履新幾周之后，沃爾瑪CEO、47歲的董明倫(DougMcMillon)向高管們布置了一項(xiàng)家庭作業(yè)：讀《一網(wǎng)打盡》(The Everything Store)——一本關(guān)于亞馬遜創(chuàng)始人杰夫?貝索斯的傳記。
去年，沃爾瑪以近5000億美元的營業(yè)額高居《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。對一家開創(chuàng)了今天的零售時(shí)代的企業(yè)來說，新任 CEO的要求多少有點(diǎn)令人費(fèi)解。巧合的是，這本書披露，貝索斯本人在一步步創(chuàng)建亞馬遜的過程中，也曾研究過沃爾瑪，并將沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓的信條：快速行動(dòng)和不斷試錯(cuò)，當(dāng)成自己的行動(dòng)準(zhǔn)則。
按照麥肯錫的分析，以現(xiàn)在的增速測算，2015年亞馬遜將以1000億美元的營業(yè)沃爾瑪用了34年才達(dá)到1000億美元的營業(yè)額，而成立于1995年的亞馬遜僅用了20年。
對于零售業(yè)來說，沃爾瑪是一座無法逾越的高山，其營業(yè)額占到了美國零售額的近十分之一。從2002到2014年的12年間，沃爾瑪先后9次榮登《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜首。2002年，沃爾瑪?shù)谝淮我?198億美元的營業(yè)額摘得《財(cái)富》世界500強(qiáng)桂冠，這是商業(yè)歷史上第一次一家服務(wù)類公司拔得頭籌。這并不是偶然，而是不可阻擋的趨勢�？梢哉f，以沃爾瑪營業(yè)額第一次超過�？松梨凇⒊^通用汽車為標(biāo)志，零售業(yè)第一次從制造業(yè)手中接過美國經(jīng)濟(jì)增長的頭把交椅，美國經(jīng)濟(jì)由此完成了一次結(jié)構(gòu)型轉(zhuǎn)型。根據(jù)美國商務(wù)部的資料，美國零售業(yè)的年銷售額近5萬億美元，占經(jīng)濟(jì)總量的1/3。其他發(fā)達(dá)國家的年零售額也有數(shù)萬億美元之巨。
零售業(yè)正在經(jīng)歷一場脫胎換骨的改造。一方面零售額達(dá)到前所未有的水平，另一方面，傳統(tǒng)零售商也面臨諸多挑戰(zhàn)，其中之一，便是在應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的崛起時(shí)顯得措手不及。
2014年，美國在線零售額有望歷史性地超過3000億美元，手機(jī)購物將占到電子購物總金額的13%，這也是有史以來的最高水平。與此同時(shí)，一家來自中國的公司阿里巴巴創(chuàng)造了迄今為止全球IPO融資額的最高紀(jì)錄，其平臺上完成的商品成交總額超過亞馬遜和eBay之和，高達(dá)1.68萬億元。
20多年前，管理學(xué)大師彼得?德魯克就指出：“發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)的權(quán)力正在迅速地從制造商轉(zhuǎn)移到分銷商和零售商�！睂裉斓闹袊鴣碚f，尋找經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的突破口，尋找經(jīng)濟(jì)權(quán)力的新霸主，零售業(yè)應(yīng)該當(dāng)仁不讓。在中國向世界最大經(jīng)濟(jì)體邁進(jìn)的過程中，探討美國零售業(yè)對中國的借鑒和啟發(fā)，這一話題極具時(shí)代意義。
零售業(yè)正在步入一個(gè)全新的時(shí)代。無縫體驗(yàn)、全渠道銷售、交叉營銷，這些近期被美國零售界人士頻頻掛在嘴邊的詞匯讓人感受到零售業(yè)跳動(dòng)的脈搏。從某種意義上說，沒有一個(gè)行業(yè)，中國企業(yè)與美國企業(yè)在如此短的時(shí)間里如此勢均力敵;沒有一個(gè)行業(yè)，像零售業(yè)這樣利薄如紙卻又高度競爭。
同美國傳統(tǒng)零售商相比，面對橫掃一切的電商的沖擊，中國傳統(tǒng)零售商顯得更加步履蹣跚、更加力不從心。身處生死攸關(guān)的十字路口，中國零售業(yè)急需行動(dòng)的勇氣和正面迎擊對手的膽識。但是，先天不足的缺陷和政府監(jiān)管的滯后，是制約中國傳統(tǒng)零售商突出重圍的兩大因素。
美國傳統(tǒng)零售業(yè)何以抵擋亞馬遜的沖擊
根據(jù)德勤與中國連鎖協(xié)會的報(bào)告，2013年中國連鎖百強(qiáng)總體銷售規(guī)模雖然歷史性地突破2萬億元。但增幅僅為9.9%，創(chuàng)下了有連鎖百強(qiáng)統(tǒng)計(jì)以來的最低紀(jì)錄。零售百強(qiáng)銷售額占社會消費(fèi)品零售總額的比重也從2009年的11.1%下降到2013年的8.6%。與此同時(shí)，中國零售業(yè)以3000億美元的規(guī)模成為全球第一大網(wǎng)絡(luò)零售市場，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會消費(fèi)總額約10%。從規(guī)模上看，短短幾年時(shí)間，阿里巴巴、京東等少數(shù)幾家電商的網(wǎng)絡(luò)零售額額已經(jīng)和連鎖百強(qiáng)分庭抗禮。
探究中國零售業(yè)為何一敗涂地，我們不妨看看美國零售業(yè)的歷史。當(dāng)以沃爾瑪為代表的折扣零售商席卷美國的時(shí)候，業(yè)界也曾感嘆其對美國經(jīng)濟(jì)的影響，不亞于19世紀(jì)鐵路之于美國經(jīng)濟(jì)。和今天的阿里巴巴一樣，當(dāng)年沃爾瑪最大的殺傷力也在于拉低了平均零售價(jià)格。以沃爾瑪為代表的零售業(yè)將過去難以想象的大包裝、低價(jià)格和便利性提供給消費(fèi)者，終結(jié)了當(dāng)時(shí)占主流的百貨業(yè)經(jīng)營理念。
亞馬遜的崛起讓美國零售業(yè)明顯感受到了以亞馬遜為代表的電商的沖擊，幾乎可以說有招架之力無還手之功。直到2013年，傳統(tǒng)零售商才開始真正有所行動(dòng)。那一年，沃爾瑪網(wǎng)上銷售額的增速十年來第一次超過亞馬遜。據(jù)華爾街的估算，沃爾瑪2014財(cái)年網(wǎng)上銷售額預(yù)計(jì)增長30%，從100億美元增長到130億美元，而亞馬遜的增速為20%，增幅為145億美元。
美國傳統(tǒng)零售商沒有像中國這樣潰不成軍，最重要的原因，在于過去幾十年中，美國零售行業(yè)經(jīng)過充分整合。規(guī)模、廣度和密度，這三個(gè)維度上的競爭徹底重塑了美國零售業(yè)，讓它在不知不覺中成為美國經(jīng)濟(jì)命脈中舉足輕重的一份子。
從總店數(shù)和銷售額來看，1977年，美國39家最大的折扣連鎖店占據(jù)折扣店總店數(shù)的49.3%，占銷售總額的41.4%。到了20年之后的1997年，30家最大的連鎖店控制了總店數(shù)和銷售額的約94%。今天，排名前20的零售商幾乎占據(jù)80%的市場份額。
沃爾瑪曾因深入小鎮(zhèn)，無所不在而被諷刺
為“21世紀(jì)資本主義的臉孔”(faceof twenty-first-century-capitalism)。這張面孔有多么無處不在呢?一份學(xué)術(shù)界經(jīng)常引用的數(shù)據(jù)表明，截至2005年底，46%的美國人生活在距離最近的沃爾瑪或者山姆會員店5英里之內(nèi)，88%的人生活在15英里之內(nèi)。沃爾瑪?shù)墓蛦T占美國全部零售工人的9%。因其業(yè)務(wù)覆蓋如此眾多的市場，幾乎所有的零售商都與沃爾瑪短兵相接。美國67%的零售商分布在距離沃爾瑪5英里的距離之內(nèi)。1987年，沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)效率比大多數(shù)商家高出44%，從那時(shí)候起，零售業(yè)面臨一個(gè)嚴(yán)酷的事實(shí)，要么迎頭趕上，要么掃地出門。
在經(jīng)歷了幾十年的洗禮，美國零售業(yè)形成了今天的格局。全球100家最大的零售商，年收入總和超過2.8萬億美元。他們分屬16個(gè)國家，其中美國占了36家。零售業(yè)還是主要的就業(yè)領(lǐng)域，僅美國就有2500萬人受雇于傳統(tǒng)型零售店。約占總勞動(dòng)人口的1/6，但該數(shù)據(jù)仍然低估了零售業(yè)的實(shí)際就業(yè)人數(shù)。經(jīng)過充分整合的美國零售業(yè)，因其規(guī)模、廣度和密度上的完整性沒有給電商太多乘虛而入的機(jī)會。而且，傳統(tǒng)零售商在迎接數(shù)字化浪潮時(shí)顯得毫不猶豫，美國前十大B2C商戶中，有7家是老牌實(shí)體零售商。
縱觀美國零售業(yè)的歷史可以發(fā)現(xiàn)，零售業(yè)的發(fā)展具有明顯的階段性特征：從本地起家并擴(kuò)張成為地區(qū)性零售商之后，零售業(yè)最終會整合成為由少數(shù)幾家全國性零售商所把持的格局。參照發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的演變軌跡，我們可以發(fā)現(xiàn)，中國零售業(yè)還沒有來得及進(jìn)行充分整合，還沒有誕生真正意義上的全國性零售巨頭，還停留在地區(qū)性階段，就遭到了來勢洶洶的電商的沖擊。在中國，按品類劃分的前5大零售商市場份額不足20%，遠(yuǎn)低于美國可比品類24%-60%的水平。
零售業(yè)正在發(fā)生翻天覆地的改變，傳統(tǒng)零售商如果不能參與其中，終將會被淘汰。只有不斷試著做出與眾不同的事情，不斷自我訓(xùn)練以更深入地了解零售業(yè)，才能讓自己立于不敗之地。這個(gè)道理在美國適用，在中國也不例外。
淘寶的邊界在哪里?
自從去年9月紐交所IPO以來，在資本市場的追捧之下，阿里巴巴頭上耀眼的財(cái)富光環(huán)顯得咄咄逼人。掀起面紗，讓我們從一組數(shù)據(jù)來還原一個(gè)真實(shí)的阿里巴巴。2013財(cái)年，亞馬遜的總營收為744億美元，凈利潤2.74億美元。同一財(cái)年，eBay的營業(yè)額為160億美元，凈利潤28億美元。2014財(cái)年(2013年4月-2014年3月)，阿里巴巴營業(yè)額為525億元，不到100億美元，利潤234億元，凈利潤率高達(dá)44.57%。阿里是中國營業(yè)額排名第二的互聯(lián)網(wǎng)公司，僅次于騰訊的120億美元。
雖然亞馬遜的營業(yè)額是阿里巴巴的8倍，eBay是阿里巴巴的約2倍，但是他們的凈利潤之和30億美元卻不敵阿里巴巴的38億美元。這對資本市場來說，簡直是天方夜譚一般的神話，但是，商業(yè)的常識告訴我們，在價(jià)值鏈里，如果你得到回報(bào)一定是因?yàn)槟阌袃r(jià)值。那么，淘寶的價(jià)值到底體現(xiàn)在哪兒呢?
從交易規(guī)模看，阿里占據(jù)了中國網(wǎng)上交易額的80%。從某種意義上說，阿里巴巴把持著中國網(wǎng)絡(luò)入口流量的80%。將這些流量倒入金融，金融業(yè)會 出現(xiàn)一個(gè)新阿里將這些流量倒入旅游，旅游業(yè)會誕生一個(gè)新阿里。作為一個(gè)草根創(chuàng)業(yè)者，馬云商業(yè)帝國的夢想著實(shí)令人心動(dòng)。但是，販賣流量的平臺模式是否如馬云所愿的那般無邊無界，還是一個(gè)問號。
在美國，平臺模式僅占到市場約24%，但是在中國，近90%的網(wǎng)絡(luò)零售商都是基于平臺模式運(yùn)作的，其中70%以上的交易屬于C2C。而在其他國家，這個(gè)數(shù)字不過是個(gè)位數(shù)。這背后是作為世界工廠的中國，數(shù)以百萬計(jì)的小型生產(chǎn)制造企業(yè)渴望直接面對消費(fèi)者的迫切需求。一家默默無聞的企業(yè)要想取得非凡的成就，真正的秘訣就是適應(yīng)社會發(fā)展的趨勢。淘寶的出現(xiàn)可謂天時(shí)地利人和，捕捉到了一個(gè)由社會需求催生的絕佳商機(jī)。
馬云對淘寶的幾次分拆，B2B公司從香港退市到2014年阿里巴巴成為全球IPO融資額最高的公司，經(jīng)過幾次蛻變，淘寶的商業(yè)模式逐漸變得越來越清晰，它不是一家電子商務(wù)公司，也不是一家所謂的電子商務(wù)服務(wù)公司，而是一家販賣流量的電子商務(wù)廣告公司，而且壟斷了平臺上所有的廣告資源。
根據(jù)招股書上披露的數(shù)據(jù)，阿里巴巴集團(tuán)三個(gè)零售平臺淘寶、天貓和聚劃算的商品交易量是1.68萬億元。如果用這個(gè)數(shù)字去除阿里巴巴的營業(yè)額525億元，大概是3%。這意味著，在淘寶上做生意，商家需要拿出銷售額的3%付給淘寶買流量。在利潤薄得像紙片一樣的零售業(yè)，這是一個(gè)相當(dāng)高的成本。2007年，美國10家最大的零售商的稅后凈利潤平均占銷售額的3.4%。在中國，2013年連鎖百強(qiáng)的平均毛利率為 16.9%，如果拿出利潤的3%去做廣告，也是一筆難以接受的成本。
競爭極端惡化的后果就是砸錢：店家必須大量的砸錢去買廣告買流量。有能力砸錢的就能活下來，砸不出錢的就活不下來。因此，淘寶店家之間的貧富差距越來越大。據(jù)媒體披露，從2007年開始，淘寶每個(gè)月都做基尼系數(shù)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字一年比一年高。這意味著大賣家越來越大，小賣家的生存周期卻越來越短。
競爭白熱化本是市場行為，在各個(gè)行業(yè)各個(gè)國家都不同程度地存在。但是，如果這種殘酷程度是由一個(gè)操盤手來運(yùn)作的，這就不再是一個(gè)純粹的市場行為�；氐轿覀兦懊嫣岢龅膯栴}，但如果淘寶的優(yōu)勢僅僅是流量，如果淘寶的商業(yè)模式不過是以流量來綁架店家從而獲得巨大的交易額，從價(jià)值鏈的角度分析，這種商業(yè)模式并沒有其他的優(yōu)勢可言。至于阿里一再強(qiáng)調(diào)的大數(shù)據(jù)，究竟能否轉(zhuǎn)化成為淘寶的核心競爭力，還有待觀察。
當(dāng)消費(fèi)者對比如假貨產(chǎn)生厭惡心理轉(zhuǎn)而選擇品牌電商，消費(fèi)者自然就會慢慢分流。有的消費(fèi)者會選擇亞馬遜，有的可能選擇京東。當(dāng)消費(fèi)者變得越來越成熟和理性的時(shí)候，這種分流將是不可避免的趨勢。除了平臺商之外，垂直的商業(yè)模式會有一席之地，每一家電商都因其在細(xì)分領(lǐng)域的特色而吸引某一類顧客，這將是一個(gè)比較合理的市場格局。
可以想象，受到國際投資人熱捧的阿里巴巴，其流量只會變得越來越貴，一旦突破大型甚至超大型賣家可以忍受的極限，“出淘”遲早會成為必然之選。未來在淘寶上熱銷的大宗商品，很有可能會被京東搶走。當(dāng)中國的關(guān)稅政策發(fā)生改變之后，亞馬遜的優(yōu)勢會更凸顯出來，吸引走一些高端客戶，比如中產(chǎn)階層的白領(lǐng)。亞馬遜已經(jīng)與上海自貿(mào)區(qū)有關(guān)部門簽訂了一份協(xié)議，將向中國消費(fèi)者開放該公司的全球平臺。
一旦中國網(wǎng)絡(luò)零售的增速放緩并趨于穩(wěn)定，淘寶的優(yōu)勢會被競爭對手逐漸蠶食和稀釋。流量沒什么神秘的，也不是那么堅(jiān)不可摧，它不過是消費(fèi)者購物習(xí)慣的延長線。當(dāng)消費(fèi)者不再盲目追求低價(jià)，當(dāng)消費(fèi)者對品牌產(chǎn)生忠誠度的時(shí)候，便宜的流量可以靠花錢來購買，但是有價(jià)值的流量卻不會，因此，淘寶的邊界勢必會收縮。
全渠道銷售：零售業(yè)的明天
對大多數(shù)國家來說，出現(xiàn)全國性連鎖零售商被視為行業(yè)發(fā)展的一個(gè)必然，標(biāo)志著行業(yè)的成熟。對沒有經(jīng)過充分整合的中國零售業(yè)來說，迅速推動(dòng)線下的并購和整合是一個(gè)繞不過去的坎兒。其背后的商業(yè)邏輯是，規(guī)模、廣度和密度，這三者的經(jīng)濟(jì)性塑造著零售業(yè)的競爭力。只有出現(xiàn)全國性的零售商，才能擁有對產(chǎn)品、進(jìn)價(jià)和售價(jià)的控制權(quán)。如果中國能夠誕生一家沃爾瑪式的巨無霸，零售業(yè)的成本馬上會降低不少。
據(jù)并購咨詢公司Mergermarket的統(tǒng)計(jì)，2013年中國傳統(tǒng)零售業(yè)并購交易總額接近2012年的3倍。在零售業(yè)處于增長的低谷，有實(shí)力的企業(yè)應(yīng)該抓住有利時(shí)機(jī)，大規(guī)模并購以實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和業(yè)態(tài)延伸，突破業(yè)態(tài)和地域的瓶頸�？梢灶A(yù)見，零售業(yè)的并購整合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束。
競爭無處不在，競爭不分線上線下。不管是傳統(tǒng)零售商還是網(wǎng)絡(luò)零售商，都應(yīng)該打破線上線下的藩籬，跨越購物的傳統(tǒng)邊界，步入全渠道銷售的模式。當(dāng)然，這絕不會是一條坦途。對零售商來說，多渠道戰(zhàn)略比單一渠道戰(zhàn)略需要更多的資源和能力，但這是必須接受的挑戰(zhàn)。
從全球來看，零售商和電商都在從單一渠道向復(fù)合渠道和全渠道過度。制定精心整合的全渠道戰(zhàn)略，交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤，這是零售業(yè)的方向。所謂全渠道，是指覆蓋實(shí)體店、電商、移動(dòng)端和社交媒體的新零售體系。在美國，復(fù)合渠道的模式已經(jīng)成為零售業(yè)的新常態(tài)。
每年年底，黑色星期五(即感恩節(jié)次日)和圣誕購物季，都是零售商的兵家必爭之地。備戰(zhàn)2014年的圣誕購物季，網(wǎng)上零售巨頭亞馬遜的舉措出人意料：試水傳統(tǒng)零售模式，亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設(shè)第一家實(shí)體店。商圈附近有包括梅西百貨旗艦店在內(nèi)的許多知名品牌。這家實(shí)體店還將起到一個(gè)類似倉庫的作用，向紐約市內(nèi)發(fā)送一部分當(dāng)日送達(dá)的快遞，并提供退換貨和到店取貨服務(wù)。
盡管這家實(shí)體店更像亞馬遜的產(chǎn)品展示廳而不是真正意義上的門店，但是電商紛紛試水實(shí)體店，這印證了實(shí)體店的價(jià)值是不可替代的。在零售業(yè)的價(jià)值鏈上，實(shí)體店不會消失，這是零售最古老的渠道，也是購物最親切的方式。不僅不會消失，在技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，實(shí)體店在購物體驗(yàn)方面值得嘗試更大膽的突破。
就在亞馬遜籌備實(shí)體店的同時(shí)，傳統(tǒng)零售店也開始試水當(dāng)日速遞，還有一些企業(yè)選擇谷歌提供的快遞服務(wù)。梅西百貨的全部800余家門店都參與到了它的在線業(yè)務(wù)中。沃爾瑪將其現(xiàn)有的4000多家零售店作為向用戶發(fā)貨的樞紐，大約有20%的在線訂單從這些門店發(fā)貨。門店在某種程度上就從零售終端轉(zhuǎn)型成為“配貨中心”，這種悄然而至的變化標(biāo)志著零售商正在改變自身的組織結(jié)構(gòu)和覆蓋戰(zhàn)略。根據(jù)Forrester的分析，零售商的在線訂單中，30%-50%的訂單是到店取貨的方式完成的。而且，40%的美國消費(fèi)者曾經(jīng)使用過到店取貨這項(xiàng)業(yè)務(wù)。這對有著龐大門店體系的傳統(tǒng)零售商來說，是個(gè)難得的好消息。
富國銀行(Wells Fargo)和定價(jià)公司360pi的一份研究報(bào)告稱，在比較了亞馬遜和其他9家主要零售商100種商品的價(jià)格之后發(fā)現(xiàn)，盡管亞馬遜仍然是無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，但是沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產(chǎn)品、家居用品和健康美容這些品類上有更領(lǐng)先的價(jià)格優(yōu)勢。在截至2014年2月份的三個(gè)月，沃爾瑪?shù)纳唐肥蹆r(jià)與亞馬遜不分上下;但到了8月份，沃爾瑪?shù)纳唐穬r(jià)格與亞馬遜相比大約低了10%。一年之前，梅西百貨的服裝和鞋類的價(jià)格比亞馬遜高出17%，但是去年，這個(gè)數(shù)字降到了1%。
針對蘋果推出的移動(dòng)錢包Apple Pay，以沃爾瑪為首的美國零售聯(lián)盟(Merchant Customer Exchange,MCX)推出了移動(dòng)支付應(yīng)用CurrentC。這項(xiàng)服務(wù)不僅可以用于支付，還可以關(guān)聯(lián)至零售商的積分和優(yōu)惠券項(xiàng)目。不論你在百思買購買平板電視，在沃爾瑪購買草坪家具，在塔吉特購買新衣服，還是在CVS購買處方藥，拿出手機(jī)，打開應(yīng)用，點(diǎn)擊支付選項(xiàng)，屏幕會彈出一個(gè)二維碼，收銀員進(jìn)行掃描，就完成了付款。
在中國，傳統(tǒng)零售企業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)時(shí)顯得徘徊不前。2013年，中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)中有67家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，比2011年的41家和2012的62家略有上升。值得注意的是，2013年有4家暫停了網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)務(wù)。67家企業(yè)中，51家采用自建平臺方式，8家采用自建平臺和入駐第三方平臺相結(jié)合的方式，僅以入駐第三方平臺方式開展網(wǎng)絡(luò)零售的有8家。開展網(wǎng)絡(luò)零售的百強(qiáng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)銷售額占企業(yè)總銷售的比例由2012年的2.9%上升到3.7%，也就是說，中國連鎖百強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)銷售額約為740億元，略低于沃爾瑪一家的130億美元。
購物是感官之旅，是體驗(yàn)之旅。如果一個(gè)產(chǎn)品不需要體驗(yàn)，比如圖書，線上可以完全取代線下。但是，只要需要體驗(yàn)，不管O2O還是微信掃碼，線上都不可能取代線下，電商不可能取代實(shí)體店，兩者應(yīng)該共存。因?yàn)榫�下提供的是體驗(yàn)，線上提供的是方便，兩者缺一不可。
雖然線上線下融合是趨勢，但是對所有零售商來說，并沒有任何成熟的模式可以借鑒，只能摸著石頭過河。在中國，傳統(tǒng)零售商仍然停留在把網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)銷售看作一種新增的銷售渠道，并沒有把網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)銷售視作一種對購物過程的變革，電商也只是把實(shí)體店視作消費(fèi)者的體驗(yàn)店。兩者都沒有在零售的價(jià)值鏈上徹底實(shí)現(xiàn)各類資源的整合。
零售價(jià)值鏈?zhǔn)钦麄�(gè)分銷渠道為消費(fèi)者提供的利益的總和。消費(fèi)者通過光顧各種業(yè)態(tài)的商店滿足不同的需求。具體而言，他們會將商品的購買過程與尋求價(jià)值增值的購物過程分開來。從某種意義上說，線上更多地迎合了前者，線下更多地滿足了后者。
在到處都是平價(jià)銷售的大潮下，消費(fèi)者已經(jīng)對降價(jià)這樣的微刺激不再興奮，各式各樣的促銷手段也失去了吸引力。今天的零售業(yè)正處于一個(gè)復(fù)雜的十字路口，要厘清所有的困惑，我們必須重新回歸零售業(yè)的本質(zhì)：成為最有效率的商品供貨者。用山姆?沃爾頓的話說：“只要我們這些管理者真正致力于將銷售的熱情——買賣商品、賺取利潤的熱情——灌輸?shù)轿覀兠恳晃粏T工的心中，我們就所向披靡了。”
50年前的一天，當(dāng)沃爾瑪還不過是一家單體店的時(shí)候，山姆?沃爾頓做出了一個(gè)改變公司命運(yùn)的決定：每周六早上召集員工在商店的辦公室里開會，檢查上一周的銷售數(shù)字，這就是后來傳奇般的周六晨會。在沃爾瑪成長為世界最大零售商的過程中，周六晨會的作用不可低估�？梢哉f，它是歷史上最著名的管理層會議。周六晨會雖然讓沃爾瑪比競爭對手領(lǐng)先數(shù)日，但最終卻讓沃爾瑪領(lǐng)先了整整一代。在講求快速行動(dòng)的今天，領(lǐng)先競爭對手也許不再是數(shù)日，而只需要一步之遙。
針對競爭對手，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫?貝佐斯有一句頗為挑釁的名言：“你的利潤就是我的機(jī)會”。對今天的零售業(yè)來說，拿出一部分利潤來阻擊競爭對手，從某種意義上說，就是一種破釜沉舟的行為。這種行為的意義在于，它改變了博弈的結(jié)構(gòu)，從而改變了輸贏的結(jié)果。當(dāng)然，這并不意味著傳統(tǒng)零售商和電商只有一方勝利，而是意味著零售業(yè)的競爭將從不公平進(jìn)化到近似公平，從不均衡進(jìn)化到相對均衡。只有一個(gè)公平的競爭環(huán)境，才可以避免競爭變成一場沒有贏家的消耗戰(zhàn)。
德魯克說：“沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬鲜怯捎谒蚜闶壑匦露x為商品的流動(dòng)，而不是銷售”。德魯克的說法當(dāng)然有道理，但是，如果你問沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓，他的回答讓人意想不到。
在人生的最后兩年，罹患絕癥的山姆一直在忙活他的自傳《促銷的本質(zhì)》(Sam Walton：Made in America)。在前言中，他寫道：“當(dāng)我真的開始回顧時(shí)，我意識到，沃爾瑪?shù)墓适率紫仁且粋�(gè)關(guān)于傳統(tǒng)準(zhǔn)則的故事，正是這些傳統(tǒng)準(zhǔn)則使美國變得很好�！�
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- 該帖于 2015-2-4 15:43:00 被修改過社_122616.jpg)