作為零售一線的戰(zhàn)士，賣場就是戰(zhàn)場，商品就是武器，而案例中的導(dǎo)購員戰(zhàn)斗期間竟然擅離戰(zhàn)場，或成了他人雇傭兵，或在戰(zhàn)壕內(nèi)就睡著了，只派些戰(zhàn)斗狀態(tài)低迷、老弱病殘的新兵拿著落后的不成樣的武器和敵軍交戰(zhàn)，豈有不敗之理?——“這些導(dǎo)購的問題真是太大了!”

但從員工角度看這個問題就會發(fā)現(xiàn)，雖然其有很大的不對，但是也是可以理解的：請求總部支援武器，不給!過去了也沒業(yè)績;想找敵人拼了，不行!只能5-7折慢慢和對手磨;業(yè)績不佳，待遇低不說，還得忍受老板老板著的臉;更恥辱的是，將軍都讓敵軍給挖走了。

前言：

這是筆者在給某大型百貨企業(yè)營銷干部進(jìn)行企業(yè)內(nèi)訓(xùn)時提到的一個案例，案例發(fā)生在一個面積近6萬平米的百貨新店，該案例反映的不單是該百貨單店的問題，也是近年來全國誕生的大量百貨新店在培育期共同面臨的問題，通過對案例的解析，希望能給大量正處于新店培育期的困惑及苦惱的從業(yè)人員一點(diǎn)提示。

一、案例回放：導(dǎo)購員的無奈

案情：Y商場是本土一家百貨連鎖體系的一家百貨新店，坐落于本城次商圈，商圈主要由大量專賣店及專業(yè)批發(fā)城市組成，商圈消費(fèi)層次較低，Y商城定位為大眾綜合型百貨，F(xiàn)牌女裝專柜在Y商城3樓，價格帶、目標(biāo)客群與瑪絲菲爾女裝相若，檔次定位為中高檔，開業(yè)之初，由于客流少、柜位較偏，月均銷售不足萬元，因?yàn)榕cY商城的總店D店(成熟店)也有合作關(guān)系，因此代理商沒有提出撤場申請，但在政策方面進(jìn)行了較大的調(diào)整與傾斜，產(chǎn)品方面，供應(yīng)商將好的貨品以D店為主配貨，給Y商城專柜僅上柜一些過時、斷碼、質(zhì)次的商品，營業(yè)員也曾要求廠家調(diào)進(jìn)優(yōu)質(zhì)的貨品，但廠家在調(diào)整幾波仍不見效之后，即對該要求置之不理;價格方面，品牌長期以全場5-7折來吸引顧客，但效果不理想;促銷方面，商場曾經(jīng)協(xié)同品牌做過幾波的限時搶購活動，效果也不明顯;在數(shù)次如周年慶等商場大促中，供應(yīng)商也沒有調(diào)配優(yōu)質(zhì)的貨品進(jìn)場;人員方面，由于業(yè)績不佳影響了收入，店長被同場其他廠家挖走，剩下幾名營業(yè)員輪班苦苦支撐，在商場周年慶的時候，我們以神秘顧客身份進(jìn)去暗訪，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場只有一名神情木納、目光呆滯的營業(yè)員有氣無力地向我們介紹著孤零零地懸掛在賣場內(nèi)的幾件衣服，據(jù)了解，由于是通宵營業(yè)，該柜當(dāng)班有三名店員，一名店員在換衣間內(nèi)休息，一名臨時在其他柜臺“有償兼差”，剩下一名應(yīng)對寥寥無幾的顧客。

問題：假如您如作為商場的營銷部負(fù)責(zé)人，針對F牌的現(xiàn)狀，你將從何入手，該采取哪些有效措施進(jìn)行改善?

二、案情分析：

(一)新店培育的現(xiàn)狀：拿什么拯救你?我的新店

百貨新店一般或坐落于新的城區(qū)，或坐落于新的商圈，或坐落于新的物業(yè)，他們最大的共性就是作為新店，一方面供應(yīng)商對商場信心不足，品牌組合一般比成熟百貨要弱，另一方面，顧客消費(fèi)習(xí)慣還未形成，客流稀少。于是，品牌組合不強(qiáng)(或差異性、優(yōu)勢不明顯)、配套不完善，導(dǎo)致無法留住顧客，客流稀少�？土飨∩�，反過來又影響門店業(yè)績，業(yè)績不佳導(dǎo)致品牌、貨品組合更加惡化，在品牌組合更加惡化的情況下，上至店長、下至員工，都會陷入一種莫名的煩躁和恐慌，于是，總部就會以一個“莫須有”的方式找個新店培育不力的理由，而最直接的方式就是“換店長”，于是，新店培育即演變成一個惡性循環(huán)的過程，而店長就是整個新店培育事件中首當(dāng)其沖的受害者，不斷地“換店長”好象成為拯救新店的唯一法寶，至少我們看到，不管是名項(xiàng)目還是名職業(yè)經(jīng)理人，都或多或少遭遇過“新店培育門”。那么，新店培育，是否真的只有通過“換店長”才能令門店起死回生呢?

(二)新店培育期的負(fù)面后果：誰的眼淚在飛?

新店培育，受傷的到底是誰?

在對大量新店培育案例的跟進(jìn)中我們發(fā)現(xiàn)，一個新店如果培育不成功，正常來說，第一個受傷的就是店長，由于業(yè)績不佳，店長的經(jīng)營管理能力可能首先就受到懷疑;其次受傷的還有顧客，由于新店運(yùn)作的不佳，難得過來捧場，買不到好的貨品不說，營業(yè)員由于太久沒見生人，一個個表情都是僵硬的，逛著就難受;再者，受傷的還有營業(yè)員，一天見不著幾個顧客不說，難得進(jìn)來了由于各種問題挑三揀四不說，最后還是沒買，除了個人魅力的自信程度大受打擊以外，本來就不高的工資可能被壓的更低，吃力還不討好;此外，受傷的還有供應(yīng)商，商場引不進(jìn)顧客，營業(yè)額、形象大受影響，開店本來是來掙錢的，結(jié)果演變成賠本掙反面的吆喝;當(dāng)然，商場也是受傷的一方，那么多專柜擺在那，又產(chǎn)生不了業(yè)績，每天一大堆的固定成本、開支;最后，社會也是受傷的一方，新店培育效果不佳，稅收、城市形象都受到影響。所以，我們可以這么說，新店培育不成功，除了那些成熟的競爭店在旁邊看笑話外，那基本上就是嚎啕一片。

(三)新店培育思考：有店不銷誰之過?

我們來看看案例中各方的表現(xiàn)：

Y商城：案例中，Y商城是一家量體高達(dá)6萬平方米的大眾綜合型百貨，坐落于該城的次商圈，商圈主要以大量專賣店及專業(yè)批發(fā)市場組成，消費(fèi)層次較低，商城定位為大眾型綜合百貨。案例分析中，許多人認(rèn)為，作為次級商圈的大眾型百貨，本身引進(jìn)F女裝這種中高檔的品牌，本身就是個錯誤，F(xiàn)牌的目標(biāo)客群與Y商城的客群定位根本就不吻合，定位太高了，然而我們從Y商城的角度分析即可知道，作為百貨新店而言，引進(jìn)F這類中高檔品牌有二個目的，一是通過部分中高檔品牌，與周邊的專賣店、專業(yè)批發(fā)市場形成差異，二是通中高檔品牌，提高商場整體附加值，為其他一些暢銷的中低層的品牌提供形象溢價。從其定位及策略來看，很顯然Y商城是在嫁接這些品牌的附加值，但在商言商，由于F牌與總店D百貨也有合作關(guān)系，因此其行為無可厚非。

F品牌代理商：案例中，F(xiàn)品牌代理商的表現(xiàn)令人失望，在產(chǎn)品、價格、人員、服務(wù)、促銷、管理方面均表現(xiàn)的不盡人意，分析中許多人認(rèn)為這純粹是F品牌代理商的經(jīng)營理念和方式有問題，然而我們再從F牌代理商的角度來分析即可發(fā)現(xiàn)，由于與總店D百貨有合作關(guān)系，因此F牌雖然明知道定位不吻合，但也不得不進(jìn)入Y商城開辟新柜，看得出，開業(yè)之初商家還是比較積極的，但由于種種原因，之后就逐步的將政策向總店D百貨傾斜了，同樣在商言商，一樣的商品，放在成熟店可以快速暢銷，放在新店只能成為積壓品，作為零售業(yè)這個快速流通行業(yè)，F(xiàn)品牌的決定似乎也無可厚非。

商場管理層：案例中，商場管理層似乎責(zé)任是最大的，商家在貨品、價格、人員及促銷方面均明顯暴露出問題的時候，難道都沒有發(fā)現(xiàn)，也沒有采取措施么?許多有新店培育經(jīng)驗(yàn)及經(jīng)歷的人應(yīng)該都會有這樣的經(jīng)驗(yàn)：在新店培育過程中，由于業(yè)績不佳，客流量少，因此同商家不管是談判貨品還是讓利幅度，都是非常難的，感覺是由于業(yè)績不好，因此有點(diǎn)“對不住”商家，因此商家將貨品往成熟店傾斜說好了算“可以理解”，說不好了就是無可奈何，治我?歡迎啊，最好直接把我清出場。因此，從商場管理層角度而言，在商場整體的“勢”還未起來的一段時間內(nèi)，商場管理層只能茍且忍辱。

員工：作為零售一線的戰(zhàn)士，賣場就是戰(zhàn)場，商品就是武器，而案例中的導(dǎo)購員戰(zhàn)斗期間竟然擅離戰(zhàn)場，或成了他人雇傭兵，或在戰(zhàn)壕內(nèi)就睡著了，只派些戰(zhàn)斗狀態(tài)低靡、老弱病殘的新兵拿著落后的不成樣的武器和敵軍交戰(zhàn)，豈有不敗之理?因此似乎這些員工的問題真是太大了，但我們從員工的角度來看這個問題你就會發(fā)現(xiàn)，雖然其有很大的不對，但是也是可以理解的：請求總部支援武器，不給!過去了也沒業(yè)績;想找敵人拼了，不行!只能5-7折慢慢和對手磨;業(yè)績不佳，待遇低不說，還得忍受老板老板著的臉;更恥辱的是，將軍都讓敵軍給挖走了，所以，在整個事件中，這其實(shí)是一個最受傷的群體。

三、乘“機(jī)”變——F品牌案例給中國百貨新店培育期營銷破局的提示

如果上述分析不無道理的話，那么，整個事件中好象誰都沒錯?難道是顧客錯啦?不給F牌和Y商城面子?在談及對該品牌的處理意見時，有人認(rèn)為應(yīng)該催商家調(diào)整貨品，有人認(rèn)為商家應(yīng)該加強(qiáng)員工的管理，有人認(rèn)為不應(yīng)該長期進(jìn)行折扣讓利，有人認(rèn)為由于地段太偏，商場應(yīng)該在公共區(qū)域給F牌進(jìn)行一些宣傳等，對于類似F牌的“惡性循環(huán)”的現(xiàn)象，Y商城究竟該如何進(jìn)行營銷破局呢?

從營銷系統(tǒng)性以及現(xiàn)實(shí)的可行性角度分析，我們認(rèn)為，在整個案例里面，從人性“趨利避害”的天性分析，我們認(rèn)為供應(yīng)商對產(chǎn)品、價格、人員、服務(wù)、過程管理等的處理雖然欠妥，處理的不夠“職業(yè)”，但從其所處的環(huán)境及狀況而言，也是可以理解和原諒的;在商場管理層方面，雖然也處理得令人不甚滿意，但現(xiàn)實(shí)情況確實(shí)也讓人有點(diǎn)無可奈何;而導(dǎo)購員的狀態(tài)雖然令人有點(diǎn)寒心，但依中國目前這種現(xiàn)狀，似乎也是理所當(dāng)然的;既然這些問題都可以理解和原諒，那究竟什么是不可原諒，什么是不可妥協(xié)的呢?整個案例里面，所有問題都可以原諒，但是，供應(yīng)商在“在數(shù)次如周年慶等商場大促中，供應(yīng)商也沒有調(diào)配優(yōu)質(zhì)的貨品進(jìn)場”這個問題，我們認(rèn)為是最不可原諒的，許多人會覺得奇怪，為什么呢?平時貨品不足都可以原諒，而促銷時不調(diào)貨品進(jìn)場卻是不可原諒的，為什么?

我們知道，在新店培育過程中，“惡性循環(huán)”主要是業(yè)績不佳引起的，而業(yè)績不佳主要是由客流稀少所引起的，而每年僅二、三次的如周年慶這類大促，正是商場大肆引進(jìn)客流，引水潤旱田的時候，而這些稻苗們還不知道配合吸收，“惡性循環(huán)”如同一個下滾的輪子，而這些大促則如同卡住車輪下滑之勢的“機(jī)要”之處，是新店培育的點(diǎn)睛之處，是新店培育可否成功的關(guān)鍵“轉(zhuǎn)機(jī)”，而這時候F牌竟然仍沒有“伺機(jī)而動”、乘“機(jī)”而變，可以說是最大的敗筆，可以說是罪不可赦!

四、后話：

記得王府井的董事長兼總經(jīng)理鄭萬河先生曾經(jīng)說過一句話：“我們允許犯錯誤，但不能犯原則性的錯誤;我們允許錯過機(jī)遇，但不能錯過歷史性的機(jī)遇”，把這句話引用在這里，我們就會發(fā)現(xiàn)，有多少類似F的品牌供應(yīng)商，在新店培育期,犯了這種原則性的錯誤，而又有多少商場，在新店培育期,錯過了這種歷史性的機(jī)遇…

新店培育期的營銷問題林林總總,而這種節(jié)點(diǎn)、大促的“培育契機(jī)”則可能是扭轉(zhuǎn)局勢的關(guān)鍵所在，不管供應(yīng)商也好，百貨也好，處于新店培育期，您都不得不擦亮眼睛，乘“機(jī)”而變，籍以實(shí)現(xiàn)培育期的營銷破局。

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