永輝能從福州一家小店起步，不斷做大做強(qiáng)，到現(xiàn)在全國(guó)擴(kuò)張，肯定找到了適合自己成長(zhǎng)的基因，和在永輝工作過(guò)的朋友聊天時(shí)偶爾也有人心生埋怨，也有人能道出其內(nèi)部存在的不公平或者不公正的事情，但是沒(méi)有一個(gè)組織是完美的，就像一個(gè)人同樣不會(huì)十全十美一樣。永輝的生鮮組織模式同樣與其采購(gòu)模式和盈利模式做到了很好的有機(jī)統(tǒng)一，才有了永輝的今天的成績(jī)。

以果蔬課為例，首先看一下組織結(jié)構(gòu)圖

通過(guò)這張組織結(jié)構(gòu)表，我們可以看出，它的水果和蔬菜是兩個(gè)采購(gòu)線，直屬區(qū)域生鮮副總管理，相互之間不交叉，而賣場(chǎng)的果蔬課長(zhǎng)屬于賣場(chǎng)的生鮮經(jīng)理管理，而賣場(chǎng)生鮮經(jīng)理向區(qū)域生鮮副總匯報(bào)工作。所以營(yíng)運(yùn)和采購(gòu)是各司其職，分工明確，但是都屬于區(qū)域生鮮副總管理。生鮮副總主要做好區(qū)域生鮮營(yíng)運(yùn)與管理工作，其中一項(xiàng)重要工作就是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營(yíng)采雙方的關(guān)系，通過(guò)側(cè)面了解到生鮮經(jīng)理和主采人員大多數(shù)都是福建人,雙方關(guān)系默契，雙方很少因?yàn)閮r(jià)格或品規(guī)問(wèn)題發(fā)生矛盾。

當(dāng)前我們國(guó)內(nèi)賣場(chǎng)主要存在三種主要營(yíng)采模式：一種是像沃爾瑪一樣中央集權(quán)制或大區(qū)集權(quán)制，這種模式一直強(qiáng)調(diào)全國(guó)聯(lián)采，降低采購(gòu)成本，但是售價(jià)通過(guò)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)。但是營(yíng)運(yùn)權(quán)限受束縛而凸顯商業(yè)操作笨重，沒(méi)有因地制宜適應(yīng)當(dāng)?shù)乜腿盒枨螅�反而常常被�?jìng)爭(zhēng)牽著鼻子走。第二種像家樂(lè)福一樣以城市為中心作戰(zhàn)的營(yíng)采制，就是小區(qū)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，與前者相比能在一定程度上適應(yīng)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)需求，但是滿足顧客需求方面總感覺(jué)不能淋漓盡致。還有一種就是以靈活善變的單店操作模式。永輝這種模式按照操作特點(diǎn)可以定義為：區(qū)域(城市)管理下的單店操作制，根據(jù)每家店所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、客群特點(diǎn)制定自己的品項(xiàng)需求和價(jià)格策略。

下面我們看一下采購(gòu)工作職責(zé)：

1、主采：采購(gòu)小組的靈魂。

對(duì)外全權(quán)負(fù)責(zé)采購(gòu)談判;對(duì)內(nèi)全權(quán)負(fù)責(zé)與營(yíng)運(yùn)端的交涉.有權(quán)決定采購(gòu)品規(guī)和價(jià)格,有權(quán)選擇或汰換批發(fā)商,有權(quán)調(diào)配各店鋪的商品分配量。

2、助理：協(xié)助主采完成采購(gòu)各環(huán)節(jié)的作業(yè)，重點(diǎn)是輔助性的工作(詢價(jià)、核數(shù)、驗(yàn)質(zhì)、填單、監(jiān)督裝車等)，就像上篇文章里面說(shuō)的一樣。

3、現(xiàn)金管理員：負(fù)責(zé)現(xiàn)金票據(jù)的管理，負(fù)責(zé)對(duì)外結(jié)算

當(dāng)然，主采和現(xiàn)金管理員主要以福建籍員工為主，入職的時(shí)候都有有擔(dān)保的，并且里面親戚關(guān)系的很多。采購(gòu)助理則是在門(mén)店果蔬員工中挑選出來(lái)的。

營(yíng)運(yùn)各崗位職責(zé)：

1、生鮮經(jīng)理：賣場(chǎng)靈魂。

全權(quán)負(fù)責(zé)訂貨品項(xiàng)和訂貨量、全權(quán)負(fù)責(zé)核定商品銷售價(jià)格、全權(quán)負(fù)責(zé)商品促銷。

對(duì)課級(jí)及課級(jí)以下員工有人事管理權(quán)

2、后場(chǎng)員工：負(fù)責(zé)商品收貨、負(fù)責(zé)毛菜精加工、負(fù)責(zé)按照生鮮經(jīng)理的決定對(duì)采購(gòu)叫貨、負(fù)責(zé)對(duì)前場(chǎng)的商品補(bǔ)充

3.前場(chǎng)理貨員：按人頭承包臺(tái)面，負(fù)責(zé)對(duì)后場(chǎng)叫貨和臺(tái)面補(bǔ)貨作業(yè)，保證商品豐滿。

4、前場(chǎng)輔助：翻包、清潔、秤臺(tái)

作為門(mén)店的生鮮經(jīng)理也主要以福建籍為主，側(cè)面了解主要是從早期店鋪員工出身，有些學(xué)歷也不高，但是專業(yè)性很強(qiáng)。

永輝對(duì)采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)權(quán)限的設(shè)定和考核是非常清晰地，既能適合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)需求，同時(shí)每家門(mén)店又能根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況靈活掌握，突出生鮮靈活。加上市調(diào)小組和公司審計(jì)的跟進(jìn)，確保了公司政策持續(xù)的執(zhí)行下去，才提升了永輝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然整個(gè)零售行業(yè)包括永輝在內(nèi)暴露出來(lái)的個(gè)別采購(gòu)黑洞和小團(tuán)體問(wèn)題，我們暫且不做評(píng)論。

對(duì)于一個(gè)零售企業(yè)不論規(guī)模大小要想生存發(fā)展，首先要有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位和盈利模式，這是方向型的問(wèn)題，只有方向性把握好了才能保證企業(yè)所走的路是對(duì)的，路不對(duì)即便是付出百般努力最后仍無(wú)濟(jì)于事。在此基礎(chǔ)上就是企業(yè)為確保戰(zhàn)略實(shí)施和盈利模式執(zhí)行而制定的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制，前后必須是一脈相承，相互支撐的。所以我們看永輝之所以做到今天這個(gè)成績(jī)，其實(shí)是對(duì)上述理念的最好詮釋。大家看到很多強(qiáng)大的零售企業(yè)，其中不乏實(shí)力雄厚的外資企業(yè)來(lái)到中國(guó)最后折戟沙場(chǎng)，其中一個(gè)重要原因也是戰(zhàn)略定位與盈利模式選擇的錯(cuò)誤，即便是你有雄厚資金，先進(jìn)的管理技術(shù)，最終都會(huì)無(wú)濟(jì)于事。

好了，今天先聊到這里吧!如有興趣，請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注下一篇《看永輝生鮮經(jīng)營(yíng)談生鮮作業(yè)模式特點(diǎn)》，謝謝!