［引言］

在諸多公開數(shù)據(jù)財報對市場一片看哀聲中，安踏作為晉江系的帶頭大哥對外宣布，安踏在結(jié)束的2014 Q3訂貨會獲得訂單同比增長，這是過去連續(xù)3年市場下滑后難能可貴的強(qiáng)針劑。

筆者作為服飾從業(yè)人員，跟諸多服飾業(yè)朋友交流覺得有必要梳理跟規(guī)整，在過去的2013市場究竟發(fā)生了怎樣的變化？在這變化中，閩派晉江系突圍之道是哪些？執(zhí)行層方向制定與落地性如何？2013它究竟是一個沉淪年還是變革年？但筆者認(rèn)為2013它不論如何都已過去，或許是沉淪或許是品牌新紀(jì)元，然暫且做一個標(biāo)簽，也許5年后回望我們方能給予一個定論。不論如何2013它定是不平凡的一年，為服飾編年史寫上濃重的一筆。

［安踏-小貫篇］

和小貫的對話是從拉家常開始，作為老安踏他甚至是我進(jìn)入服飾行業(yè)的引路人，小貫不僅一直服務(wù)這個從陳埭出來的明星品牌，而且這幾年自己家人也投資開設(shè)有安踏專賣。我想訪談小貫定屬于最客觀的了解安踏的增長，在其背后的舉措究竟是什么？而不是我們經(jīng)�？吹铰牭降哪切╊惞俜降钠髽I(yè)稿。

在這幾年，丁志忠先生是煎熬的，在激情高揚時代，廠家極度強(qiáng)勢的單方向分銷體系壓貨，一方面過分高評估奧運會對運動市場的增長預(yù)期，另一面上市被資本市場綁架也應(yīng)是不爭之事實……

2014年Q3季度的增長背后主要的內(nèi)動因是什么？在2014、2015的未來零售市場是否能持續(xù)連續(xù)增長？或者說它是否是運動品牌復(fù)蘇的強(qiáng)力信號？帶著這些疑問與小貫拉開碎片化的討論：

1、在過往業(yè)績的增長點主要是（網(wǎng)點拓展、品類加寬、面積深拓、單價提升、指標(biāo)的復(fù)合增長及多品牌運作），而面對市場危機(jī)時，我們更認(rèn)為在過去3年的訂單下滑，應(yīng)是市場因素，安踏有意識的進(jìn)行技術(shù)性調(diào)整，以獲取更多存貨的吞吐期，盤活渠道庫存；

2、渠道分銷體系的把控與整合度加高，安踏分銷商體系的凝聚力還是頗強(qiáng)的，早先導(dǎo)入的管理機(jī)制為此基礎(chǔ)鋪設(shè)了軟件支持；

3、原市場吞吐量經(jīng)過市場杠桿的調(diào)整，倒下品牌的市場份額被更有實力（軟件實力、硬件實力、供應(yīng)鏈實力及分銷實力）的安踏蠶食；

4、差異化競爭優(yōu)勢脫穎而出，在品類設(shè)計多樣化上，走出同質(zhì)化泥沼進(jìn)一步向休閑化、綜合化、專業(yè)化三端發(fā)展；

5、在營銷體系的幫扶政策執(zhí)行更垂直與傳達(dá)到位，原本冗長的補(bǔ)貨期被縮短，有效庫存把控度更強(qiáng)，對無效庫存的降解更及時；

p.s 然丁志忠先生提及重新定義的甲方合作伙伴，供需乙方市場定位的批發(fā)轉(zhuǎn)零售導(dǎo)向這類的倒未提及。但筆者至少從小貫的言語中看到，安踏的增長它最根本的動因并非是真切的運動市場復(fù)蘇，而是安踏更多的注重自身的市場把控、產(chǎn)品研發(fā)、零售幫扶及營銷推力的內(nèi)功，而帶來的健康性的增長。

［特步-阿宇篇］

阿宇服務(wù)特步某片區(qū)市場，駐扎往返于總部與負(fù)責(zé)省份，算是空中飛人。聊起2013時，阿宇倒是深沉，說是迷茫，然又是一個競技奮進(jìn)的一年。

阿宇在過去的2013年，倒是極力的推進(jìn)批發(fā)轉(zhuǎn)零售導(dǎo)向工作進(jìn)程，談及閩派晉江系在過去的兩三年的各自的突圍之道？自然亦有如ERKE這類品牌在“彎道超車”中，悄然的進(jìn)行著自我定位的重新變革。

那2013年的特步在做什么？

“是摸著石頭過河，”阿宇在對話中如此說到，關(guān)于批發(fā)轉(zhuǎn)零售，在先前經(jīng)營管理層面其實是很粗線條的。原來運動的蓬勃發(fā)展是時事造就了英雄嗎？

然面對這白惡化的運動市場，是否會被消費者拋棄？倒一直沒有談到問題的核心。阿宇僅說在過去的一年更多做的是零售運營這方面的下沉工作，2013年繼續(xù)以塑立標(biāo)桿，穩(wěn)固經(jīng)銷商團(tuán)隊為主，然人員流失率的高亢是極具殺傷力的問題點，“提福利、倡歸屬”等竟也是工作范疇的重點。若阿宇所說，“貨好賣不好賣是產(chǎn)品問題不好說，但沒人賣貨這是最大的問題，可怕的是現(xiàn)在不是錢多錢少的問題�！�

面對諸多的困擾，在零售上大范圍的導(dǎo)入培訓(xùn)機(jī)構(gòu)課程以振雄心。在經(jīng)銷商面對如此微利的情況下，資金外流亦是事實。為穩(wěn)固其陣營，保證店鋪的存活率，陸續(xù)導(dǎo)入零售幫扶隊駐店管理及銷售（若干月），讓其從新店到成熟店鋪而交接于經(jīng)銷商也是作為品牌方的工作重點。

對于2014年的突圍，“吸引力法則”聽的是莫名，而說到的轉(zhuǎn)零售，零售怎么轉(zhuǎn)？倒是阿宇說道的“零售就是細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)就是出路。”讓筆者記憶深刻，認(rèn)同非常。

渠道大的方向來說是拓展復(fù)蘇的一年，洗牌洗了2年了，倒下很多品牌，2014年的機(jī)會點還是比較多的。

兩條腿走路：零售單店提升還是艱巨的，只能讓其放緩步伐；渠道拓展將進(jìn)一步啟動，同時加速工廠店的布局，允許渠道多樣化的存在。

P.S 跟阿宇的對話，其實主要面對著其負(fù)責(zé)片區(qū)而展開，對于特步2013年運作PUMA運動、啟動TOP潮裝、重啟kids及女式時裝鞋的開設(shè)均未談及。筆者想，特步的多元化步伐在陸續(xù)啟動中，然渠道與零售這兩條腿能否抓的好，抓的穩(wěn)！而是其重點，要下沉去運作做好、做透、做強(qiáng)！恰如阿宇說的那句“細(xì)節(jié)就是出路”。 

[柒牌-大智九牧王-曉利七匹狼-阿毅篇]

對于傳統(tǒng)大裝品牌，筆者訪談的朋友，點點說的都很真切與觸動，筆者姑且把這幾個朋友的觀點整合起來一個篇幅規(guī)整，以便回查。

1、虛假的經(jīng)濟(jì)繁榮，推抬虛高的渠道成本，造就虛高的溢價；非符合市場規(guī)律的溢價，在面對經(jīng)濟(jì)放緩，諸多的問題點暴露。

2、高位定價，與品牌實況是否匹配？與商圈氛圍是否匹配？與目標(biāo)客群是否匹配？若裝修等硬件系統(tǒng)匹配，那服務(wù)等軟件系統(tǒng)是否同樣跟上？

3、傳統(tǒng)大裝的期貨模式更多主導(dǎo)的是指標(biāo)導(dǎo)向及以產(chǎn)定銷，而非以銷定產(chǎn)。低下的周轉(zhuǎn)率與高昂的費用率再加上疲軟的售罄率，拖垮經(jīng)銷商的三駕馬車。

4、閩派男裝經(jīng)營者是受互聯(lián)網(wǎng)傷害度最大的一個群體，現(xiàn)在不是品牌商要怎么玩，而是經(jīng)銷商不跟你玩。渠道把控不強(qiáng)，電商線上沖擊，價格戰(zhàn)混亂。

5、O2O能否是品牌的救命稻草？核心是經(jīng)銷商跟不跟品牌商玩？然若又有不同的聲音：如果說互聯(lián)網(wǎng)WEB頁面提供的是資訊的便捷，選購的隨意性其有諸多的優(yōu)勢，然我們更認(rèn)為它是展示平臺，同樣專賣店也可以是展示平臺與售后服務(wù)中心。雙方是互利互補(bǔ)的關(guān)系，兩平臺的利益分成是關(guān)鍵點。

P.S 筆者不想過多的抒寫閩派存有的問題，然真切地希望在過往能更用心的把粗的作細(xì)，更尊重社會主力消費客群的需求，更強(qiáng)勁的生產(chǎn)供給機(jī)制，或許是產(chǎn)業(yè)復(fù)興的重點。

[百麗-小伍篇]

小伍服務(wù)百麗集團(tuán)，在過去的一年對零售的感悟倒真切讓我感動，一個愿意放下身段全身心投入零售的年輕人。

當(dāng)問百麗之所以如此成功，能否總結(jié)一下？言語是碎片化的，掛完電話筆者思慮梳理幾點以做筆記：

1、細(xì)節(jié)：小伍進(jìn)百麗第一天，他新頭告訴他，外界傳的百麗多神奇多了不起，夸張度大，百麗是一個很講究“細(xì)節(jié)”的企業(yè)；

2、數(shù)據(jù)：小伍說，老蔣你別以為百麗有多數(shù)據(jù)化、現(xiàn)代化管理模式，也就2011年才使用PPT數(shù)據(jù)報告，其根本是傳統(tǒng)的零售；

3、文化：百麗有嚴(yán)格的晉級制度，少有空降兵，甚至說還有點“家族味”，五年以上的老員工太多太多，老員工福利很好，甚至退休了除有社醫(yī)保外，百麗繼續(xù)給退休員工發(fā)工資，故歸屬感極強(qiáng)；

4、執(zhí)行力：因有極強(qiáng)的歸屬感，百麗的自我監(jiān)督機(jī)制很強(qiáng)，百麗的執(zhí)行力是恐怖的，是能深入骨髓深處的；百麗的榮辱與自我息息相關(guān)的。

P.S 百麗為什么這么成功？在言談多少能悟到文化的影響力與社會責(zé)任型企業(yè)發(fā)于的內(nèi)動力。

總結(jié)：

零零散散的在微信上，寫了這么幾個朋友的訪談內(nèi)容，其實還有蠻多的內(nèi)容為進(jìn)入本文。但如引言中說的那樣“2013它不論如何都已過去，或許是沉淪或許是品牌新紀(jì)元。”

前幾天，在一個聚會上一個老大哥跟我說的一句話送給大家：在這微利時代，抓好兩個核心：一個是供應(yīng)鏈的高效壓縮與整合；另一個是服務(wù)的深入與增值。

一定要符合和尊重市場規(guī)律，方能生存。

作者：蔣宗榮

歡迎添加作者個人微信號：15601577577