聯(lián)商網(wǎng)消息：這幾年的聯(lián)商網(wǎng)大會，高書林幾乎每次都會低調(diào)出現(xiàn)，差不多同樣的裝扮，深色西裝、打著領(lǐng)帶、戴著黑框眼鏡，將頭發(fā)梳得一絲不茍，像一個沉穩(wěn)紳士。不過，高書林很少上臺演講，通常他會早早進入會場，坐在臺下，邊聽嘉賓的演講邊做筆記，像極勤奮好學(xué)的零售新人。其實，高書林已是一位從業(yè)二十幾年的零售人，并且掌管著一家在全國20個城市，有66家大型百貨門店的企業(yè)——天虹商場。
（天虹商場董事總經(jīng)理高書林接受聯(lián)商網(wǎng)記者專訪）
天虹商場這幾年在轉(zhuǎn)型全渠道零售道路上，已經(jīng)成為行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿性企業(yè)，在2014年已實現(xiàn)了全渠道多入口的引流布局，在線下轉(zhuǎn)型“百貨+購物中心+便利店”多業(yè)態(tài)，在線上完成了“網(wǎng)上天虹+微品+微信”三個端口的構(gòu)建。近期，天虹通過微信平臺，針對春季換裝，做生活方式提案營銷，和品牌商合作，在短短三天內(nèi)實現(xiàn)8萬元的銷售，而這一數(shù)字，是品牌在天虹實體門店里面平均一個月的銷售額，這背后便是天虹探索全渠道轉(zhuǎn)型的收獲。
就在今年的2015聯(lián)商網(wǎng)大會暨全球零售創(chuàng)新峰會上，高書林走上臺，將天虹商場過去幾年的全渠道實踐和零售同行做了一次分享。
（天虹商場董事總經(jīng)理高書林在聯(lián)商網(wǎng)大會聆聽嘉賓演講）
會議間歇，天虹商場董事總經(jīng)理高書林接受了聯(lián)商網(wǎng)記者的獨家專訪，他向記者講述了天虹對轉(zhuǎn)型中的零售業(yè)的認識，以及天虹構(gòu)建全渠道的一些探索和做法。
Q+A環(huán)節(jié)
聯(lián)商網(wǎng)：在互聯(lián)網(wǎng)時代，由于電商減少了中間流通環(huán)節(jié)，這讓很多人認為渠道為王的零售商將面臨消失的風(fēng)險，您怎么看?
高書林：事實上中國的零售企業(yè)包括天虹在內(nèi)在過去做的都不是太專業(yè)，之所以受互聯(lián)網(wǎng)沖擊很大，是因為原來我們這個橋梁搭的并不是很好，這個橋梁搭好的話，要有兩個條件，一個是對顧客的理解非常透徹，另外對商品的理解也要非常清楚。今天零售的轉(zhuǎn)型升級，實際上是在狠狠的補足這一課。
從整個社會資源的利用效率來看，零售業(yè)一定會有中間環(huán)節(jié)，但中間環(huán)節(jié)一定不會多，零售商想要生存必須要抓住這一中間環(huán)節(jié)。零售商想要發(fā)展就必須要從原來簡單的一個渠道，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�真正在創(chuàng)造別人所創(chuàng)造不了價值的企業(yè)外，另外，零售商還需實現(xiàn)線上線下的分工協(xié)同。
未來怎么去搶，我覺得這里面的核心就在于我們能不能去創(chuàng)造比別人更大的價值，或者我們能不能創(chuàng)造真正使終端消費者所需要的價值。
聯(lián)商網(wǎng)：您認為在未來零售業(yè)中，實體店和電商會呈現(xiàn)怎樣的關(guān)系?
高書林：三四年前整個行業(yè)認為線上線下是非常直接的競爭關(guān)系。前一兩年很多人認為應(yīng)該是一種競合關(guān)系，競爭的同時應(yīng)該要更多的合作。到今天大家認識到應(yīng)該是一種融合的關(guān)系。也就是說未來零售是分不清線上線下的，也就是說一個優(yōu)秀的零售企業(yè)要發(fā)展下去，必須是線上和線下都能做的比較好。并且線上線下并不是一種分離的價值創(chuàng)造。這樣的零售企業(yè)才有可能會永續(xù)的做下去。這也是全渠道的基本概念。
聯(lián)商網(wǎng)：全渠道有沒有一個清晰的定義，天虹是如何圍繞全渠道做轉(zhuǎn)型的?
高書林：全渠道就是以原來的實體店為中心，以地理位置為中心的零售，真正的轉(zhuǎn)換成以顧客為中心，也就是未來的零售一定是按顧客需要的方式，提供顧客所需要的內(nèi)容。
天虹一定要從原來僅僅只是做一個中間的渠道通路的角色，變成我們要去出售生活方式。也就是說原來我們更多是出售商品，但未來我們出售得并不僅僅是商品，出售的是依托于商品之上的生活方式解決方案。未來，我們要讓我們的零售實現(xiàn)顧客可以突破時空的限制，接觸到我們的企業(yè)，接觸到我們提供的商品和服務(wù)。
聯(lián)商網(wǎng)：在全渠道零售中，線上和線下是怎么分工的?
高書林：盡管說全渠道最終走向的是融合，但我們的判斷，未來線上線下依然會在很長的時間里面有不同的分工。一方面是線上線下所銷售的商品可能會有所差異。這種差異最根本的依據(jù)來源于顧客對商品的消費，對商品的購買所需要服務(wù)的復(fù)雜程度。那些不需要任何服務(wù)，或者說服務(wù)的復(fù)雜程度很低的商品，我們認為一定會非�？旆浅６嗟霓D(zhuǎn)移到線上。但對那些服務(wù)的過程要求比較復(fù)雜的，或者說假如這種服務(wù)沒有提供到位，消費者的購物風(fēng)險就會非常大，這類商品就會更多的留在實體門店。
另一方面，線上線下的區(qū)別體現(xiàn)在，原來實體零售信息流的交互一定會極大的轉(zhuǎn)移到線上，但對于體驗以及最親密的服務(wù)這些可能更多的會由線下承擔(dān)。
聯(lián)商網(wǎng)：目前天虹的全渠道構(gòu)建進行到哪一步了?有哪些業(yè)務(wù)板塊?
（天虹全渠道業(yè)務(wù)版圖）
高書林：我們基本框架的搭建在2014年基本完成了。顧客實現(xiàn)一體化，無論從哪個端口進入，顧客的身份是唯一的;供應(yīng)鏈已經(jīng)是全渠道供應(yīng)鏈，其中自營的已實現(xiàn)，聯(lián)營的還沒有百分百實現(xiàn)。
我們目前已實現(xiàn)了全渠道多入口的引流布局，線下轉(zhuǎn)型“百貨+購物中心+便利店”的多業(yè)態(tài)，線上完成了“網(wǎng)上天虹+微品+微信”三個端口的構(gòu)建。
聯(lián)商網(wǎng)：微信作為天虹全渠道的一環(huán)，要承擔(dān)哪些功能?它發(fā)揮的效果如何?
高書林：到現(xiàn)在為止，我們的微信服務(wù)號的粉絲數(shù)量已經(jīng)達到了兩百萬，最近與騰訊高管溝通的時候，騰訊表示200萬的粉絲數(shù)量，在全國微信服務(wù)號里面，我們應(yīng)該是進入了前十名。
天虹微信服務(wù)號主要有三大功能板塊：社群服務(wù)營銷、即時服務(wù)，還有精選購物。天虹微信號最核心的價值是——生活方式提案的銷售模式。我們自己做生活方式的主題編輯，與我們的供應(yīng)商、品牌商合作，為消費者真正來解讀一種商品，來根據(jù)消費者要完成的情景任務(wù)，或者實現(xiàn)的生活方式，提供一種非常精準(zhǔn)、非常好的解決方案。
近期，我們與深圳的一個服裝品牌做了一個合作，他們精選二十幾款服飾單品，針對年輕人換春裝的生活提案，做了一個主題編輯，在微信平臺發(fā)布之后，兩三天之內(nèi)點擊量達到了8萬，二十幾款單品銷售額在兩三天之內(nèi)也實現(xiàn)了8萬元。這8萬的銷售額是什么概念?就是這個品牌在天虹實體門店里面平均一個月的銷售，一個月一個店的銷售也就是8萬，微信服務(wù)號2-3天就實現(xiàn)了8萬。
聯(lián)商網(wǎng)：線上線下為何會呈現(xiàn)這么大差別，微信銷售的優(yōu)勢什么?這種營銷方式能否復(fù)制到線下銷售中去?
高書林：微信上我們針對特定群體，為顧客先解讀了商品，將精選商品呈現(xiàn)給她，而實體店是將商品分布在幾萬平方米的商場里面，顧客在實體店要找，從便利性上來說，他的成交率是不高的，但是通過做解決方案，他可能就會去買。
實體店如果能夠?qū)⑸唐返募献龊�，在這一點上，實體店未來的價值還是很強的。
聯(lián)商網(wǎng)：那么天虹微品扮演怎樣的角色，他和天虹微信的定位有什么不同?
高書林：天虹微品的模式是基于移動社交的BCC模式。第一個“B”就是天虹，第二個“C”就是加入到我們微品平臺的店主，第三個“C”就是消費者。微品上提供天虹在售的當(dāng)季銷量最好的商品，天虹在后臺精選一百個左右的商品，店主可以從中挑選符合自己的商品進行分享、推送，配送和售后來由天虹完成。
這個模式下，我們已經(jīng)有了兩萬個店主，這個平臺是基于某一個或者某幾個非常極致的單品所構(gòu)成的生活解決方案，提供給我們的消費者。正因為極致的單品，所以也很適合做送禮的服務(wù)。所以現(xiàn)在我們這個平臺的發(fā)展是非�？斓�，平臺上的銷售額月環(huán)比將近百分之百。這個模式的特點是爆炸式的，基于移動互聯(lián)的一種爆發(fā)式傳播和增長。
聯(lián)商網(wǎng)：在天虹全渠道布局中，我們還有微喔便利店，天虹為什么會進入這一陌生的業(yè)態(tài)?
高書林：微喔是作為天虹全渠道中的一環(huán)，不僅僅是一個單獨的便利店，更是電商最后一公里的平臺，作為電商銷售的便利店、售后服務(wù)的便利店，同時也可以作為消費者的預(yù)約點，易購商品和易于服務(wù)的平臺。我們也會整合很多個性化的服務(wù)。
聯(lián)商網(wǎng)：便利店市場目前競爭的也十分激烈，像7-11在去年仍然虧損千萬，微喔怎么立足?
高書林：天虹做便利店也是一個新手，但正因為我們是新手，所以我們做的便利店一定是不一樣的便利店，如果我們還是再做7-11，我們永遠不可能比過7-11。到底這個不一樣在哪里?最主要是兩個方面：第一個就是在零售方面，我們商品更新?lián)Q代的頻率可能追求的比7-11更快。為什么我們可以做的更快?因為我們商品是來源于整個天虹體系里面幾十萬商品的選擇，我們可以真正做到基于每一天顧客需求的變化快速迭代商品。
我們供應(yīng)鏈已經(jīng)有了，商品采購系統(tǒng)也有了，我們自己要加強的就是顧客的分析，做好這個選擇就好了。所以未來我們商品的迭代一定會超越其他現(xiàn)在市場上的便利店，只有做到這一點，可能我們才能夠有比較大的競爭能力。
聯(lián)商網(wǎng)：按照這一構(gòu)想，微喔門店必須達到一定數(shù)量才能實現(xiàn)效果，目前有多少家門店了?
高書林：微喔去年新開5家，同時去年通過全資收購深圳市萬店通便利店，目前門店總量上已達到160多家，原則上在初期，微喔便利店不會開的太快，最重要的是把商業(yè)模式確定下來，能夠快速迭代、快速復(fù)制才是有效的，接下來還是自建和并購并舉。
聯(lián)商網(wǎng)：微喔和收購而來的萬店通便利店整合情況如何?有沒有遇到困難?
高書林：第一步在供應(yīng)鏈上的整合，在上半年應(yīng)該能夠完成，第二步是服務(wù)平臺上的整合，第三步是O2O的整合，預(yù)計在明年萬店通整個商號將變更成天虹微喔。這里面最難的是供應(yīng)鏈與業(yè)務(wù)模式的整合。
現(xiàn)在是便利店事業(yè)部，未來會走向一個獨立的公司，甚至未來便利店的高管都要成為公司的合伙人。
聯(lián)商網(wǎng)：您剛才也談到未來零售商要更加了解顧客，那么零售商要怎么做?
高書林：大數(shù)據(jù)實際是幫助我們理解顧客。但其實我們已經(jīng)擁有的小數(shù)據(jù)也很多，問題是現(xiàn)在很多小數(shù)據(jù)都沒有用好，也有很多專家研究說，小數(shù)據(jù)的應(yīng)用對零售商的價值創(chuàng)造可以提升20%。大數(shù)據(jù)的應(yīng)用從目前來看可能只有7%到8%。我們不要因為我們追求大數(shù)據(jù)而忽視了對小數(shù)據(jù)價值的應(yīng)用。不管是大數(shù)據(jù)還是小數(shù)據(jù)都是幫助我們很好的洞察顧客、理解顧客。
聯(lián)商網(wǎng)：2015年天虹的拓展策略是怎樣的?
高書林：天虹這幾年最重要的核心就是構(gòu)建新的模式，而不是用原來的模式去開那么多店。
聯(lián)商網(wǎng)：本屆聯(lián)商網(wǎng)大會的主題是“決戰(zhàn)供應(yīng)鏈”，您有什么看法?
高書林：這一輪零售的轉(zhuǎn)型升級，供應(yīng)鏈不是簡單的改善，一定是在重塑。供應(yīng)鏈重塑，我的理解有兩個核心要點，未來的零售商在供應(yīng)鏈方面一定要爭奪資源。也就是說分布全球最好的商品，我們能擁有多少，這取決于我們的供應(yīng)鏈能力。
第二個是，我們未來做零售，現(xiàn)在大家知道，線上可能比線下便宜，未來如果我們繼續(xù)做線下的話，我們怎么樣保證線下的商品價格不比線上貴。
記者后記：
在天虹商場的大本營——深圳，天虹的VIP會員就達到了三四百萬，深圳的常住人口是1500萬，這意味著深圳三分之一的人口成為了天虹的忠誠顧客，這個資源可以讓天虹創(chuàng)造更大的價值。
目前，天虹公司在與深圳市政府溝通，天虹希望承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，一起去構(gòu)建深圳市智慧城市的生活消費平臺。天虹將把所有智慧生活的內(nèi)容納入到這個平臺上，讓深圳市民能真正的享受到這樣的智慧平臺。
(聯(lián)商網(wǎng) 記者 徐立)
