從十年前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等少數(shù)幾家網(wǎng)絡(luò)零售公司的蹣跚起步，到如今規(guī)模超萬億并仍保持快速增長，網(wǎng)絡(luò)零售市場正經(jīng)歷從幼稚到青壯年的發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)零售以其隨時隨地購物及快速搜索所需商品的便利、基于信息系統(tǒng)支持的快速和精準(zhǔn)及無限量貨架而形成的低成本優(yōu)勢，對傳統(tǒng)零售產(chǎn)生了巨大沖擊，逐漸成為所有人都不容忽視的主流零售渠道之一。

雖然僅有短短十?dāng)?shù)年時間，但網(wǎng)絡(luò)零售市場已幾度“城頭變幻大王旗”，最先是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)一支獨秀，再是易趣（ebay）獨領(lǐng)風(fēng)騷，然后是淘寶網(wǎng)一騎絕塵，再到京東商城、1號店等綜合品類B2C，樂淘網(wǎng)、麥包包等垂直B2C，凡客誠品、瑪莎瑪索等自有品牌B2C的橫空出世，以及美邦、李寧等線下品牌的紛紛觸網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)零售市場進入了混戰(zhàn)階段。眾多風(fēng)險資本的進入，對網(wǎng)絡(luò)零售市場的發(fā)展更是起到推波助瀾的作用，在快速做大市場的同時，也推動了流量、人才等各類成本的快速上升，大多數(shù)網(wǎng)站的盈利遙遙無期，紛紛關(guān)閉，而部分贏得更多資本青睞、商業(yè)模式更適合的公司得到了更快的發(fā)展。

但是格局尚未完全定型，市場仍在發(fā)酵，未來網(wǎng)絡(luò)零售市場依然存在較大的變數(shù)。本文試圖從影響網(wǎng)絡(luò)零售市場格局的本質(zhì)原因開始分析，判斷網(wǎng)絡(luò)零售市場的變化趨勢，并給身處其中的大量企業(yè)提出未來發(fā)展的建議。

比傳統(tǒng)零售更明顯的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。隨著運營成本的快速上升，網(wǎng)絡(luò)零售的門檻已越來越高，只有一定的規(guī)模才能分攤各類成本。與傳統(tǒng)零售相比，網(wǎng)絡(luò)零售的規(guī)模效應(yīng)更加明顯。傳統(tǒng)零售企業(yè)為了提升銷量，除了提高單平米產(chǎn)出之外，更重要的是增加銷售面積和銷售人員。隨著規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)零售企業(yè)的邊際成本隨之下降，但當(dāng)規(guī)模達到一定的值后再增大時，往往需要追加投資、增加人員等才能實現(xiàn)，甚至可能出現(xiàn)管理成本上升等現(xiàn)象，規(guī)模反而不經(jīng)濟。（見圖1）

而電商卻可以借助信息技術(shù)，以技術(shù)創(chuàng)新使得每一筆訂單生成的邊際服務(wù)成本幾乎可以忽略不計，從而在非常大的規(guī)模范圍內(nèi)都可以獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。這就是為什么電商企業(yè)大多偏好規(guī)�；�品類、并喜歡以簡單的降價方式快速做大規(guī)模的原因。

比傳統(tǒng)零售更明顯的范圍經(jīng)濟效應(yīng)。無論是實體店還是網(wǎng)上商店，經(jīng)營的商品品類越多，顧客的可選擇性也越多，由此往往可對顧客產(chǎn)生更強的吸引力，因此銷售更多商品品類的大商店往往可以比銷售單一品類的小商店實現(xiàn)更高的銷售額。沃爾瑪正是憑借著同時銷售數(shù)萬個SKU商品的超級大賣場作為主力店，成就了全球最大零售商的地位；亞馬遜憑借數(shù)百萬SKU的商品吸引全球顧客的光臨。

龐大的商品品類數(shù)量對于實體店的經(jīng)營提出了巨大的挑戰(zhàn)，不僅需要大量的店鋪面積用來陳列（如沃爾瑪?shù)拈T店面積往往達5000-20000平米），成本高昂，而且每個門店每種商品都需要一定的庫存，但總有一些商品不能暢銷，庫存可能就成了經(jīng)濟損失。

但對于沒有面積限制、貨架幾乎可以無限延伸的網(wǎng)絡(luò)商店來說，SKU數(shù)量的挑戰(zhàn)明顯要小得多。不僅可以省去陳列商品的店鋪建設(shè)成本（相比實體店建設(shè)，服務(wù)器的成本可以忽略不計），而且還可以在總部更好地調(diào)配和管理庫存（沒有分店庫存問題），甚至不暢銷的長尾品類還可以采取虛擬庫存的方式，由供應(yīng)商代為存儲和發(fā)貨。實體店的沃爾瑪最多只能同時銷售數(shù)萬SKU，但沃爾瑪網(wǎng)上商店卻可以輕松實現(xiàn)同時銷售超過150萬SKU。

對于自營的綜合品類B2C網(wǎng)站來說，品類的擴張對包括產(chǎn)品選擇、采購管理、庫存管理等在內(nèi)的后臺運營能力多多少少是個挑戰(zhàn)，因此品類范圍的擴張也有一個合適的度。但對于像淘寶這樣只提供銷售平臺但不參與具體商品零售的平臺型電子商務(wù)網(wǎng)站來說，品類擴張幾乎只有好處沒有壞處，范圍經(jīng)濟效應(yīng)幾乎沒有限制。這也是為什么淘寶擁有全球最多數(shù)量SKU仍在不斷擴張品類（如增加餐飲、休閑娛樂等本地消費服務(wù)）的原因。（見圖2）

正是由于規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)和范圍經(jīng)濟效應(yīng)的存在，使得已取得領(lǐng)先地位的淘寶（天貓）、京東等平臺型電商依靠強大的資金實力、人才基礎(chǔ)和龐大的流量，不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，從而形成對消費者更強的粘性�！吧咸詫�、上京東”正成為消費者網(wǎng)絡(luò)購物的基本選擇，網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)正逐漸顯示“贏家通吃”的局面。

領(lǐng)先電商以其龐大的銷售規(guī)模為基礎(chǔ)，不斷加大推廣投入，吸引越來越多的流量。同時又以龐大的流量為基礎(chǔ)，不斷拓展品類范圍，并很快成為新品類的主流渠道，如淘寶聚劃算已成為全國最大的團購網(wǎng)站，淘寶本地消費（如吃喝玩樂）2012年前4個月超6.3億，創(chuàng)歷史新高，也已成為全國最大。而其它絕大部分電商卻因規(guī)模不足、成本難以分攤，而無法進行如此大規(guī)模的推廣，導(dǎo)致流量越來越向領(lǐng)先電商集中，生存將越來越艱難。正是出于分享領(lǐng)先電商的流量的考慮，1號店、銀泰網(wǎng)、麥考林、庫巴網(wǎng)、易迅等38家國內(nèi)頗具實力的B2C企業(yè)于2011年7月聯(lián)手入駐天貓，而曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在規(guī)模落后后，也被迫于2012年10月30日在天貓開設(shè)了旗艦店。

淘寶、天貓、京東、蘇寧易購等領(lǐng)先電商已進入正循環(huán)：大流量吸引大量商家入駐；大量商家入駐提供更多可選擇商品和品牌，大大提高對消費者的粘性，使得交易活躍，銷售規(guī)模不斷攀升；越來越大的銷售規(guī)模又使得這些電商有能力進行大規(guī)模推廣，吸引更多的消費者光顧，增加流量。盡管京東、蘇寧易購自營部分仍然處于虧損狀態(tài)，但正循環(huán)的形成仍然有助于其獲取社會資本、提升品牌知名度、提高對供應(yīng)鏈潛在的整合能力。未來領(lǐng)先電商的優(yōu)勢將越來越明顯，網(wǎng)絡(luò)零售市場份額將越來越向這些寡頭集中。

與領(lǐng)先電商的正循環(huán)正好相反，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)等相對落后的綜合品類電商卻進入了負循環(huán)：流量越來越少，導(dǎo)致規(guī)模越來越小，無法承擔(dān)大規(guī)模推廣，吸引新客戶的能力越來越低，對商家入駐的吸引力越來越低，商品可選擇性的不足反過來又致使消費者流失，這又進一步加劇了流量的減少。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)作為曾經(jīng)的電商“一哥”，現(xiàn)在卻淪落到不得不向天貓低頭的地步，為了利用天貓的龐大流量，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也在近期被迫入駐了天貓。

大量的品牌已經(jīng)或?qū)⒁�在天貓上開設(shè)旗艦店，如果當(dāng)當(dāng)網(wǎng)自身不能產(chǎn)生流量，這些品牌就沒有通過當(dāng)當(dāng)網(wǎng)銷售的必要性。消費者如果在天貓上就能買到當(dāng)當(dāng)網(wǎng)銷售的商品，也就沒有上當(dāng)當(dāng)網(wǎng)購物的必要性。入駐天貓可以為當(dāng)當(dāng)網(wǎng)帶來短期的收益，但將使當(dāng)當(dāng)網(wǎng)淪落為普通的經(jīng)銷商，不能成為大平臺將極大地減少了當(dāng)當(dāng)網(wǎng)公司的存在價值。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前的尷尬處境，是一大批綜合電商的典型寫照。網(wǎng)絡(luò)零售市場領(lǐng)先者的格局已經(jīng)初步形成，這些綜合電商已經(jīng)失去了問鼎第一集團的機會，如果不能在模式上進行創(chuàng)新，未來生存將越來越艱難，其最終結(jié)果是要么轉(zhuǎn)型、要么倒閉。

垂直型網(wǎng)站原本以經(jīng)營專業(yè)品類著稱，但在貪多求大的電子商務(wù)泡沫背景下，不少垂直網(wǎng)站以平臺型電商的通用方法進行運作，即大量投放廣告吸引新用戶，大量擴張品類提升銷售規(guī)模。如原本定位于服裝零售網(wǎng)站的凡客誠品，在2011年的非理性擴張中，銷售品類延伸到了化妝品和家居用品，甚至連拖把和電飯鍋都進入了凡客的品類目錄。

平臺型網(wǎng)站天然地具有流量、規(guī)模、可選擇性等領(lǐng)先優(yōu)勢，如果垂直網(wǎng)站不在其所專注的品類上形成專業(yè)性優(yōu)勢，必將在與平臺型電商的競爭中全面落敗。據(jù)網(wǎng)易旗下導(dǎo)購網(wǎng)站惠惠網(wǎng)的報告，國內(nèi)領(lǐng)先電商京東與天貓的流量已占據(jù)B2C電商行業(yè)的50%，蘇寧易購流量也上漲50%左右，但凡客誠品、好樂買、麥考林、夢芭莎等垂直類電商流量出現(xiàn)明顯下滑。

垂直網(wǎng)站通過擴張品類成為綜合型和平臺型網(wǎng)站的時機已經(jīng)過去，未來大部分垂直網(wǎng)站將被迫更加聚焦，在專業(yè)品類上做深做強，更深刻地理解消費者需求，打造更高效的供應(yīng)鏈，在其所聚焦的品類上實現(xiàn)以更低成本為消費者提供更滿足其需求的產(chǎn)品。

但在電子商務(wù)條件下，品牌商只需要在領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺上開設(shè)數(shù)家旗艦店，就可以覆蓋全國所有消費者，作為分銷職能而存在的傳統(tǒng)經(jīng)銷商的價值已大打折扣，有時甚至因經(jīng)銷商之間的價格戰(zhàn)，對品牌商網(wǎng)絡(luò)銷售系統(tǒng)反而起到負作用。承擔(dān)傳統(tǒng)分銷職能的經(jīng)銷商角色將逐漸弱化�？梢灶A(yù)見，未來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商數(shù)量將遠不如傳統(tǒng)經(jīng)銷商龐大。

未來網(wǎng)絡(luò)零售市場將形成少數(shù)平臺型寡頭在大部分品類領(lǐng)先、占據(jù)大部分市場份額的局面，大量的品牌商和經(jīng)銷商只能選擇與平臺型網(wǎng)站合作。但同時，仍有不少垂直性網(wǎng)站因聚焦于獨特的品類，并在這些品類上形成獨特的競爭性，形成相對于平臺型網(wǎng)站的局部優(yōu)勢，而贏得了生存機會。

未來網(wǎng)站零售市場將形成四種基本角色：平臺商、獨立垂直網(wǎng)站、品牌商、經(jīng)銷商（在此不考慮后臺的倉儲配送、支付等環(huán)節(jié)的參與者）。除了平臺商需要以絕大多數(shù)消費者為目標(biāo)客戶、并保持“大而全”的優(yōu)勢外，其它三者都需要考慮更聚焦于目標(biāo)細分市場并打造自身的獨特優(yōu)勢。

獨立垂直網(wǎng)站面臨流量瓶頸，依附于平臺商的品牌商、經(jīng)銷商也同樣面臨大量競爭對手對平臺商流量的爭奪，同樣面臨流量瓶頸。對于這三者來說，如何打造獨特的優(yōu)勢，打造與目標(biāo)消費者最匹配的產(chǎn)品和服務(wù)，就成了決定成敗的關(guān)鍵。

在當(dāng)今社會，消費者已高度細分，對同一品類產(chǎn)品，不同消費者的需求也已經(jīng)千差萬別。以服裝為例，其風(fēng)格就有瑞麗、嘻皮、百搭、淑女、韓版、民族、歐美、學(xué)院、通勤、中性、嘻哈、田園、朋克、OL、洛麗塔、街頭、簡約、波西米亞等數(shù)十種之多。不同消費者偏好的風(fēng)格各不相同，零售商需要根據(jù)目標(biāo)消費者的偏好，選擇和組織符合其需求的產(chǎn)品。要做到這一點，零售商需要深入研究分析目標(biāo)消費者的需求特點到底是什么，需要了解如何設(shè)計、生產(chǎn)、供應(yīng)與這些需求特點相匹配的產(chǎn)品，必要時甚至深入?yún)⑴c其中的某些環(huán)節(jié)。

事實上，為了更好地滿足消費者需求，歐美不少零售商已嘗試承擔(dān)品牌商的職能，不斷提升自主品牌比例，如梅西百貨、西爾斯、沃爾瑪、7-11、屈臣氏等均有較高的自主品牌比例。英國瑪莎百貨甚至全部銷售自主品牌產(chǎn)品，而宜家、ZARA、H&M等也是身兼品牌商和零售商雙重身份，這些零售商銷售的商品完全區(qū)別于其它零售商，從而形成與競爭對手的差異化競爭。

消費者購買和使用成本包括購買前的尋找和比較所花費的時間和費用、購買過程中所支付的價格、使用過程中的維護成本等。作為零售商，在設(shè)計自身運營模式時，應(yīng)充分考慮降低消費者的各種成本。

淘寶和天貓在提供大量可選擇商品的同時，也增加了消費者選擇的難度。消費者在淘寶和天貓的商品海洋中，要找到自己喜歡的商品和合適的價格，往往需要花費大量的時間，以至于不少消費者逐漸形成了只在收藏的店鋪中購買某類商品的習(xí)慣。網(wǎng)絡(luò)零售商應(yīng)承擔(dān)幫助目標(biāo)消費者篩選產(chǎn)品的責(zé)任，以減少消費者購買的前期成本。

中國商業(yè)由于獨特的發(fā)展歷史，形成了從品牌商、到省級/地區(qū)級甚至縣級經(jīng)銷商、再到零售商的多層級流通模式，不僅信息溝通不暢造成庫存成本浪費，而且每一層級都有一定的利潤要求，層層加價而導(dǎo)致價格虛高。網(wǎng)絡(luò)零售雖然極大地減少了傳統(tǒng)模式的層級數(shù)量，但仍未達到最扁平的水平。零售商推出自主品牌可以跨過各層級經(jīng)銷商，是最有效的供應(yīng)鏈模式，這也是成熟國家零售商大力發(fā)展自主品牌的原因之一。對于中國的網(wǎng)絡(luò)零售商來說，縮減流通層級，提升供應(yīng)鏈效率，可以更多地讓利于消費者，可以有效降低消費者的購買成本。

不少商品還存在使用和維護成本，家電是其中的典型。家電在使用時需要消耗電，產(chǎn)生成本，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，還需要維修服務(wù)，產(chǎn)生另外的成本。零售商不僅在設(shè)計或選擇產(chǎn)品時應(yīng)考慮能耗問題，還應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的售后服務(wù)體系，以盡可能地便利消費者，并降低消費者的維護成本。

隨著平臺型網(wǎng)站不斷攻城掠地，大部分品類成了領(lǐng)先電商的天下，天貓在服裝等個性化品類和日用百貨品類上、京東在3C和日用百貨品類上、蘇寧易購在電器品類上具有明顯的優(yōu)勢，而且這些領(lǐng)先電商未來將取得越來越多的品類的領(lǐng)先優(yōu)勢。

無論何種方式，都需要零售商在聚焦窄品類的同時加強產(chǎn)業(yè)鏈的深度參與。從整體供應(yīng)鏈的角度考慮競爭力升級，不僅需要涉足零售和售后服務(wù)等前端環(huán)節(jié)，還要涉足或整合產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)加工等后端環(huán)節(jié)，真正提升目標(biāo)消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度，從而形成更強的品牌忠誠度。