定的思考，其中有很多理想或妄想的內容，但我相信未來一定會有越來越多的企業(yè)去實踐這一條路。因為當前，人的成本和效率遠遠不夠匹配，互聯(lián)網(wǎng)推動的變革，先期在技術上、中期在思想上、未來將很可能在執(zhí)行體系和運營細節(jié)上，全社會都將適應這一主題。作為傳統(tǒng)零售業(yè)，逐步運用互聯(lián)網(wǎng)技術是一方面，更重大的變革，必須是組織力量的變革，只有這樣，我們的商品、社群，才有更加專業(yè)經(jīng)營的可能。