一個(gè)投資人眼中的百貨突圍戰(zhàn)：不斷變革才能生存
聯(lián)商網(wǎng)專欄：傳統(tǒng)零售業(yè)就像一座山一樣，目前面臨的問(wèn)題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時(shí)日，但是如果我們今天不去變革，未來(lái)可能連變革的機(jī)會(huì)都沒有了。
在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年后，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之后，他開始研究互聯(lián)網(wǎng)�；貒�(guó)后加入京東商城任VP，負(fù)責(zé)除3C和圖書之外所有自營(yíng)品類的營(yíng)銷；之后他又加盟天貓任高級(jí)總監(jiān)。2011年底，他聯(lián)合朋友創(chuàng)辦了致景投資，任創(chuàng)始管理合伙人。
從這些年的從業(yè)履歷來(lái)看，在歐洲讀過(guò)戰(zhàn)略MBA的張川可謂既經(jīng)歷了傳統(tǒng)零售業(yè)最輝煌的年代，又趕上了電子商務(wù)快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關(guān)注整個(gè)零售行業(yè)，最后又快速轉(zhuǎn)型做了聚焦互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的天使投資人。
針對(duì)現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)所面臨的巨大經(jīng)營(yíng)壓力，張川談到，“傳統(tǒng)零售業(yè)就像一座山一樣，目前面臨的問(wèn)題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時(shí)日，但是如果我們今天不去變革，未來(lái)可能連變革的機(jī)會(huì)都沒有了。”
1、百貨窘境之根不在聯(lián)營(yíng)數(shù)量過(guò)剩+ 同質(zhì)化
不少百貨從業(yè)者相信，百貨業(yè)最根本的問(wèn)題在于聯(lián)營(yíng)制，這種“二房東”的經(jīng)營(yíng)模式看似可以讓企業(yè)輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的突然巨變之下，百貨公司們根本無(wú)法抵御這種風(fēng)險(xiǎn)和痛苦。
過(guò)量的百貨店反而令顧客厭煩
張川認(rèn)為，“我國(guó)百貨業(yè)最大的問(wèn)題并非聯(lián)營(yíng)制，而是百貨店的數(shù)量已經(jīng)過(guò)剩了，這才是根本性問(wèn)題”。
百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，可是在一個(gè)商圈中卻堆積著過(guò)量的（類）百貨店。
慢慢地，她們就會(huì)通過(guò)惡性競(jìng)爭(zhēng)的手段相互爭(zhēng)搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時(shí)附帶著“自損八百”，根本無(wú)法良性發(fā)展。
因此，張川認(rèn)為，我國(guó)百貨店現(xiàn)在必須進(jìn)行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉(zhuǎn)型做別的，要不然就被大型企業(yè)兼并。
“千店一面”成為百貨之罪
過(guò)量的百貨店還會(huì)帶來(lái)更大的問(wèn)題，那就是同質(zhì)化嚴(yán)重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：于是在過(guò)剩的百貨店中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一條步行街中在有5家品牌店同時(shí)，居然還有1個(gè)旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。
因此，按照張川的思路，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須大洗牌，就像是2003年國(guó)美、蘇寧大戰(zhàn)一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來(lái)，沒有競(jìng)爭(zhēng)力的肯定會(huì)被消滅掉、吞并掉，就像現(xiàn)在的家電市場(chǎng)一樣，除了國(guó)美、蘇寧，你幾乎已經(jīng)說(shuō)不出第三個(gè)實(shí)體企業(yè)了。
2、標(biāo)準(zhǔn)化不再是百貨的未來(lái)體驗(yàn)化的新奇商品才能吸引顧客
對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的商品，未來(lái)可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數(shù)量的專賣店和超市就足夠了；只有那種必須去體驗(yàn)，去摸一下、感覺一下的商品才會(huì)引領(lǐng)消費(fèi)者來(lái)到實(shí)體店。
“因此，只有需要現(xiàn)場(chǎng)親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費(fèi)者來(lái)到實(shí)體店鋪，因?yàn)閺木W(wǎng)上買到的不一定能合身。未來(lái)只有這樣的業(yè)態(tài)才能繼續(xù)做下去，只有提供這些需要現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)品類的百貨公司才能活下去”，張川評(píng)論道。
電商企業(yè)帶著新的理念、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)里來(lái)，而不少百貨店改變很慢，依然銷售著那些標(biāo)準(zhǔn)化程度高的商品。可是店卻忘了，自己比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承擔(dān)著更多的租金和人力成本——以己之短硬碰他人之長(zhǎng)，這明顯是自作孽。
3、“買手制”并非解決之道百貨應(yīng)走上“買手+眾包”之路
傳統(tǒng)百貨業(yè)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，在一定程度上，超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務(wù)的問(wèn)題。在差異化缺失、惡性競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境之中不少人提到了盛行于歐美的“買手制”，并相信，買手制將可以拯救下行中的百貨公司。
“買手制度”只能解決少量問(wèn)題
顯然，張川并不這么看，“買手制起源于100多年前。以英國(guó)為例，當(dāng)時(shí)男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘，這個(gè)年代產(chǎn)生買手制的原因在于，這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費(fèi)者需求，那只需要一個(gè)買手去買就好了。
把這個(gè)例子遷移到現(xiàn)在，也是有的：比如說(shuō)一個(gè)電商網(wǎng)站需要買蘋果手機(jī)，這時(shí)候一個(gè)買手就可以了。通過(guò)談判他可以直接購(gòu)買10萬(wàn)臺(tái)，這就是廣義上的買手，是為了在最短的時(shí)候，用最少的資源做到最高的效率�！�
手機(jī)是標(biāo)準(zhǔn)化的，這幾乎沒有變化；可是衣服、褲子、鞋子越來(lái)越遠(yuǎn)離標(biāo)準(zhǔn)化了，甚至開始DIY。無(wú)論是在北京還是上海、廣州，幾乎一千個(gè)男人都穿著一千種搭配，他們都有自己獨(dú)特的審美取向。這時(shí)候你如果讓一個(gè)買手去買1000個(gè)不同的東西，那就是不現(xiàn)實(shí)的。
讓“眾包”來(lái)解決最廣泛?jiǎn)栴}
解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”，讓品牌、讓外部專業(yè)人士和其他利益關(guān)系方來(lái)做這一切，因?yàn)樗麄冇肋h(yuǎn)比店鋪更能敏銳地發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的變化和偏好。
“你作為開商城的經(jīng)營(yíng)者，你需要做的是統(tǒng)籌規(guī)劃，這個(gè)位置放什么？那個(gè)位置的主題是什么？然后根據(jù)客流再去調(diào)整�！�
按照張川的邏輯，百貨公司其實(shí)需要的是用“買手+眾包”的模式來(lái)做，一個(gè)公司可以在初期通過(guò)買手制吸引客流，但是隨著企業(yè)的壯大，客流就會(huì)發(fā)生變化，這個(gè)時(shí)候他們的選擇就出現(xiàn)巨大的差異化。這時(shí)候幾個(gè)買手根本就解決不了問(wèn)題，必須讓社會(huì)化的利益關(guān)系方來(lái)解決。
4、用體驗(yàn)打造新一代百貨店體驗(yàn)就意味著差異化
“傳統(tǒng)百貨絕非沒有未來(lái)，但前提是，你要能提供顧客需要的、而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法提供的體驗(yàn)，那你就可以生存下來(lái)，而且生存得很好。”
打造差異化革命
百貨必須進(jìn)行差異化革命，尤其要和網(wǎng)絡(luò)具有巨大的差異，不然實(shí)體店就只有做展覽室的意義了；“同時(shí)，價(jià)格也是一個(gè)因素，”張川說(shuō)，“由于租金、人力等問(wèn)題，相同的衣服百貨公司可能加價(jià)8倍以上，這就導(dǎo)致本來(lái)百貨公司還是有一定生意的，因?yàn)楦鞣N自身的成本問(wèn)題，而逼走了消費(fèi)者。”
消費(fèi)者越來(lái)越聰明，那他就會(huì)用腳投票，去實(shí)體店里試穿，記下型號(hào)，回家后網(wǎng)上下單，因此這種展覽室效應(yīng)并非是互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)設(shè)備的入侵而造成的，根本上來(lái)說(shuō)是實(shí)體店自己本身的問(wèn)題。
培養(yǎng)新一代消費(fèi)者
在差異化之后，百貨店必須開始培養(yǎng)新一代客戶，因?yàn)楝F(xiàn)在的傳統(tǒng)百貨店幾乎都是給那些有些年紀(jì)的中老年人開設(shè)的，所以過(guò)不了幾年，當(dāng)百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺(tái)了，而同時(shí)企業(yè)并沒有培育出新的客戶，這時(shí)百貨店就會(huì)徹底走入末路。
現(xiàn)在的趨勢(shì)是，90后、00后現(xiàn)在越來(lái)越多地出現(xiàn)在我們面前，他們的購(gòu)買力、購(gòu)買意愿都非常大，但是我們同樣發(fā)現(xiàn)，他們?nèi)グ儇浀�、超市的比率并不高�?
新一代消費(fèi)者會(huì)去哪？
他們一定會(huì)去的都是電影院、咖啡館、餐館等，這都是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的重要場(chǎng)所和組成部分。
和購(gòu)物不同，購(gòu)物可以在網(wǎng)上，而電影院可以提供家里看電影所無(wú)法享受的體驗(yàn)：他們會(huì)在家里看美劇，但是電影卻一定會(huì)去電影院，咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬于只有在特定場(chǎng)所才能體驗(yàn)到的東西。
5、百貨的轉(zhuǎn)型思考從“購(gòu)物+體驗(yàn)”轉(zhuǎn)型“體驗(yàn)+購(gòu)物”
要“賣東西”，更要“賣體驗(yàn)”
“因此，百貨公司必須轉(zhuǎn)型，我們看到的經(jīng)驗(yàn)是，百貨公司必須從‘賣東西’這三個(gè)字中走出來(lái)，去提供體驗(yàn)，去提供那些只有現(xiàn)場(chǎng)才能參與的環(huán)境，因此未來(lái)可能百貨公司就不再是百貨公司，而是主題體驗(yàn)館、體驗(yàn)中心、體驗(yàn)商場(chǎng)”，張川表示。
由此，“用戶體驗(yàn)”這幾個(gè)字必須進(jìn)入百貨的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中來(lái)，“有一天你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在體驗(yàn)商場(chǎng)中，大家賣的完全是非標(biāo)準(zhǔn)化的、差異化的東西，這種東西可能是限量的，甚至是只有線下才有的，這樣才能吸引消費(fèi)者進(jìn)店，而不是去網(wǎng)上搜索”。張川說(shuō)道。
百貨業(yè)永遠(yuǎn)不要試圖去解決那些線上能解決的需求，一定是要帶來(lái)線上沒有的、但價(jià)格能接受的東西。
如果說(shuō)傳統(tǒng)的百貨公司是“八成購(gòu)物+兩成體驗(yàn)”，那么現(xiàn)在我們必須把這一切顛倒過(guò)來(lái)，讓消費(fèi)者“八成體驗(yàn)+兩成購(gòu)物”，而這兩成購(gòu)物中，甚至不是傳統(tǒng)的Zara、優(yōu)衣庫(kù)，而是那些非常精致的、獨(dú)特的東西——一定是網(wǎng)上沒法買、沒法體驗(yàn)的。
“百貨業(yè)，乃至零售業(yè)，都不要再糾結(jié)于如何扭轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)的趨勢(shì)，因?yàn)槟愀咀霾坏�，互�?lián)網(wǎng)的核心是‘低成本’和‘標(biāo)準(zhǔn)化’，那么百貨業(yè)就必須做出自己的一條新路，通過(guò)差異化來(lái)給顧客帶來(lái)完全不同的東西，而且只要你能提供差異化的體驗(yàn)，你不僅能活下來(lái)，還能活得很好。”
“你必須善于學(xué)習(xí)和運(yùn)用新鮮事物，至少也要緊緊跟隨潮流，不管你曾經(jīng)多么地成功過(guò)。也惟有不斷地變革才能持續(xù)地生存，對(duì)人、對(duì)企業(yè)都是如此，”張川最后總結(jié)道。
（聯(lián)商網(wǎng)專欄作者王子威）
