在全球百貨業(yè)的風起云涌的發(fā)展歷程中，梅西百貨絕對是一個重要標記。這家歷經(jīng)百年滄桑的企業(yè)，1858年就在紐約第14街和第6大道交叉口開了第一家以Macy命名的商店。1924年，梅西百貨就把紐約海諾德廣場的旗艦店建成了營業(yè)面積約10萬平方米的“世界最大商店”。1994年，另一家歷史悠久的零售商聯(lián)邦百貨收購了梅西公司，形成了世界最大的百貨企業(yè)，并且將各個企業(yè)旗下的多個品牌進行整合，只保留梅西和從1930年就加入聯(lián)邦百貨的布魯明戴爾兩個百貨品牌。2007年，經(jīng)股東投票同意，聯(lián)邦百貨將公司名稱直接改為梅西有限公司。
如今，梅西旗下的梅西百貨、布魯明戴爾兩大品牌已經(jīng)擁有800多家店鋪以及這兩個品牌的網(wǎng)站，員工人數(shù)達到11.7萬多人。在美國零售商協(xié)會旗下STORES雜志最新公布的2012年美國零售百強中，梅西有限公司名列第16位，在百貨業(yè)態(tài)中名列第一。2011年，梅西實現(xiàn)銷售額264億美元，可比店銷售增長5.3%；運營利潤24億美元，比上年增長27.3%。這已經(jīng)是梅西連續(xù)第三年取得良好的財務(wù)增長（見表1）。
在這個全球經(jīng)濟低迷的時期，當其他傳統(tǒng)零售商們都在艱難掙扎之時，梅西能取得如此成績，殊為不易。而梅西把它歸因于公司成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
定位轉(zhuǎn)型：瞄準“新千年顧客”
從2008年開始，梅西開始改變它過去泛化的顧客定位，將目標客戶群進一步瞄準所謂“ 新千年（Millennial）”顧客，即年齡在13～30歲的人群。梅西CEO泰瑞倫德格倫（Terry Lundgren）在一次投資者會議上表示，美國這一年齡段的人群已經(jīng)達到7000萬，他們很快就要上大學(xué)、結(jié)婚、買房和生子，會有大量的購買需求。這一人群每年在服裝和飾品鞋類等品類上的消費達到650億美元，將會是梅西最大的顧客群體。
新千年顧客群體與年長顧客有很大不同，科技已經(jīng)滲透進他們生活的方方面面。他們智能手機不離身，時時刻刻掛網(wǎng)上，上廁所都在收發(fā)短信；他們思維跳躍，能夠同時關(guān)注多件事情；他們熱愛時尚，喜歡看真人秀節(jié)目......“這是一群不一樣的顧客，要求我們采取不一樣的方法去吸引他們�！眰惖赂駛愓f。
梅西的管理團隊懂得，盡管自身都已經(jīng)是零售業(yè)的專家，但是他們并不完全了解新千年顧客。他們怎樣購物？梅西怎樣吸引他們的興趣？在這方面，梅西從自己公司的數(shù)千年輕員工身上學(xué)到了很多東西�！拔覀兠總�門店都有這個年齡段的年輕員工。向這些本身就以這種方式生活的員工去咨詢，是了解這個顧客群體的特征和如何滿足他們需求的最好方法�！�
具體來說，梅西又把這一群體分為13～22歲和19～30歲兩組，前者主要是學(xué)生，喜愛嘗試新的商品；后者基本上都是已經(jīng)從學(xué)校畢業(yè)、進入工作崗位的年青人，他們注重更好的品質(zhì)，購物重點包括服裝、裝飾品、化妝品等。梅西分別設(shè)立了面向這兩個群體的“梅西風尚實驗室（Mstylelab）”和“mpulse”兩大品牌系列，順應(yīng)這兩類顧客的“平價、快時尚”愛好，同時也用于回擊H&M、優(yōu)衣庫和Forever 21等快時尚專業(yè)品牌的競爭。另外，梅西也在改進購物環(huán)境和購物體驗，使之更加符合年輕人的口味。
“新千年顧客”戰(zhàn)略已經(jīng)成為梅西未來幾年的重要戰(zhàn)略方向。值得注意的是，梅西在逐漸把目標客戶群年輕化和時尚化的同時，并不是完全“棄舊迎新”，而是在原有顧客群的基礎(chǔ)上增加新的顧客群。這就使這一變革不至于那么突兀和極端，也不會導(dǎo)致顧客在短時間內(nèi)的大量流失。
管理改革：根據(jù)區(qū)域特征打造“我的梅西”
2007年，梅西百貨紐約地區(qū)總監(jiān)在位于皇后區(qū)法拉盛的梅西門店里發(fā)現(xiàn)，店里的女鞋清倉特賣的鞋子都是9號及以上的尺碼。熟悉紐約的人都知道，法拉盛是華人及其他亞裔人士聚集地，這些人的腳一般都比較小。而在布魯克林的梅西店，清倉特賣的鞋子都是7號及以下的，因為那里白人和黑人居多，腳都比較大。于是，這位總監(jiān)把兩家店的貨品對調(diào)，結(jié)果兩家的貨物都很快賣光了。
受這個事件的啟發(fā)，梅西百貨從2009年開始實行“我的梅西（My Macys）”戰(zhàn)略，根據(jù)各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類，例如，偏北方、比較寒冷的波特蘭、舊金山門店在夏天也會準備外套、毛衣等商品；而南方氣候偏熱的門店則會配置更多的白色牛仔服飾。又如，在公務(wù)員集中的首都華盛頓特區(qū)出售更多職業(yè)裝，而在以賽馬會聞名的肯塔基州出售賽馬相關(guān)商品等。此外，在尺碼和顏色上，也會根據(jù)地區(qū)特點有不同的配置。據(jù)外部分析師估計，各門店的地區(qū)自主商品種類占全部商品的10%～15%。
商品種類從統(tǒng)一化到地域化，這樣的變化必然要求內(nèi)部采購和商品配置流程進行相應(yīng)的調(diào)整，而梅西的這個調(diào)整可以說是“既集中，又分權(quán)”。用我們通俗的話說，是“地方提需求，總部來統(tǒng)籌”。原來梅西有7個大區(qū)，每個大區(qū)有自己的采購部門，管理60～190家門店不等。從2008年開始，梅西將7個大區(qū)的采購部門合并為4個，2009年又進一步集中，成為一個全國整合的采購部。同樣，商品規(guī)劃、門店管理、市場營銷、人力資源、財務(wù)、物流等原來各大區(qū)分散的職能也都被集中到總部。這樣，通過中央采購、統(tǒng)一營銷等手段，可以以更少的支出，取得更大的收益和效果，并且能夠大量減少重復(fù)的職能和職位，節(jié)約行政費用。這一精簡舉措，讓總部和大區(qū)層級裁撤了近萬個職位。
為了在集中采購權(quán)的同時保持各個門店商品的地域性，梅西將800多家門店重新劃分成8個區(qū)域、69個小區(qū)。與原來的大區(qū)不同，現(xiàn)體制下的區(qū)域這一層級沒有采購的權(quán)利，而是配備5名商品規(guī)劃經(jīng)理各自負責不同的業(yè)務(wù)線。在各個小區(qū)層級，配備7名商品專員和5名商品規(guī)劃經(jīng)理，他們在負責商品規(guī)劃和配置的同時，還要了解和洞察當?shù)仡櫩偷南埠煤托枨�，并且反饋給總部的采購和商品部門，請他們進貨和規(guī)劃。由于小區(qū)所管理門店的數(shù)目（10～12家門店）要比重組以前的劃分方式（16～23家門店）大大減少，所以各分區(qū)的管理人員能夠更經(jīng)常地走訪各門店，從而更好地了解當?shù)仡櫩偷男枨�。而且各小區(qū)管理人員的薪酬也與所管轄門店的銷售業(yè)績和利潤掛鉤，以調(diào)動他們的積極性和管理水平。
“集中與分權(quán)”采購相結(jié)合的一系列改革，使梅西可以更快地進行客戶響應(yīng)和決策，提高運營效率和執(zhí)行力度，減少行政冗余和費用，也更容易與供應(yīng)商和合作伙伴保持良好關(guān)系。而且，由于切合顧客需求，門店還可以減少打折促銷活動、引進更多高利潤的特色產(chǎn)品。實行這一戰(zhàn)略的三年里，梅西的利潤增加了一倍，股價從2008年的低點（不到10美元）上漲了近6倍，最高達到41美元，梅西公司把這些成績都歸因于“我的梅西”帶來的改變。
在此成功基礎(chǔ)上，梅西從2011年又開始實行“我的梅西2.0”戰(zhàn)略，致力于解決以下問題：
* 當門店存在有尚未被很好地滿足的顧客需求時，如何更好地尋找和引入新的業(yè)務(wù)？
* 怎樣更好地優(yōu)化基層和總部的決策流程？
* 怎樣培養(yǎng)和發(fā)展基層人才，讓他們?nèi)コ袚蠛透匾呢熑危?/span>
* 怎樣通過具體的市場活動有效地推廣地域性商品，并建立更加密切的顧客關(guān)系？
這些策略的進一步深化和落實，將推進梅西地域化的商品運營戰(zhàn)略更好地貫徹和實施。
模式深化：構(gòu)建跨越渠道邊界的多渠道融合模式
在國內(nèi)百貨企業(yè)還在糾結(jié)要不要做網(wǎng)上渠道的時候，梅西在這方面的實踐早已經(jīng)超越這個階段，他們把線上和線下渠道最好的體驗互相引進和融合，模糊渠道間的界限，讓顧客感受不到不同渠道間的區(qū)別。梅西把這稱為“泛渠道（Omni-channel）”戰(zhàn)略，指的是整合實體店、互聯(lián)網(wǎng)、移動設(shè)備、社交媒介、家庭傳統(tǒng)媒介、音樂會、促銷活動等等，為顧客服務(wù)，并且跨渠道調(diào)動庫存，滿足顧客需求�！盁o論顧客使用什么樣的購買渠道，梅西都想要進入”。
1. 不僅是跨渠道，而且要整合渠道
1996年就開始“觸網(wǎng)”的梅西百貨，網(wǎng)站的豐富性、易用性和互動性已經(jīng)不再是挑戰(zhàn)。怎樣利用最新的科學(xué)技術(shù)，將線上、實體店和移動渠道的優(yōu)勢互相借鑒，讓顧客在實體店能夠體驗到線上的咨詢和比價，在線上能夠輕松選購合適的商品和尺碼，是梅西如今關(guān)注的重點。CEO倫德格倫說：“我很清楚消費者喜歡網(wǎng)上購物。我關(guān)注的是怎樣讓他們在實體店里也與網(wǎng)上購物一樣感覺舒服和有購買欲�！�
技術(shù)正在改變消費者的生活方式和購物習(xí)慣，作為零售商，除了擁抱技術(shù)之外別無選擇。梅西立志要做零售行業(yè)中技術(shù)的領(lǐng)先者，無論是使用二維碼、RFID標簽，還是用平板電腦展示和銷售珠寶首飾、開發(fā)手機上的移動應(yīng)用客戶端，梅西所做的都是業(yè)內(nèi)最早、改變游戲規(guī)則的變革之一。由于有了科技的支持，把網(wǎng)絡(luò)體驗引入實體店的嘗試就有了依托。梅西實體店內(nèi)配備了可以查詢網(wǎng)上顧客評論、在社交媒體上分享購物清單以及一站式購買和付款的自助設(shè)備；POS機上可以下電子訂單；價格查詢機還能夠給顧客推薦其他商品；未來，虛擬模特將可以展示店鋪內(nèi)銷售的各種服裝，并且只需按一個按鈕就能更換服飾，讓消費者看到所有的店內(nèi)商品；通過手機給到店顧客發(fā)送電子優(yōu)惠券、進行移動支付等等。所有這一切，都是出自于顧客需求和喜好，為了讓顧客得到更好的、融合了各渠道優(yōu)點的購物體驗。
2. 將現(xiàn)有店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心
在梅西的“泛渠道”戰(zhàn)略中，一個重要舉措是將現(xiàn)有店鋪轉(zhuǎn)化成為配送中心。梅西把這當做跨渠道融合的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，這也被外界看成是與越來越凌厲的電子商務(wù)競爭對手亞馬遜之間物流戰(zhàn)爭的重要策略。亞馬遜在人口集中的地區(qū)建設(shè)了大量的配送中心，而梅西的網(wǎng)絡(luò)配送中心只有四個。要想在短時間內(nèi)打造出與亞馬遜抗衡的物流網(wǎng)絡(luò)，唯有依靠其遍布全美國的800多家門店�！斑^去153年來，我們一直在建設(shè)倉庫。只不過我們稱之為‘商店’�！泵肺鞴臼紫T店官Peter Sachse說。
使用實體店的存貨倉庫作為網(wǎng)上訂單的配送中心這種做法，早在上世紀90年代就為超市零售商所使用。Safeway就用這個方法，很快建立了遍及全美國的食品配送中心。2009年開始，諾德斯特龍、玩具反斗城也開始把門店當做配送中心使用。2011年，梅西也開始采用這一做法，第一年有23家門店加入配送網(wǎng)絡(luò)，這一年配送到顧客家中的網(wǎng)絡(luò)訂貨量達到700萬件。目前，已經(jīng)有150家門店加入了商品配送行列，梅西計劃到2012年底將這一做法擴展到292家門店。
利用門店進行網(wǎng)絡(luò)配送的最大好處是能夠更好地管理庫存。顧客訂購的產(chǎn)品即使網(wǎng)上倉庫缺貨，只要任意一家門店里有貨，都可以快速調(diào)配并發(fā)送給顧客。在采取這一做法以前，梅西公司網(wǎng)站macys.com每周要下架數(shù)千種缺貨商品。當CHANEL創(chuàng)意總監(jiān)卡爾拉格菲爾德的時裝系列在梅西限時銷售時，網(wǎng)站上第一天就賣掉了庫存的一半，而門店卻不得不打折促銷才把商品賣掉。如果當時就采用了門店配送的做法，門店積壓的貨品可以轉(zhuǎn)到網(wǎng)上銷售，還可以減少折扣率，網(wǎng)絡(luò)缺貨商品只要門店中有庫存就不必下架。在配送時，顧客訂購的商品會從最近的一家門店或網(wǎng)絡(luò)配送中心遞出，節(jié)省遞送時間和費用。不過，這種做法要求一個強大的庫存管理系統(tǒng)和訂單分配系統(tǒng)，以及大量的人手來進行貨物的配送和包裝。
服務(wù)升級：以“神奇”的員工服務(wù)留住顧客
除了“我的梅西”和“泛渠道”策略外，CEO倫德格倫津津樂道的還有一大舉措，就是所謂“神奇銷售（MAGIC Selling）”策略。這是梅西以顧客為中心戰(zhàn)略的重要措施，其基本含義是，“永遠要給顧客帶來驚喜”。要做到這一點，其基礎(chǔ)是員工要讓顧客隨時找得到、對產(chǎn)品深入了解、能為顧客提供建議和協(xié)助、能快速幫助顧客完成交易。一個例子是：德克薩斯州達拉斯的一對夫婦去參加一個舞會，當他們身著晚禮服到達現(xiàn)場時，發(fā)現(xiàn)其他人都穿著休閑，這令他們看上去很另類。于是他們迅速驅(qū)車到了附近的一家梅西商場去購買合適的衣著，那里的銷售員在不到20分鐘內(nèi)幫他們配好了需要的商品，解決了問題。
為了實施“神奇銷售”策略，梅西對員工已經(jīng)進行了超過1百萬小時的培訓(xùn)。雖然其效果難以量化為數(shù)字，但梅西的管理層和分析人士都認為，這個措施極大地促進了梅西的銷售。
面臨的挑戰(zhàn)
迄今為止，梅西在轉(zhuǎn)型之路上一直走得很成功。但這并不是說，上了軌道就不再有走岔路或脫軌的危險。梅西也依然面臨著傳統(tǒng)零售企業(yè)很難避免的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。
1、經(jīng)濟大勢和消費趨勢對于百貨業(yè)態(tài)的影響
百貨業(yè)態(tài)是一個受經(jīng)濟影響非常明顯的業(yè)態(tài)。梅西公司2011年財報就指出，經(jīng)濟增長率、政府的財政金融政策、通脹或緊縮、失業(yè)率、油價以及與此相關(guān)聯(lián)的消費支出水平等，都會影響到企業(yè)經(jīng)營狀況。此外，消費者喜好和趨勢的變化、大眾消費的季節(jié)性特征、特殊的氣象條件等，也是影響銷售的風險因素。
在連續(xù)幾年經(jīng)濟不振的情況下，梅西能夠保持增長已經(jīng)是頗為不易的事，也鑒于此，公司在擴張開店方面非常謹慎和保守，從已公布的計劃來看，除了紐約旗艦店的翻新工程之外，今年到6月為止只開了2家新店，此外在2012財年內(nèi)還打算再開5家布魯明戴爾工廠店。2013年到2014年初，公司計劃再開3家梅西百貨店、1家梅西退換貨商店、1家布魯明戴爾百貨店、1家布魯明戴爾退換貨商店，并有可能再開幾家布魯明戴爾工廠店。另外，梅西也在試水進軍國際市場。第一家國外的布魯明戴爾店將于2013年二月在迪拜開業(yè)。2012年6月，梅西還投資了中國時尚電商企業(yè)佳品網(wǎng)，以此方式試水中國業(yè)務(wù)。
即便如此，經(jīng)濟大勢仍然對梅西構(gòu)成了影響。梅西最新公布的2012年6月可比店銷售比上年同期增長僅1.2%，低于預(yù)期。而華爾街也對梅西等百貨企業(yè)的銷售前景表示擔憂，并且調(diào)低了對股價的評級�？磥砻肺饕氡３秩陙淼脑鲩L態(tài)勢，還需付出更多的努力。
2、來自傳統(tǒng)競爭對手和電商企業(yè)的競爭
在梅西公司2011年財報所列舉的公司業(yè)務(wù)面臨的風險因素中，排在第一位的就是“公司面臨著來自零售行業(yè)的激烈競爭”。這些競爭來自于綜合性和專業(yè)性百貨店、品類殺手、大賣場、低價時裝零售商、折扣商店以及網(wǎng)上和郵購企業(yè)，從品類、廣告、價格、質(zhì)量、服務(wù)、店址、聲譽等各個方面全方位進行競爭。雖然現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的種種舉措已經(jīng)被消費者所認可并被銷售額所證明，但正如梅西CEO倫德格倫所說的那樣，在公司業(yè)績好的時候比業(yè)績不好的時候更憂心，因為“別人在看著你，并試圖模仿你。為了要保持領(lǐng)先，你必須不停地前進，不停地變革，來保持增長�！�
事實也的確如此。主要競爭對手JC Penney等也在進行一系列改革，例如重新梳理定價體系，大幅度減少不定期的打折促銷活動；引進專賣店品牌，店中店的模式將百貨商店打造成類似“購物中心中的購物中心”等等，但其效果尚未被顧客認可。無論如何，在傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型方面，梅西是走在前列的，也因此在總銷售額、每店銷售額等方面都超過了大部分同業(yè)（見表2）。
不過，與這些傳統(tǒng)競爭對手比起來，氣勢如虹的電商企業(yè)亞馬遜構(gòu)成的威脅更為嚴重。正在進軍高端時裝市場的亞馬遜的顧客群與梅西、特別是梅西旗下布魯明戴爾的重合度更高，而其后臺的物流配送網(wǎng)絡(luò)更完善、技術(shù)含量更高也更有效率。面對電商對手，百貨企業(yè)的應(yīng)對策略之一就是與設(shè)計師簽協(xié)議獨家經(jīng)營一些品牌，這些品牌不在別家出售，因而也不會被折扣店沖擊。據(jù)統(tǒng)計，梅西通過這些獨家品牌實現(xiàn)的銷售占整體銷售的43%。但是亞馬遜也在采用這個策略，通過簽下設(shè)計師推出只在網(wǎng)上商店出售的系列。對此，梅西們會怎樣應(yīng)對，有待進一步觀察。
3、改善型運營與對手的全面創(chuàng)新型運營之間的差距
任何事物都有正反兩面。梅西把店鋪轉(zhuǎn)化為配送中心的做法，確實極大地提高了構(gòu)建全國性物流網(wǎng)絡(luò)的速度，是一個重要的運營改善，但是其中隱藏的長期成本問題不可忽視。這類店鋪型配送中心由于場地所限，商品的備貨和裝箱都是人工完成的。在備貨時，員工需要靠商品的顏色和尺碼來找到貨物，而亞馬遜的高科技配送中心則是靠機器人讀條碼來鎖定貨物，其效率的高下可想而知；當遇到那些多色混合或新型商品的時候，人工的劣勢更加明顯。倘若顧客訂購的一個訂單中的商品分散在幾個不同的店鋪中，那么商品配送的難度更是大大超過集中式的網(wǎng)絡(luò)配送中心。一位零售業(yè)咨詢專家就評論說，這種店鋪式配送中心做法后臺成本非常昂貴，是“先易后難”。此外，從店鋪中配貨出去的訂單，其業(yè)績到底應(yīng)該記在線上業(yè)務(wù)收入，還是門店業(yè)務(wù)收入？玩具反斗城的做法是記在線上收入中，而梅西表示仍然在研究。這恐怕是傳統(tǒng)零售企業(yè)走向多渠道時共同面對的難題。
梅西百貨轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對我們的啟發(fā)：
1、中國零售企業(yè)家要有主動求變，不斷清零的意識。一家百年零售老店，累積了強大的品牌影響和強健的組織能力，面對巨變的環(huán)境尚且需要根本性的戰(zhàn)略變革，國內(nèi)零售企業(yè)絕不能居高自傲。面對依然轉(zhuǎn)型的經(jīng)濟環(huán)境、快速蛻變的消費需求、日趨復(fù)雜的競爭環(huán)境、不斷涌現(xiàn)的新型競爭對手，我們要勇于擁抱變化，主動進行未來戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，驅(qū)動企業(yè)成為“面向未來的組織”。
2、零售已經(jīng)從過去“圈地圈錢圈品牌”的簡單模式競爭轉(zhuǎn)變成既要求創(chuàng)新的系統(tǒng)戰(zhàn)略布局，又要求精細化運營的高度復(fù)雜生意，中國零售企業(yè)如果不想未來被競爭淘汰，必須一手抓戰(zhàn)略創(chuàng)新，一手抓運營改善和精細化，兩手都要硬，才有可能成就未來的地位。
3、即使如梅西百貨這樣強大的世界百貨巨頭，其轉(zhuǎn)型也是不徹底的，其轉(zhuǎn)型和不斷涌現(xiàn)的“破壞性創(chuàng)新?的競爭對手（如亞馬遜）相比，依然存在明顯的差距，因此，拋棄過去的成果習(xí)慣，重啟思維，從未來出發(fā)重新構(gòu)筑全新的競爭模式是企業(yè)轉(zhuǎn)型能否實現(xiàn)基業(yè)長青的關(guān)鍵。
