絕大多數(shù)超市都購買使用了信息系統(tǒng)管理工具，但是作為系統(tǒng)供貨商，畢竟是寫軟件的，不是搞管理，所提供的報表系統(tǒng)只能反映企業(yè)常規(guī)的經(jīng)營指標(biāo)，比如庫存、周轉(zhuǎn)率、銷售額、毛利率。

納爾森在長期的研究和實踐中，發(fā)現(xiàn)這樣的籠統(tǒng)的報表，盡管可以反映出企業(yè)經(jīng)營效果，但是不能夠進(jìn)一步的分析這個結(jié)果的原因。比如企業(yè)的庫存比較高，那一部分的庫存高呢?庫存高就是一定不合理嗎?報表上看到企業(yè)利潤低，那到底是那一部分經(jīng)營行為影響了企業(yè)的利潤呢?我們只有找到這些原因，才有可能去改變現(xiàn)狀，提升管理水平。

經(jīng)過長期實踐，納爾森形成了一套數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)化工具，即通過多層次、多類別、交叉的數(shù)據(jù)抓取，結(jié)合納爾森咨詢師豐富的經(jīng)驗，找出企業(yè)經(jīng)營管理中的實際存在的問題。

自2015年3月納爾森推出專業(yè)數(shù)據(jù)分析以來，很多企業(yè)在納爾森的數(shù)據(jù)分析中獲得很大的收獲，每天均有很多企業(yè)咨詢，但是因為納爾森人手有限，不能一一滿足，為使更多企業(yè)掌握超市數(shù)據(jù)分析的思路和方法，今天嘗試從一個案例，簡單說明數(shù)據(jù)分析的思路和運用。

因為這個案例是完全是依靠企業(yè)報送來的數(shù)據(jù)所做的分析，我們沒有做實地的考察，所以所得到的結(jié)論，完全依靠企業(yè)提供的數(shù)據(jù)。但是隨后的企業(yè)訪問中，企業(yè)老板認(rèn)為我們的數(shù)據(jù)分析是令人信服的，而且?guī)椭�企業(yè)更清晰、準(zhǔn)確地找出了問題和原因。

企業(yè)概況：

某四線市場連鎖超市，擁有連鎖超市6家，便利店25家。在當(dāng)?shù)貙儆谧畲蟮倪B鎖超市，占據(jù)領(lǐng)先的市場地位。

納爾森根據(jù)企業(yè)目前的管理水平，制定了一些組合報表，(有一些報表，企業(yè)信息管理人員因為對系統(tǒng)的熟練程度，跑不出數(shù)據(jù)來)。最后我們得到報表有：

一、綜合日報表

二、問題庫存報表(僅A店04.13日數(shù)據(jù)采樣)

三、三大區(qū)銷售占比表

四、大店BOTTOM50及TOP50單品明細(xì)表

五、問題庫存報表

六、6、1~3月份小類銷售報表(超市)

七、1~3月份小類銷售報表(便利店)

一、報表反映基本情況如下：

201 x年1~3月銷售與上年同期比

銷售增長2.75%，毛利上升1.89%

來客數(shù)下降4.77%

客單價上升19.37%

庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)增長2.32%

同期庫存上升3.59%

如果僅從這個報表上的數(shù)字來看，企業(yè)銷售、毛利、平均客單價都有所增長，盡管比較小。庫存增長也在合理范圍內(nèi)。來客數(shù)下降，客單價增長，可以解釋為企業(yè)高價值客戶的增長和優(yōu)化。

我們分析如下：

1、銷售相比上年略微上升2.75%，但是考慮到一季度(居民消費價格指數(shù))CPI同比上升了3.8%，以及可能存在的新開店因素，所以銷售實際上是下降的。

2、來客數(shù)下降了4.77%，也應(yīng)證了銷售下降的實際情況。

3、與來客數(shù)下降相反的是，客單價上升了，原因可能有兩個： 一是因為競爭對手的影響，導(dǎo)致低端客戶的流失引起的。因為低端客戶流失，來客數(shù)下降，從而顯得客單價格在上升。警惕顧客的流失，長期下去將造成重大的損害。二是因為物價上漲引起的。 (后經(jīng)詢問，確實有競爭對手新開店大規(guī)模低價促銷)

4、在銷售同比實際下降的情況下，庫存卻上升了3.59%。這里面不排除有物價上漲因素，但可能有實際庫存的上升。

5、相比庫存額上升，庫存天數(shù)的上升更能說明實際庫存存在的問題。

6、從銷售額絕對值看似乎還是不錯，但是和1~3月銷售在全年銷售占比中不到20%，還是偏低了，因為該年春節(jié)較晚，這一占比應(yīng)該達(dá)到30%以上。以此銷售額預(yù)計全年增長，很不樂觀。

二、銷售TOP50商品(50個暢銷商品)分析

TOP報表是我們經(jīng)常使用的一種分析工具，主要是為了找出銷售、毛利、周轉(zhuǎn)等表現(xiàn)最好的商品，并且進(jìn)一步分析的原因是什么，舉一反三加以推廣。

但是如果更進(jìn)一步呢?我們還要從這張報表里面找出問題所在。既要看到優(yōu)點，更要看出問題。

我們分析如下：

根據(jù)對于便利店TOP50商品銷售的分析，最暢銷商品中香煙+液態(tài)奶就占了TOP50商品的68%。而在超市中，這兩項合計居然也占據(jù)48%。

與香煙液態(tài)奶銷售占比極高對應(yīng)的是，食用油、米面、酒水所占比例較低;生鮮商品中，不論在大店還是便利店，除了雞蛋，別的都沒有進(jìn)入銷售前50名。

說明：

1、該企業(yè)與當(dāng)?shù)責(zé)煵莶块T具有良好的合作關(guān)系，煙草供應(yīng)充足;

2、門店銷售嚴(yán)重依賴個別品類商品和供貨商;，采購能力低下;

3、銷售以自然銷售為主，缺乏有目的、分品類的營銷行為，企業(yè)營銷水平低;

4、生鮮經(jīng)營水平很低，原有的對手可能比較弱，但是未來市場競爭力堪憂。

為了進(jìn)一步說明存在的問題，我們將這家企業(yè)的便利店TOP數(shù)據(jù)與納爾森所改造管理的生鮮加強(qiáng)型便利店數(shù)據(jù)做了對比：

對比表明，該生鮮加強(qiáng)型便利店在煙酒、奶制品、糧油、生鮮食品四大類銷售分布更為均衡。且銷售為該客戶便利店銷售額的4~5倍。

同時我們看到大店的生鮮部門帶來的客流占店比只有19.76%，再一次說明即使是超市的生鮮經(jīng)營效果也是很差的。

風(fēng)險提示：

因為不論在超市還是便利店里，煙草和液態(tài)奶的銷售占比很高，另外在小類銷售報表里，我們發(fā)現(xiàn)連續(xù)三個月煙草銷售都排第一，一旦被競爭對手抓住香煙和液態(tài)奶這兩大項，主推或者大力度促銷，會極大的打擊到這家連鎖店的銷售商譽(yù)。 (這就是我們所說的單店尋找對抗連鎖店的方法之一)

三、分區(qū)銷售報表中非食品和生鮮食品占比

非食品銷售占比19.77%，毛利占比26.16%。

生鮮品銷售占比13.2%，毛利占比15.82%

從數(shù)據(jù)看，盡管非食品占比19.77%不算低了，但是因為毛利占比能達(dá)到26.16%，說明非食品銷售還有一定提升空間。

生鮮銷售占比較低，與TOP報表成對應(yīng)關(guān)系，準(zhǔn)確的反映了生鮮經(jīng)營的弱項，而毛利占比高，可能包括兩方面的原因，一是生鮮食品價格過高抑制了銷售，二是聯(lián)營扣點計入其中。

四、問題庫存

大部分超市管理人員都會認(rèn)為負(fù)庫存、0庫存是絕對的問題庫存，是不應(yīng)該存在的。

但是往往忽視那些庫存量為1、2、3個的商品，在實際上是很難銷售的，而且隨時可能轉(zhuǎn)化為0庫存，所以也視為斷貨。 否則每天就會有大量的1、2、3庫存轉(zhuǎn)化為零庫存。

所以我們把負(fù)庫存、0庫存和1、2、3庫存統(tǒng)稱為問題庫存。

我們對其中一個超市門店的問題庫存進(jìn)行了統(tǒng)計：

這家店鋪的營業(yè)面積在5000平方米左右，一般這么大的面積的超市，我們的單品數(shù)大約有8000~15000種，但是這家店的問題庫存就達(dá)到了4595個。如果按照12000個單品計算，缺斷貨率就是38.29%，很難想象這樣的一家賣場會有好的銷售水平。

這個數(shù)據(jù)給我們的第一感覺就是，這家店的庫存問題長期沒有得到過重視。而根據(jù)門店問題是來自總部的這個原則，我們認(rèn)為總部長期不重視庫存管理的。

據(jù)此分析如下：

1. 0庫存達(dá)到2920個，在系統(tǒng)中沒有得到及時解決，首先會影響信息系統(tǒng)的工作效率，降低系統(tǒng)運行速度，增加管理難度;

2. 僅一個店0、1、2、3庫存合計達(dá)到4588個，說明除了空編號問題外，斷貨是普遍性的;

3. 從歷史的經(jīng)驗看，斷貨商品往往是暢銷品，那么這么大的斷貨量將極大的打擊銷售;

4. 不排除自采商品引起的空編號問題，如果有，說明自采商品行為缺乏連貫性，隨意性較大;

5. 如果很久沒有銷售的商品，且處于0庫存狀態(tài)，還大量存在于系統(tǒng)之中，說明采購部門長期沒有做應(yīng)有的商品信息維護(hù)，而信息部門也缺乏監(jiān)督;

6. 空編號的大量存在也提供了潛在的串賣和人為調(diào)整毛利的風(fēng)險。

7. 1、2、3商品達(dá)到1668個，隨時可能轉(zhuǎn)化為零庫存，造成實際上的斷貨。 不管理好1、2、3庫存，就管理不好0庫存，就管理不好斷貨問題。

最終得出的結(jié)論;

因為對方信息部能力有限，很多報表都跑不出來，要一個一個問系統(tǒng)提供商，無法按時提供。所以，我們只能基于這些有限的數(shù)據(jù)分析，但是也能夠說明主要存在的問題。

1. 整個連鎖系統(tǒng)的銷售處于停滯或略微倒退的狀態(tài)，預(yù)計全年增長困難。

2. 顧客已經(jīng)開始出現(xiàn)明顯流失。

3. 店鋪銷售仍然以自然銷售為主 ，營銷工作缺乏明確的目標(biāo)和手段。

4. 商品結(jié)構(gòu)不合理，過分依賴于某些品類的銷售，存在有較大的潛在商品結(jié)構(gòu)和競爭風(fēng)險。

5. 生鮮經(jīng)營水平較低，長此以往，必將嚴(yán)重制約整個連鎖企業(yè)的經(jīng)營水平和市場競爭力。

6. 門店日常商品庫存管理不到位，商品再訂貨及補(bǔ)貨作業(yè)不及時。缺斷貨較為普遍，已經(jīng)嚴(yán)重影響銷售。

7. 企業(yè)內(nèi)可能存在大量的，較為隨意的自采行為。

8. 采購部對于商品信息及數(shù)據(jù)庫長期缺乏管理，財務(wù)及信息部門監(jiān)管缺位。

9. 總部信息部掌握運用信息系統(tǒng)能力有問題，很多數(shù)據(jù)、報表跑不出來，要臨時向系統(tǒng)提供商詢問才會做。

10. 門店出現(xiàn)的問題，反映出總部運營部對于門店工作指導(dǎo)能力不夠強(qiáng)。

綜上所述，該連鎖企業(yè)整體經(jīng)營管理水平處于較低水平，且存在較大的管理和經(jīng)營隱患，在缺乏競爭的市場上尚可存活，一旦有更強(qiáng)的競爭者出現(xiàn)，比如較大區(qū)域性、全國性連鎖超市進(jìn)駐，或者其他管理水平較高的超市競爭，勢必面臨巨大困難和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

我們給出的建議：

1. 努力提升采購、營運、營銷、信息部門人員的基本工作能力，加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。

2. 招聘培養(yǎng)生鮮管理經(jīng)營人才，提高生鮮經(jīng)營水平。

3. 立即對問題庫存分門別類進(jìn)行清理，該關(guān)閉編號要關(guān)閉，該進(jìn)貨的進(jìn)貨。

4. 對于企業(yè)商品引進(jìn)流程、再訂貨流程、門店商品管理流程等相關(guān)流程要重新編寫、培訓(xùn)，執(zhí)行。

5. 將商品、門店日常管理和流程執(zhí)行列入績效考核，分項細(xì)化，掛鉤個人收入、評級。

6. 財務(wù)部要制定相關(guān)流程，嚴(yán)格自采行為和自采資金管理。

7. 加強(qiáng)對于信息系統(tǒng)的監(jiān)控，對于非正常數(shù)據(jù)變動及時研究處理。

8. 聯(lián)系信息系統(tǒng)供貨商，提出更為細(xì)致的要求，并且請系統(tǒng)供貨商培訓(xùn)信息部人員。

9. 采用針對性的營銷措施提升弱勢品類業(yè)績，以營銷活動帶動采購、營運部門對于弱勢品類的關(guān)注。

要特別一提的是，在實踐在工作中，我們經(jīng)常遇到一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為原有的信息系統(tǒng)不好用了，要求更換系統(tǒng)，向我們打聽哪種信息系統(tǒng)更為合適。而我們則常常發(fā)現(xiàn)，其現(xiàn)有系統(tǒng)大部分的功能都是閑置的。

說實話，除了沃爾瑪、麥德龍這樣的大企業(yè)自行開發(fā)、定制信息管理系統(tǒng)之外，國內(nèi)主流的商業(yè)管理信息系統(tǒng)實際上都差不多。那些數(shù)據(jù)本來就存在于系統(tǒng)之中，只是系統(tǒng)公司和企業(yè)不知道如何靈活抽取、排列、組合這些數(shù)字，使之成為有用的信息，并且分析其中的含義，來準(zhǔn)確的反映管理經(jīng)營中的問題。

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