國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)有不少多品牌發(fā)展的公司，我把他們分成4大類：

第一類：多品牌發(fā)展成功型；這類公司的多品牌知名度都不錯(cuò)，業(yè)績(jī)也還OK，加上多品牌能談到較低的扣點(diǎn)，基本上都在賺錢(qián)；

比如說(shuō)那家做鞋的集團(tuán)公司，30多個(gè)品牌，經(jīng)常性占了百貨半層樓，且每個(gè)品牌的知名度和業(yè)績(jī)都不差；

還比如說(shuō)那家做少淑女裝的韓國(guó)公司，也有10個(gè)品牌左右，也經(jīng)常占到少淑樓層三分之一的位置；

再比如說(shuō)IT旗下的一眾品牌...........

第二類：多品牌發(fā)展失敗型；這類公司的品牌一般不多，3個(gè)左右，主品牌經(jīng)營(yíng)多年，知名度也還行，很多服裝從業(yè)人都知道，在很多服裝公司多品牌發(fā)展的時(shí)候，開(kāi)始做2牌3牌，結(jié)果2牌做得很2，3牌做得不3不4，2牌和3牌的店鋪也很少，都在虧錢(qián)，加上部分精力放在2牌和3牌上，導(dǎo)致主品牌業(yè)績(jī)和利潤(rùn)下滑，在今年服裝行情不好的情況下，甚至主品牌都出現(xiàn)虧損，導(dǎo)致多發(fā)展的失敗，這個(gè)的公司太多，不一一列舉；

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第三類：多品牌發(fā)展半成功型；這類公司也可以說(shuō)是走在通往成功的路上,其特點(diǎn)是品牌2-5個(gè)，主品牌在行業(yè)知名度很大，第2、3品牌開(kāi)始賺錢(qián)和有序發(fā)展；比如說(shuō)天津的O（0.V.J）、深圳的M、嘉興的E、廣州的O、廈門(mén)的J、廣州的G、寧波的P、寧波的G、北京的L、北京的M、深圳的N、深圳的Y等等等等；

第四類：多品牌發(fā)展半失敗型；這類公司是多品牌發(fā)展不成功，或者卡殼了的，比如說(shuō)溫州休閑品牌M，在主品牌成功后，搞了個(gè)快時(shí)尚品牌M，到現(xiàn)在5年左右，一直如梗在喉；這比如說(shuō)溫州另一個(gè)休閑品牌S，第二個(gè)品牌做的童裝，做得很成功，結(jié)果第三個(gè)品牌做男裝卡了殼；這類品牌也是主品牌知名度很大，副牌卻做不起來(lái)的；

還有極少數(shù)比較奇葩的公司，品牌10幾個(gè)，只有主品牌是大家勉強(qiáng)聽(tīng)過(guò)見(jiàn)過(guò)的，在各大商場(chǎng)里也不多見(jiàn)，有的話，也排不上名次，至于那些個(gè)副牌，不要說(shuō)見(jiàn)沒(méi)見(jiàn)過(guò)？連聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)過(guò)，就偶爾算見(jiàn)到了也不認(rèn)識(shí)；但這樣的多品牌竟然在賺錢(qián)，雖然賺得都不多；這種的“多品牌”，更像是多商標(biāo)，所以我只能把他歸入第四類，或者勉強(qiáng)歸入第三類；

那么多品牌發(fā)展的關(guān)健是什么呢？我說(shuō)幾個(gè)故事先：

故事1：Z總，50多歲，之前是國(guó)內(nèi)一線女裝公司的總監(jiān)，收入很高，在行業(yè)內(nèi)也頗有權(quán)威，其理想一直是想做一個(gè)品牌，在該公司品牌成功后，Z總提出做一個(gè)新品牌，讓老板投資，但老板投入的股份較小，Z總不得不從外面引入投資，但外行投資人不懂服裝，最后將品牌搞垮；

Z總又去到華中一個(gè)女裝品牌做總經(jīng)理，因?yàn)楦鞣N原因，又退了出來(lái)；

兩年前，Z總和一個(gè)代理商合作，做了一個(gè)中老年女裝品牌，由Z總操作，目前做得很成功，前不久Z總和我說(shuō)，北京新光現(xiàn)在月銷(xiāo)售200萬(wàn)（春季），樓層排名第一名；在很多商場(chǎng)的排名都在前5；

故事2：W總，之前是國(guó)內(nèi)一線女裝公司的總監(jiān)，后來(lái)被國(guó)內(nèi)一上市公司挖墻腳，過(guò)去做總經(jīng)理，陸續(xù)跟他過(guò)去的中層骨干估計(jì)有10多人，都得到了發(fā)展；

故事3：小Z總，曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)一線女裝品牌全國(guó)70%的區(qū)域銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人，全國(guó)大部分的銷(xiāo)售中高層管理人員，均是他帶出來(lái)的，因?yàn)楦鞣N原因離開(kāi)，做一過(guò)另一家女裝公司的副總裁，現(xiàn)在另一家女裝公司做總經(jīng)理，入了股，后來(lái)陸陸續(xù)續(xù)收編了一些離職的舊部，也干得風(fēng)生水起；

故事4：G總，曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)一線女裝品牌的總監(jiān)，后來(lái)離開(kāi)后，帶走了團(tuán)隊(duì)里面20多人，去另一大型女裝品牌做副總，現(xiàn)在也做得很好；

故事5：F總，曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)一線女裝品牌第一家百萬(wàn)店的帶頭人，給品牌的全國(guó)員工打破了自我設(shè)限，后來(lái)被捧殺，去到一家拓管?chē)?guó)際二三線品牌的公司，將幾個(gè)單店的業(yè)績(jī)帶到了全球第一，同時(shí)也收編了不少的舊部；

總結(jié)一下：雙上5個(gè)故事的主人公，出自同一個(gè)品牌，絕大部分人的團(tuán)隊(duì)成員都原品牌產(chǎn)生，試想一下，如果這些人，帶著同樣的團(tuán)隊(duì)，各自領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新品牌，沒(méi)有離開(kāi)原來(lái)的公司，那這個(gè)公司是不是已經(jīng)7、8個(gè)品牌了呢？

當(dāng)然，這是一種過(guò)于理想化的假設(shè)，畢竟運(yùn)作一個(gè)品牌的成本是很高的，一次性上3、5個(gè)品牌，既需要大量的成本，也會(huì)抽掉主品牌大量的人員，風(fēng)險(xiǎn)很大；

但是，真正開(kāi)始運(yùn)作時(shí)，只需要一個(gè)品牌一個(gè)品牌的啟動(dòng)，讓1名高管變成股東的同時(shí)，其他人也就有了希望，有了希望就不會(huì)離開(kāi)，他們的離開(kāi)，是因?yàn)槟銛嗔怂麄冏约鹤銎放频南Ｍ�。。。。�！?/strong>