王健林的盛宴

2014年12月2日，王健林董事長在丹寨茶園里接受采訪

萬達(dá)是雄性荷爾蒙強烈的公司，與王健林同時代的企業(yè)家，多數(shù)都在焦慮與觀望，而他卻離舞臺中心越來越近。當(dāng)他一只腳站在傳統(tǒng)和過去，另一只腳踏入創(chuàng)新與未來，將怎樣對抗這種撕裂？

見面那天，王健林在財富排行榜上的位置正在股市助力下飆升。一半原因是阿里巴巴因假貨風(fēng)波股價大跌，馬云財富縮水，另一半原因是剛上市的萬達(dá)院線已連續(xù)13天漲停。而1個月前，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)也在香港上市，成為全球市值最大的房地產(chǎn)公司（約等于萬科、恒大之和）。

“（2014年）我的心情很愉快，也有點緊張。”王健林說，笑容比之前的每一次都輕松，“這么多大事集中在一年發(fā)生，而且所有目標(biāo)都完成，這在萬達(dá)歷史上從來沒有。”他所說的大事，除了兩家公司上市，還有“騰百萬”合作（與百度、騰訊合作電商公司），“漢秀”亮相（萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)一號工程），輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，跨國收購，產(chǎn)業(yè)整合和重返足壇。

過去幾年萬達(dá)積累能量，而如今已走到合縱連橫階段。貼了“傳統(tǒng)”標(biāo)簽的公司往往焦慮不安，萬達(dá)卻高歌猛進(jìn)，廣場遍布中國大小城市，商業(yè)地產(chǎn)、電影院線全球第一，在消費領(lǐng)域還創(chuàng)造了若干個中國第一。

如今，他還要再造一個“看不見的萬達(dá)”—一個基于O2O、大數(shù)據(jù)、金融工具的萬達(dá)。

 自2012年開始，王健林重心已從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向了資本，他進(jìn)入產(chǎn)業(yè)整合者角色。互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，也為他帶來意外的禮物：萬達(dá)廣場天然就是一個巨大商業(yè)平臺和入口，如果這些流量能夠打通線上與線下，則能釋放反向顛覆互聯(lián)網(wǎng)巨頭的價值。

天下武功，唯快不破，這句互聯(lián)網(wǎng)公司的金句，同樣適合萬達(dá)。近兩年地產(chǎn)商紛紛轉(zhuǎn)型做房地產(chǎn)相關(guān)內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，而這是萬達(dá)10多年前的布局。

質(zhì)疑總是如影隨形，有人懷疑他本人無法跟上時代，成為萬達(dá)轉(zhuǎn)型的障礙。還有人懷疑萬達(dá)并沒有真正擺脫風(fēng)險，800多家公司、5000億資產(chǎn)、十幾萬員工的萬達(dá)，主要收入還是靠房地產(chǎn)銷售，它有高達(dá)1800億的銀行負(fù)債，還有微妙難測的政商關(guān)系。但至少現(xiàn)在，萬達(dá)已具備了足夠想象空間。“萬達(dá)在實業(yè)里已經(jīng)布下那么多棋子，再加上金融、互聯(lián)網(wǎng)平臺，不知道能聚合出多大的能量。”

王健林對根源于中國傳統(tǒng)文化的萬達(dá)文化有極強的自信，王的口頭禪是：所有人都去干的事情我一定不去干，我認(rèn)為傳統(tǒng)公司的競爭力不比互聯(lián)網(wǎng)公司差，萬達(dá)甚至可以成為價值觀與方法論的提供者（例如在萬達(dá)工作的外國人，要學(xué)中文，而不是硬性要求高管學(xué)英文）。房地產(chǎn)無法承擔(dān)這樣的使命，因此萬達(dá)將第四次轉(zhuǎn)型的重心放在跨國發(fā)展、文化產(chǎn)業(yè)及O2O上。

不過，萬達(dá)極剛性的文化，與互聯(lián)網(wǎng)、文化等強創(chuàng)意類業(yè)務(wù)是否沖突？高強度中央集權(quán)管理模式，唯有王健林才能掌控全盤，他的接班人是誰？王希望萬達(dá)成為百年企業(yè)，這些都是他必須思考的問題。

對王健林來說，唯一難以控制的，也許是他的兒子王思聰。管理一個在微博上有超過1000萬粉絲的大V，比管理1000個高管難多了。

“不太好管。”王健林笑著說，“我也勸過他說話要注意些，別得罪那么多人。”如果他真管得了兒子，就不會在網(wǎng)上獲得“國民公公”的稱號了。

他感嘆，人才，還真不是培養(yǎng)出來的，而是在殘酷的競爭當(dāng)中，在市場當(dāng)中，自己蹦出來，磨出來的，刻意培養(yǎng)很難。“包括我兒子，我也想送他去國外學(xué)習(xí)，他能比較聽話，到公司上班，走這個路線，可他現(xiàn)在走的路線和我想的不一樣，他明確地說不愿意接班，管十幾萬人太累了，我也尊重他的選擇，支持他。”

萬達(dá)金融方向已非常明確

2014年，王健林60歲。本命年，運氣卻出奇的好。

他日程表上的頭等大事，是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)上市。2014年初證監(jiān)會有人建議他把萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)拿到香港上市，一是因為房地產(chǎn)調(diào)控還沒有結(jié)束，房企上市困難；二是萬達(dá)院線也在排隊上市，萬達(dá)兩家公司同時申請上市，會有爭議。他決定到香港上市時，有關(guān)部門恰好出臺了鼓勵民營企業(yè)到境外上市的政策。由于前幾年A股IPO暫停，已經(jīng)有幾百家公司排隊等候，鼓勵境外上市的政策應(yīng)運而生，于是萬達(dá)只用了8個月，就完成了在香港IPO。

萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)上市一波三折，王健林前后折騰了10年。2004年萬達(dá)就有機(jī)會到香港上市，麥格理找到萬達(dá)，說服了王健林做REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）。當(dāng)時就在王辦公室旁的小會議室，來自麥格理的銀行家用PPT演示了一個上午，建議萬達(dá)不要上市，上市之后年年募現(xiàn)金，別人就會懷疑公司經(jīng)營不好，還不如搞REITs，可以從產(chǎn)品與資本市場賺兩面的錢。一位參會者回憶“確實把我們這幫人都忽悠住了，覺得這個模式真好”。

但2006年紅籌上市被相關(guān)部門禁止，萬達(dá)通過REITs在香港上市泡湯。2009年底萬達(dá)啟動了國內(nèi)A股上市計劃，結(jié)果又遭遇房地產(chǎn)調(diào)控，這一等就是4年。2013年萬達(dá)收購香港恒力地產(chǎn)，也是想借殼上市，但最終放棄。

在與他合作過的人看來，王健林有個特點，“到達(dá)問題本質(zhì)的距離很短”。幾番折騰，在資本上他已經(jīng)相當(dāng)老到。收購美國第二大院線公司AMC就是他在資本市場上的第一個完美表演。

按他的說法，“收購AMC是教科書式的經(jīng)典案例”。2012年萬達(dá)接手后，虧損多年的AMC當(dāng)年實現(xiàn)盈利5000萬美元，2013年王健林迅即決定將其上市。4個月后，AMC在紐交所成功上市，募資4億美元，萬達(dá)持有AMC股權(quán)市值超過14億美元。萬達(dá)收購時實際投入7億美元，不到一年半時間，投資收益翻倍。

收購AMC隱喻著王手中的指揮棒已從房地產(chǎn)轉(zhuǎn)向了金融。“要把萬達(dá)院線做到全球第一，光靠自己開店不行，只有通過并購。”王健林說。不僅是院線，萬達(dá)版圖上，他已經(jīng)列出了若干世界第一或者中國第一。要完成這些目標(biāo)，必須借助資本之力。

從2012年開始，收購對于萬達(dá)已經(jīng)很熟練。2013年萬達(dá)以5億美元收購了英國圣汐游艇公司。2014年，萬達(dá)2.65億歐元收購馬德里地標(biāo)建筑西班牙大廈。在國內(nèi)，萬達(dá)2014年收購了12家旅行社，規(guī)模達(dá)到了75億，它應(yīng)該是中國最大旅行社。

香港上市之后，萬達(dá)收購更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，萬達(dá)3.15億美元收購快錢68.7%的股份。2015年1月21日，萬達(dá)4500萬歐元收購西甲豪門馬競俱樂部。2月10日，農(nóng)歷小年的前一天，萬達(dá)10億歐元收購瑞士盈方體育。盈方體育是世界5大體育營銷公司之一，握有世界杯等重要賽事轉(zhuǎn)播權(quán)。這場收購始于1年前，參與競標(biāo)的有中投、阿里巴巴等多家中國巨頭公司。

王健林董事長在并購盈方公司簽約儀式上致辭

這3場收購都很重要，王健林出席后面兩個發(fā)布會。“搞足球那種滿足感，是金錢買不到的。”王健林說，他最自豪的事件就是萬達(dá)足球當(dāng)年55場不敗的紀(jì)錄，但是在2000年1月，出于對中國足球大環(huán)境的失望，王健林以1.2億價格將萬達(dá)足球俱樂部轉(zhuǎn)讓給實德集團(tuán)。

相比之下，萬達(dá)對快錢的收購不怎么顯眼，但這場收購對于萬達(dá)的金融戰(zhàn)略、O2O、乃至萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)輕資產(chǎn)模式都很關(guān)鍵。

對于成立金融集團(tuán)，王健林謀劃已久。

世界500強公司大部分都是產(chǎn)融結(jié)合，當(dāng)公司大到一定程度，游戲規(guī)則會發(fā)生改變，金融幾乎是標(biāo)配，而萬達(dá)產(chǎn)業(yè)如此龐大，內(nèi)部就有上千億資金在流動。萬達(dá)曾經(jīng)測算，如果內(nèi)部挖掘一年可以節(jié)約20億的財務(wù)費用。

王健林最初的設(shè)想是，“萬達(dá)要買銀行、保險、證券公司，自己再成立財務(wù)公司、投資公司，一共5大板塊。”這是傳統(tǒng)套路。

萬達(dá)已按照這種想法在試水—2014年8月，萬達(dá)以1.225億收購了百年人壽4.2373%股權(quán)，在此之前還傳出了萬達(dá)要收購大連銀行的消息，而萬達(dá)的重要商業(yè)伙伴—大連一方集團(tuán)已是該銀行的主要股東。

2014年8月，萬達(dá)與騰訊、百度成立電商公司。此時，收購快錢的談判也在進(jìn)行，萬達(dá)要做平臺必須有自己的支付工具。

在與這些互聯(lián)網(wǎng)公司打交道的過程中，王健林對金融的想法也發(fā)生了變化。2014年萬達(dá)廣場會員有4000多萬，2015年目標(biāo)是1億，此外萬達(dá)廣場還有十幾萬家商戶，這些資源如此分散，萬達(dá)無法掌控，但通過支付環(huán)節(jié)會將它們連在一起。根據(jù)收購協(xié)議，萬達(dá)旗下所有業(yè)務(wù)板塊均將使用快錢支付平臺。

“萬達(dá)金融方向已非常明確，就是互聯(lián)網(wǎng)金融。”

王健林所定義的互聯(lián)網(wǎng)金融，即用互聯(lián)網(wǎng)工具把資金用最快捷手段與產(chǎn)業(yè)結(jié)合在一起，形成產(chǎn)融結(jié)合。“說小點，先不說跟別人，就是與萬達(dá)商家做創(chuàng)業(yè)貸款，萬達(dá)掌握數(shù)據(jù)也是最準(zhǔn)的。他的收款機(jī)是在我這兒，經(jīng)營情況我看得到，在收款機(jī)上加個軟件，每個月要還的錢先自動劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪。”王健林說。他甚至認(rèn)為快錢比余額寶還有優(yōu)勢，“余額寶的毛病是接不了產(chǎn)業(yè)，只能存銀行，資金面松的時候收益就不行了”。

互聯(lián)網(wǎng)金融也顛覆了他曾經(jīng)對金融集團(tuán)的構(gòu)想：“萬達(dá)其實只需要有一個銀行牌照，也不需要開什么門店，資金完全可以用P2P。”他還可以用互聯(lián)網(wǎng)金融做更多創(chuàng)新的事情，例如當(dāng)年叫停的REITs。

2015年1月14日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司與光大安石、嘉實基金、四川信托、快錢公司簽署投資框架協(xié)議，4家金融機(jī)構(gòu)擬投資240億元人民幣，建設(shè)約20余座萬達(dá)廣場。在這個合作中，所有投資均由金融機(jī)構(gòu)完成，物業(yè)歸它們所持有；萬達(dá)只做開發(fā)管理與運營，并參與租金分成；產(chǎn)品不再是有住宅綜合體，只做持有型商場。王健林從2014年就開始琢磨輕資產(chǎn)模式，房地產(chǎn)總體供過于求，風(fēng)險越來越大，這種模式會降低萬達(dá)風(fēng)險。

“這種輕資產(chǎn)已經(jīng)不是地產(chǎn)行為了，是金融行為。至少是個類金融投資行為。”王健林說。

按設(shè)定模式，這些輕資產(chǎn)的萬達(dá)廣場，最終會證券化，分成相等的份額，賣給大眾投資者。這與REITs無異�？戾X像余額寶一樣，會把這種產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò)上賣給大眾。

在中國，房地產(chǎn)金融尚是一片空白，但相關(guān)政策管制正在放松，北京、上海、天津、深圳允許搞金融創(chuàng)新，而且明確提出可以搞REITs。王健林自述，萬達(dá)正在申請一個交易牌照，“哪怕是內(nèi)部交易的許可也行，只要能夠交易、流動、套現(xiàn)就行。”當(dāng)年麥格理的PPT并非全無用處，王成為中國最早研究REITs的地產(chǎn)商，2005年他準(zhǔn)備讓萬達(dá)通過REITs在香港上市。根據(jù)香港證券監(jiān)管部門要求，他還考了一個REITs經(jīng)理人資格證書，這些知識到10年后終于派上了用場。

類似輕資產(chǎn)模式看上去天衣無縫，唯一疑點是萬達(dá)廣場的租金回報。根據(jù)萬達(dá)2014年報，萬達(dá)持有購物中心建面2157萬平方米，可租賃面積占55%（即1186萬平方米），租金回款110.8億元。折算下來，萬達(dá)每天每平米租金只有2.6元。在行業(yè)內(nèi)，這是一個比較低的水準(zhǔn)。“萬達(dá)廣場平均租金不高，輕資產(chǎn)項目集中在三四線城市會更低，真能滿足基金回報需求嗎？”克而瑞信息集團(tuán)總經(jīng)理丁祖昱說。

王健林指出了這種算法上的一個錯誤：2014年很多萬達(dá)廣場是9、10月開業(yè)，有兩三個月的免租期，等于沒有租金收入，這種算法沒有把這些面積剔除。即便剔除，王健林認(rèn)為這個衡量方法依舊不科學(xué)。

“1平米造價我能控制在6000塊，別的公司可能要1萬多，所以我5毛錢就賺錢，而你1塊錢還不賺錢。”王健林說，比較科學(xué)的衡量方法是租賃投資回報率，“不看你面積，也不看你多少比，一個樓投資10億，租金去稅后，能不能收到7000萬。能做到租賃投資回報率就是7%。”在拿地成本控制上，萬達(dá)有無可比擬的優(yōu)勢，作為地方政府政績發(fā)生器，萬達(dá)廣場非常受追捧。

王健林透露，目前與10多家基金公司談輕資產(chǎn)模式，不少是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)基石投資者。“今年6月底，我們會公布正式簽約和拿到錢的合同，會很驚人。”

王健林了解互聯(lián)網(wǎng)世界的一個重要途徑

 “您用微信嗎？”

“不用。微信要回復(fù)的太多了，耽誤時間。”實際上，王健林連手機(jī)都很少開。

“那您怎么了解移動互聯(lián)網(wǎng)這樣的新生事物呢？”

“開會。”王健林的回答讓人有點意外，“微信哪能了解這個東西？開玩笑！”

難怪有人懷疑王健林是萬達(dá)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的障礙，一個不用微信，1950年代出生的人，基本上可以認(rèn)定為與時代絕緣。王健林能夠例外嗎？

“他懂邏輯。”一位跟隨他10年之久的前高管說，許多具體層面的產(chǎn)品，王健林確實不懂，但他覺得不同行業(yè)在商業(yè)本質(zhì)上是相通的。“遠(yuǎn)離喧囂、內(nèi)心沉靜的人才能洞察本質(zhì)。”

開會成為王健林了解互聯(lián)網(wǎng)世界的一個重要途徑，這恐怕罕見他例。電商會議是王健林參加得最多的會議，常常二三十人坐一起討論，不知開了多少次了。“我說如果你們做技術(shù)的人認(rèn)為行，但做商務(wù)的人都認(rèn)為不靠譜，這個方式肯定不靠譜；你們做技術(shù)的說出來，我們做商業(yè)的一聽覺得這事有感覺，這個模式可能就是對的。”王健林說，技術(shù)上他沒有發(fā)言權(quán)，但對商業(yè)模式有感覺。他對萬達(dá)電商提出要求：別人有的我們不要，創(chuàng)造一個完全自己特色的、中國找不到的新模式。

2012年6月萬達(dá)電商成立，高薪聘請了在Google、阿里巴巴任高管的龔義濤做CEO。最初萬達(dá)對電商的認(rèn)識停留在網(wǎng)絡(luò)購物上，經(jīng)過很多次調(diào)查，最終才決定做O2O。但對于萬達(dá)的管理層來說，O2O是個很難理解的東西，內(nèi)部溝通就花了很長的時間。

萬達(dá)在電商方面一直跌跌撞撞，O2O并不新鮮，難點在于怎樣做成萬達(dá)風(fēng)格的O2O。2014年8月三家成立合資公司，即外界戲稱的“騰百萬”。但實際上，王健林最先想到的合作伙伴是與他打過賭的馬云，而且曾與阿里團(tuán)隊進(jìn)行過接觸。“阿里興趣不是很大，以為我們是要在網(wǎng)上賣東西，其實我們當(dāng)時也不知道怎么搞，剛開始談的時候，只是有這個想法，想成立一個公司，阿里愿意不愿意一起弄。”王健林說，阿里只對萬達(dá)的數(shù)據(jù)感興趣，對其它部分興趣不大，因此，萬達(dá)才轉(zhuǎn)而與騰訊、百度談判。

其實騰訊與百度，合作之初也不知道要搞什么。“我們線下有這么大的客流，你們想要流量得花錢吧，你說打車軟件為了獲得客戶手機(jī)號碼花了多少錢？”王健林說，“任何流量導(dǎo)入進(jìn)來就需要花錢，我們不需要花錢，自己就有。但這些流量怎么想辦法變成錢，我們來一起研究，這兩個人（李彥宏與馬化騰）聽了覺得有點可能性，說行，就弄了。”

萬達(dá)廣場2014年客流超過15億，預(yù)計2020年將超過60億。體驗式消費成為待挖掘的金礦，王健林認(rèn)為O2O將創(chuàng)造數(shù)10倍于傳統(tǒng)電商規(guī)模的市場，在“騰百萬”成立發(fā)布會上，這兩組數(shù)據(jù)讓馬化騰、李彥宏多次引用，萬達(dá)線下資源讓他們很羨慕。收購快錢時，萬達(dá)的出價并非最高，但是萬達(dá)廣場巨量客流讓人無法拒絕，沒有第二家公司可以接觸到如此多的客戶。

并非與互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作就立刻能看到突破。“微信有4.7億用戶，自動轉(zhuǎn)換成萬達(dá)活躍會員基本是個美好愿望。你的東西做出來不吸引人，他就不會轉(zhuǎn)化來。”王健林說，要做好還得靠萬達(dá)自己。他坦言，騰訊、百度兩家給的意見不多，主要是萬達(dá)在研發(fā)，“別看他們搞互聯(lián)網(wǎng)的，在O2O上，得線上線下都有業(yè)務(wù)的企業(yè)才能找感覺。”

經(jīng)過兩年多的探索，王健林對O2O的認(rèn)識是：就是用互聯(lián)網(wǎng)工具使我們現(xiàn)有的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級，更接近年輕人的喜好，或者是更好的把他黏住。

黏住的方法，就是讓萬達(dá)廣場更智能、更有體驗感。為此，萬達(dá)花費巨資在成都建立云計算中心，從最基礎(chǔ)技術(shù)端投入。“如果有100個專利，O2O就算成功了。”王健林說。

2014年萬達(dá)廣場有4000多萬會員，2015年目標(biāo)是1億。“如果會員數(shù)量足夠大，一切皆有可能，比如說廣告、活動分成，價值都出來了。”2015年1月4日，萬達(dá)電商已獲得了香港兩家機(jī)構(gòu)10億元投資，其估值達(dá)到200億。

對于王健林而言，O2O是他最感到緊迫的一件事。即使不用微信，只要看看萬達(dá)百貨糟糕的業(yè)績，他就知道原有的商業(yè)世界正在塌陷。

目前，萬達(dá)所有的產(chǎn)業(yè)板塊中，百貨是唯一至今沒有盈利的公司。互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)零售業(yè)沖擊，不僅影響到萬達(dá)百貨業(yè)績，甚至影響到整個萬達(dá)廣場經(jīng)營。2015年2月底，青島李滄萬達(dá)廣場與CBD萬達(dá)廣場的萬達(dá)百貨將正式閉店，接下來可能還有幾家嚴(yán)重虧損的萬達(dá)百貨也將閉店，這些不景氣的店將改為吸引客流的娛樂體驗式業(yè)態(tài)。“百貨就看今年，希望你們堅決完成收入和利潤指標(biāo)。如果完成，就意味著百貨徹底翻身，丟掉集團(tuán)落后單位的帽子。”王健林在2015年年會上如此說。

“即使沒有O2O方式，萬達(dá)廣場也活得下去。”王健林如此說，萬達(dá)廣場從2013年大幅增加互聯(lián)網(wǎng)上無法消費的體驗型業(yè)態(tài)。2014年萬達(dá)廣場的租金收入為110.8億，比2013年大幅增加26.8%。

別人無法企及的線下流量，這是一切O2O模式的核心。

2013年萬達(dá)年會上，王健林曾提出：“萬達(dá)電商只能成功，不能失敗”，并要求所有的高管要有互聯(lián)網(wǎng)思維。在2014年萬達(dá)半年會上，電商是他講話中篇幅最長的內(nèi)容，口氣也十分嚴(yán)峻，“如果一兩次完不成目標(biāo)，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人。”2014年會上，他再度提出所有高管必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維，“有關(guān)部門要拿出具體的方法”。

王健林對萬達(dá)O2O的期望，不僅想用它盤活萬達(dá)廣場已有資源，更要成為一個開放的社會平臺。如果萬達(dá)能夠做到，那么他手中就有了一個“看不見的萬達(dá)”。

 “為什么萬達(dá)現(xiàn)在要做輕資產(chǎn)、要快速擴(kuò)張，就是為了迅速控制終端，掌握流量。”萬達(dá)一位高管說。2014年、2015年萬達(dá)廣場開業(yè)數(shù)目都是26個，全部是重資產(chǎn)。但2016年開業(yè)數(shù)目將激增到50個，其中輕資產(chǎn)為20個；2017年開業(yè)數(shù)將為53個，其中40個都是輕資產(chǎn)。如果運作順暢，按照萬達(dá)內(nèi)部估算，到2020年開業(yè)項目共有400個。

但有資源并不必然成功，互聯(lián)網(wǎng)思維也不是要求出來的。2014年初，龔義濤離職。自2013年以來，萬達(dá)電商高管離職如走馬燈。“萬達(dá)沒有互聯(lián)網(wǎng)基因”、“萬達(dá)管理、文化與互聯(lián)網(wǎng)精神背離”類似的說法盛行。萬達(dá)院線是中國最大院線公司，它也最有條件成為院線O2O巨頭，但美團(tuán)旗下的貓眼卻輕易地超越它。目前，全國3張電影票中，就有1張是從貓眼賣出去的�；�于對大數(shù)據(jù)掌控，貓眼已經(jīng)開始涉足電影內(nèi)容投資。萬達(dá)電影產(chǎn)業(yè)未來最大的競爭對手，或許正是貓眼這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司。

同樣的疑問，外界也拋給了萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)。2014年12月18日，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)上市前幾天，武漢萬達(dá)投資30億的“漢秀”、投資25億的電影樂園首次對媒體開放。“漢秀”導(dǎo)演是國際大師弗蘭克·德貢，萬達(dá)與他的公司合資成立演藝公司，“漢秀”將在萬達(dá)其它項目上復(fù)制。

王健林董事長看望漢秀演職人員

萬達(dá)龐大產(chǎn)業(yè)的母體是商業(yè)地產(chǎn)。標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�、執(zhí)行力、流程控制，都是萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功的原因，繼而轉(zhuǎn)化成萬達(dá)文化。而互聯(lián)網(wǎng)、文化產(chǎn)業(yè)屬于創(chuàng)意類產(chǎn)品，這是兩種不同的文化。多元發(fā)展令萬達(dá)陷入了一個困境：它一只腳深深扎根在過去和傳統(tǒng)，另一只腳卻踏入未來和創(chuàng)新的洪流。

王健林已認(rèn)識到了這種分裂。2014年中會議上，他說：“不要用傳統(tǒng)的管理思維管電商，不能用房地產(chǎn)思維模式來思考電商發(fā)展。”他要求盡快制定新的管理制度，要給電商創(chuàng)新、決策、財務(wù)的自主權(quán)。

如今演藝、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門員工不必打領(lǐng)帶，著裝上沒有地產(chǎn)公司那么嚴(yán)格，工作也有一定彈性。在管理方式、企業(yè)文化上，萬達(dá)也會有變化，但需要時間。“影視公司也一直有自己的小文化，王總知道但從來不說。”萬達(dá)一位離職高管說。

雖然管理方式有些改變，王健林對電商的執(zhí)行力沒有放松。他覺得放手并不等于放任，還要強有力的監(jiān)督，包括目標(biāo)考核。但電商與房地產(chǎn)，執(zhí)行力意味著不同的內(nèi)容，前者執(zhí)行等同于創(chuàng)造，而后者執(zhí)行近乎重復(fù)。從萬達(dá)內(nèi)部來看，萬達(dá)做O2O所遇到的問題，要比當(dāng)年做商業(yè)地產(chǎn)簡單得多。

王健林也覺得，他已經(jīng)把最難做的線下部分做出來了，但也許他仍低估了O2O會遇到的困難。

走進(jìn)萬達(dá)總部，能感受到強烈的雄性荷爾蒙氣息。萬達(dá)男性員工居多，中層以上的領(lǐng)導(dǎo)，幾乎沒有女性。“我們從上到下都相信事在人為、物競天擇、奮斗就有結(jié)果。像‘不可能’這樣的話根本沒有人說得出口。”萬達(dá)一位高管說。他認(rèn)為，這種文化能幫助萬達(dá)的電商業(yè)務(wù)獲得突破。

他是萬達(dá)創(chuàng)新的主發(fā)動機(jī)

“原來我以為王總（王健林）就是做房地產(chǎn)的，合作才知道他做了這么多的事情，真的很了不起。”2014年8月，騰訊董事長馬化騰在“騰百萬”新聞發(fā)布會上如此評價王健林。

從萬達(dá)現(xiàn)有的版圖上，可以看到龐大的產(chǎn)業(yè)群：房地產(chǎn)開發(fā)（重資產(chǎn)、輕資產(chǎn)），電影產(chǎn)業(yè)鏈（電影院線、投資、發(fā)行），旅游產(chǎn)業(yè)鏈（酒店、旅行社），高科技文化產(chǎn)業(yè)鏈（秀、電影樂園、動漫），消費產(chǎn)業(yè)鏈（百貨、KTV、游艇、兒童游樂園），體育產(chǎn)業(yè)（馬競、盈方體育），金融（百年人壽、快錢），還有O2O。

熟悉王的認(rèn)為，他是這個時代最有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家。如此龐雜的產(chǎn)業(yè)，在他眼中只是一個戰(zhàn)略布局，一次戰(zhàn)術(shù)行動。

萬達(dá)今日架構(gòu)，源于2000年一個追問：房子賣了就什么也不剩，怎樣才能有穩(wěn)定的現(xiàn)金流？這個問題所有住宅開發(fā)商都必須面對，只是早晚。大多數(shù)開發(fā)商從2010年之后才開始認(rèn)真想這個問題，王健林早了10年。

2004年，房地產(chǎn)行業(yè)另一巨頭萬科對這個問題也做了思考，他們的選擇是成為一家出售房地產(chǎn)開發(fā)能力與品牌的公司，而不僅是一家蓋房子的公司。王健林則選擇了另一條路：商業(yè)地產(chǎn)—不但要做開發(fā)，還要做招商、運營，而國內(nèi)又沒有能與之匹配的資金，其復(fù)雜程度數(shù)倍于住宅房地產(chǎn)。直到2006年，經(jīng)過5年試錯，萬達(dá)才找到城市綜合體這種符合中國國情的模式。由于招租難，萬達(dá)干脆自己做內(nèi)容，例如院線、百貨等，這就為萬達(dá)現(xiàn)在大尺度產(chǎn)業(yè)布局埋下了伏筆。

“萬達(dá)是在中國商業(yè)地產(chǎn)千載難逢的機(jī)會與混戰(zhàn)中勝出的公司。”華高萊斯國際地產(chǎn)顧問（北京）公司副總經(jīng)理公衍奎評價說。這只是萬達(dá)抓住的第一個結(jié)構(gòu)性機(jī)會，消費時代降臨則給它帶來第二個結(jié)構(gòu)性機(jī)會。如今萬達(dá)擁有世界第一的持有物業(yè)面積和客流量，它正面臨第三個結(jié)構(gòu)性的機(jī)會—打通線上線下的O2O。

萬達(dá)城市綜合體是萬達(dá)所有產(chǎn)業(yè)的母體。沒有它，萬達(dá)很多產(chǎn)業(yè)，如所謂的高科技文化產(chǎn)業(yè)基本沒有可能。武漢萬達(dá)“楚河漢街”項目中漢秀投資30億，電影樂園投資25億，加上土地費用，兩個項目總投入高達(dá)70億。如果僅靠門票，必虧無疑，萬達(dá)的底氣在于，這個項目4年來每年將近100億的住宅銷售回款，讓它已賺了足夠多的錢，但這也是萬達(dá)發(fā)展模式遭到非議的地方。

“萬達(dá)本質(zhì)上還是一個地產(chǎn)公司，它主要盈利還是房地產(chǎn)。它做內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的思路是對的，但這些產(chǎn)業(yè)絕對需要不一樣的路子、思維、資金去支撐。”公衍奎說，現(xiàn)在很多開發(fā)商都在學(xué)萬達(dá)做內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，這是它們都要面對的問題。他的看法很有代表性，一旦房地產(chǎn)銷售遇阻，萬達(dá)未必安全。對于萬達(dá)負(fù)債率、安全性的質(zhì)疑，這些年一直沒有停息。2014年底萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和院線公司上市成功，萬達(dá)已打通資本通道，即便如此還有人認(rèn)為它沒有脫離危險。

“到2017年，萬達(dá)負(fù)債與存貨要減少50%。”王健林提出了這樣的目標(biāo)，這個目標(biāo)會倒推、分解到萬達(dá)3年的工作計劃中。2016年萬達(dá)重資產(chǎn)開發(fā)項目減為13個，比2015年減少了50%，這恰好對應(yīng)王健林提出的目標(biāo)。如果萬達(dá)對資金極度渴求，它不會減少有住宅銷售等重資產(chǎn)項目，但它同時會加大輕資產(chǎn)開發(fā)速度，這種模式?jīng)]有存貨，更不需要萬達(dá)拿錢�？瓷先トf達(dá)在提速，其實為了安全性它已經(jīng)在減速。

2008年之前，萬達(dá)模式并不引人注目。2009年，香港某商業(yè)地產(chǎn)大亨接受本刊記者采訪時，談起萬達(dá)一臉鄙夷，“太土”。他想不到，萬達(dá)廣場會像細(xì)胞分裂一樣迅速占領(lǐng)中國的大小城市。

“我要是只做一個項目，肯定做的比誰都好。”王健林說。但他要的是規(guī)模、速度、可復(fù)制性，為了這個目標(biāo)他舍棄了許多東西，例如萬達(dá)廣場很多地方都顯得粗糙，都是照著模板做的。“萬達(dá)廣場有很多細(xì)節(jié)問題，但在規(guī)劃設(shè)計上沒有硬傷。”中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平說，這里面大有學(xué)問，很多商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營不善，根源就在于規(guī)劃時出了問題。“如果將王健林視為將軍，為了總體戰(zhàn)略，丟掉幾座城市他是毫不心疼的。”上文中出現(xiàn)的萬達(dá)離職高管說，商業(yè)地產(chǎn)是王健林經(jīng)歷的第一場戰(zhàn)爭，萬達(dá)百貨就是他丟掉的一座城市。從一開始，萬達(dá)百貨第一目標(biāo)就不是賺錢，而是為了配合萬達(dá)廣場迅速開業(yè)。“百貨是沒有做好，但萬達(dá)廣場不都起來了嗎？”萬達(dá)第一個旅游地產(chǎn)長白山項目也一直沒有賺錢，地處偏遠(yuǎn)房子難賣，現(xiàn)金流不能平衡，但其在規(guī)劃、旅游前景上的大手筆，迅速撬動了萬達(dá)其它旅游地產(chǎn)項目。

對于萬達(dá)戰(zhàn)略，王健林自稱沒有刻意去研究、制訂，“我也不知道是真對了，還是我們蒙對了。”王健林說。他的屬下認(rèn)為他對事情的判斷非常敏銳，“得失感、勝負(fù)感很強。”

2004年那輪調(diào)控中，銀監(jiān)會與開發(fā)商博弈導(dǎo)致調(diào)控政策暫停，王健林力排眾議，下令拼命賣房，讓萬達(dá)躲過一劫。2008年金融危機(jī)，很多人都被嚇破了膽，不敢拿地。但王健林卻四處出擊，萬達(dá)僅僅在2008年底就搶了十幾個項目，2009年初又是十幾個，土地價格低得驚人。2013年AMC在美國上市、2014年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在香港上市，都是他當(dāng)機(jī)立斷做出決定，改變了事情原來的軌跡。

除了商業(yè)天賦，幾乎所有接受本刊采訪的人都提到了他的勤奮、好學(xué)， 2012年他接受本刊采訪時，曾說：“我們有萬達(dá)研究院，宏觀的各種數(shù)據(jù)、研究都有，我什么都知道。”

王亦很擅長借勢，總能嗅出政策變化后的商機(jī)。2010年國家出臺了鼓勵文化產(chǎn)業(yè)的相關(guān)政策，2011年萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成立；2012年國家出臺了鼓勵企業(yè)海外發(fā)展的政策，萬達(dá)開始頻頻在海外發(fā)動收購。“做企業(yè)一定要順勢而為，這樣會事半功倍。”他說。

王健林15歲參軍，17年軍旅生涯，對他產(chǎn)生了巨大的影響。他說部隊對他最大的影響是意志品質(zhì)，“那種一定要做到、百折不撓的精神”。萬達(dá)在探索商業(yè)地產(chǎn)模式時，曾付出過巨大的代價，早期沈陽萬達(dá)廣場因為經(jīng)營不善、業(yè)主鬧事，最終不得不付出15億代價回購炸掉。“別人不到黃河不死心，我到了黃河也不死心，搭個梯子就過去了。”王自稱。

“規(guī)劃院是萬達(dá)執(zhí)行能力最強部門，那些人都特別‘軸’。”萬達(dá)的一位高管說，規(guī)劃院的人跟王相處時間最長，所以變得與他很像。由于商業(yè)地產(chǎn)規(guī)劃決定成敗，萬達(dá)每一張圖紙王健林幾乎都看過，他每周六都要在規(guī)劃院看一整天圖紙。

萬達(dá)執(zhí)行能力背后，有一個龐大系統(tǒng)支撐。萬達(dá)有高達(dá)200萬字的管理制度，2014年被修改成50萬字。每逢偶數(shù)年，萬達(dá)會全系統(tǒng)對管理制度進(jìn)行討論、修訂。這些管理制度并非只落在文字，而是要求嚴(yán)格執(zhí)行。

萬達(dá)管理體制特點是高度中央集權(quán)，總部和項目公司之間沒有區(qū)域公司，也就是說萬達(dá)總部直接管項目。而且地方公司財務(wù)、審計部門等屬于垂直部門也直接歸總部管。如此簡單的結(jié)構(gòu)，怎樣駕馭龐雜的產(chǎn)業(yè)呢？

“靠人管人肯定不行，靠制度也不行，要靠科技手段才能有效管理。”王健林如此解釋。萬達(dá)在信息化上每年有上億的投入。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、招商、運營流程非常復(fù)雜，但是萬達(dá)通過模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化，把這些流程分成了300多個節(jié)點，再通過信息化手段做成一套系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，每天該干什么每個人都很清楚。正因為這套系統(tǒng)，萬達(dá)每年開25個萬達(dá)廣場，而別人開一家都很難。萬達(dá)還做出了一套慧云系統(tǒng)，商業(yè)管理、安全管理、能耗管理等16個系統(tǒng)被集中到一起，在萬達(dá)總部就能看到哪個商場出現(xiàn)了什么樣問題，這大幅提高萬達(dá)的運營水平。

“慧云系統(tǒng)放在國際上也是領(lǐng)先的。”王健林對這兩套系統(tǒng)非常滿意，它們幫助萬達(dá)擴(kuò)大了管理半徑。2012年之后，王健林已有意識地開始減少日常管理，“我基本上聽總裁，房地產(chǎn)項目上他批準(zhǔn)了我?guī)缀醪贿^問。我現(xiàn)在主要是參加電商的會和設(shè)計、創(chuàng)意會，比如文化旅游城的設(shè)計，用什么設(shè)備推什么樣的故事。”

高度中央集權(quán)加上高科技手段，王健林的意志似乎可以精準(zhǔn)地傳遞到每個員工。這套管理系統(tǒng)在已經(jīng)成熟的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)管理上戰(zhàn)無不勝，但是對于文化、電商等創(chuàng)新部門的管理就顯得有點粗暴。

在這套管理系統(tǒng)下，萬達(dá)的創(chuàng)新只能從上而下，命令式的推進(jìn)，所有人要跟著上面的目標(biāo)走。王健林曾經(jīng)說：“我是萬達(dá)創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)。”確實，萬達(dá)創(chuàng)新能力很強，根源在于他的創(chuàng)新意識。

現(xiàn)實扭曲力場

王健林還在奮斗。

如果不出差，早上7點半，王健林準(zhǔn)時到達(dá)萬達(dá)北京總部25樓的辦公室，開始工作。這樣的工作習(xí)慣，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在他已經(jīng)堅持了20多年。

他現(xiàn)在比以前更有斗志。2012年他開始跑步健身，每天一小時，這樣能保持更好的體力和精力，他希望自己能工作到75歲。他曾經(jīng)直言，那些看上去很瀟灑的企業(yè)家“目光短淺”或者為體制所困，而他每天想的是恨不得把自己分成幾個用。

作為中國最有錢的人，他的動力何在？“他追求的是功名蓋世，財富只是表象。”前文所述跟隨他10年的那位高管說，也許他希望自己成為在歷史上留下名字的人。

2013年12月7日，當(dāng)王健林來到中國企業(yè)領(lǐng)袖年會導(dǎo)師論壇時，全場近千位聽眾立刻起立鼓掌。演講完畢離開時，他遭到圍堵花了很長時間才退場。在其它場合，記者也目睹過類似的情景。與王同時期的傳統(tǒng)企業(yè)家們，只有他離舞臺中央越來越近。與他比肩的，多數(shù)是比他小十幾歲的互聯(lián)網(wǎng)精英。

“如果萬達(dá)廣場能做到400個，我相信他會成為世界首富。”一位觀察人士說。400個萬達(dá)廣場是什么概念？中國城市總數(shù)目是655個，如果一個城市只有一家萬達(dá)廣場，意味著它覆蓋了中國2/3的城市。萬達(dá)O2O若能成功，說它掌控了中國消費市場半壁江山，也不為過。

在中國極獨特商業(yè)文化背景下，做一個獲得巨大成功的商人其實很難。最難的部分不是商場爭斗，而是處理政商關(guān)系。王健林也認(rèn)為，處理政商關(guān)系比讀博士學(xué)位難多了。他的名言是：“親近政府，遠(yuǎn)離政治。”

王做了很多政府喜歡的事，也能恰當(dāng)把握距離感。萬達(dá)的城市綜合體能夠幫助市長們完成政績，因此市長們追捧萬達(dá)。2011年一位領(lǐng)導(dǎo)找到他，讓他支持中國足球，他拿出了5億，幫助中國小球員到歐洲高水平俱樂部學(xué)習(xí)。2015年萬達(dá)和貴州一個貧困縣簽訂協(xié)議，進(jìn)行對口扶貧……

和柳傳志一樣，王健林深諳中國傳統(tǒng)，對現(xiàn)實的洞察、利益的平衡、輕重的拿捏，極具中國智慧。很少有人知道，王健林從小通讀孔孟之書，《論語》是他最重要的精神資源。“融通中庸，堅持原則，不遠(yuǎn)不近，大智若愚。”那位跟隨了他10多年的離職高管如此評價。王健林做到了知行合一。他對于中國法家的法、勢、術(shù)也頗得要旨，這使他與柳傳志略有不同，柳圓融敦厚，而他更鐵腕強毅。

《萬達(dá)哲學(xué)》登上30城新書榜首

王健林的強勢，尤其表現(xiàn)在他有極強的原則性。幾乎每年，萬達(dá)都有管理人員因為貪污被送進(jìn)監(jiān)獄，他特別重視公司反腐，每年年會都會講這些案例以儆效尤。王曾經(jīng)對武漢楚河漢街萬達(dá)廣場寄予極高期望，希望能夠引入奢侈品牌，改變?nèi)f達(dá)廣場以往的形象。但是因為不能忍受這些奢侈品牌索要回扣，最終放棄。他當(dāng)年做足球時，因為球員不守紀(jì)律，他決定無限期停訓(xùn)，他認(rèn)為，“團(tuán)隊運動如果沒有紀(jì)律就死了。寧可不要這個牌子，也要殺掉這個風(fēng)氣，必須要有這個底氣。”

王健林所提出2015年要狠抓六件事中，最后一件就是強化對商管的監(jiān)督審計。他在集團(tuán)內(nèi)部公開說：萬達(dá)廣場火了，到期調(diào)租金的時候，有個別管理人員吃回扣，審計一查人就跑了。“跑了就行了嗎？如果金額大，照樣移送司法。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)部分商家敢怒不敢言。為什么敢怒不敢言？萬達(dá)有投訴部門，今年審計部門要對所有商家做一次普及教育，告訴投訴辦法，可以直接投訴到集團(tuán)審計中心”。

喬布斯以具有強大的“現(xiàn)實扭曲力場”著稱，在下屬眼中，王健林的邏輯也有扭轉(zhuǎn)現(xiàn)實的力量。為了證明他的邏輯，公司必須去改變現(xiàn)實，改變的過程就需要創(chuàng)造。本來按照中國的金融條件，商業(yè)地產(chǎn)難以做大，而萬達(dá)改變了現(xiàn)實。“邏輯其實是暴力，就是你必須按這個東西做。”王健林作為邏輯制造者，最大的考驗是，他不能犯錯。

“漢秀”首演，褒貶不一，弗蘭克·德貢接受記者采訪時說，這場秀講述故事的主題是“年輕人忘記傳統(tǒng)結(jié)果會不好”。這樣的主題，聽起來不像是這個外國人想出來的，倒像是王健林的夫子自道。1970年代末，他還在部隊時，就是楹聯(lián)協(xié)會的會員，對于平仄、押韻、對仗、用典都很精通。他還是中國近現(xiàn)代畫的大收藏家，能看得懂中國畫里的意境。如果舉辦一個“企業(yè)家好聲音”，估計王健林能贏得全部評委轉(zhuǎn)身，他喜歡唱草原歌曲，那種遼闊的意境能夠呼應(yīng)他的心境。

王健林的做派有些像美國鍍金時代的大亨摩根。摩根借助金融資本對鐵路、航運的控制，編織了一張圍繞美國乃至世界的無縫運輸大網(wǎng)。今天的王健林，似乎是借助房地產(chǎn)在中國的特殊性，在編織一張消費時代的大網(wǎng)。

畢竟，他已經(jīng)60歲了，到了耳順的年紀(jì)，下屬發(fā)現(xiàn)他比以前更聽得進(jìn)別人的話，氣也不似以前那么盛了。

談到接班人，王健林大笑：“現(xiàn)在是肯定有的，有好幾個，但是我不敢肯定是誰，要看誰在今后幾年帶隊伍帶的好，出成績，那就是誰了。”