我們?nèi)饪�，知道差距大，但是并不感到緊迫和挫折，因?yàn)槲覀兛梢岳硭?dāng)然地找到借口，認(rèn)為那是社會比我們先進(jìn)造成的，
我們看伊藤，覺得它是城市和規(guī)模效應(yīng)�？墒�，衡陽不過是個三線城市，香江不過是個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)。這使我們沒有借口，實(shí)實(shí)在在感到?jīng)_擊。
縱觀行業(yè)，單店的盈利能力強(qiáng)或一兩家店做得好的本土零售企業(yè)不少，不足為奇，
但令人“恐怖”的是香江系統(tǒng)做店能力，像他們那樣將所有門店的管理、精細(xì)化程度、盈利能力達(dá)到一致的幾乎沒有。
一直以來，國內(nèi)的超市看了很多，大多是拘于老套。要么裝修很好看，沒有顧客;要么顧客很多，現(xiàn)場卻臟亂。賣場的設(shè)計(jì)、陳列、衛(wèi)生、商品多是居于平庸。惟有伊藤的品項(xiàng)和氛圍、胖東來的衛(wèi)生和整潔可圈可點(diǎn)。但是即使是伊藤這樣的企業(yè)，也只是個別門店很好，多數(shù)門店一般。而小型社區(qū)店做得好的，幾乎沒有。
經(jīng)過多年的發(fā)展，我們的確在門店設(shè)計(jì)、經(jīng)營管理、商品結(jié)構(gòu)上獲得了較大進(jìn)步，尤其是和我們自身以及身邊的企業(yè)比，改變還是比較大的。
但是，這種優(yōu)越感一次香江之行被擊得粉碎。香江百貨所表現(xiàn)出來的優(yōu)秀使我非常震驚，甚至有挫折感。與其相比，我們差距非常大。我們?nèi)饪�，知道差距大，但是并不感到緊迫和挫折，因?yàn)槲覀兛梢岳硭?dāng)然地找到借口，認(rèn)為那是社會比我們先進(jìn)造成的，我們看伊藤，覺得它是城市和規(guī)模效應(yīng)�？墒�，衡陽不過是個三線城市，香江不過是個名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)。這使我們沒有借口，實(shí)實(shí)在在感到?jīng)_擊。
這家企業(yè)成立19年，13家門店，17億元的銷售，4家一萬平方以上的賣場，年銷售都在2.5~3億元。雖然叫百貨，實(shí)際只做超市經(jīng)營。
印象一：干凈
香江百貨干凈是骨子里的干凈。不管是貨架、還是商品、包括垃圾桶都是干干凈凈，魚缸水清澈透明，電梯的溝縫也是锃亮，特別是普遍臟亂的水產(chǎn)區(qū)都非常干凈。
這樣的干凈不僅僅體現(xiàn)在新開的門店上，香江有兩家上萬平方米的大賣場，已經(jīng)開業(yè)十四五年了，盡管地面的瓷磚花紋因時間久遠(yuǎn)已被磨平，貨架的邊角也都有些上銹了，但絲毫感覺不到破舊。就好像一個中式的老太太，雖然粗布裹身，但是透著合體和整潔。
我們現(xiàn)在很多零售企業(yè)會將門店清潔外包給第三方保潔公司，但香江的清潔工全部是自己聘用的員工，雖說人力成本上高了一些，但員工認(rèn)同感強(qiáng)，管理也更方便。
據(jù)香江的夏總介紹，2012年開始，他們發(fā)現(xiàn)了胖東來，并下定決心學(xué)習(xí)胖東來，而且真學(xué)。他們在河南許昌包下一個酒店整整3層，共組織了600多人，前后五次駐點(diǎn)學(xué)習(xí)。回來便制定了嚴(yán)格的管理考核標(biāo)準(zhǔn)，至今已兩年。
的確，在香江百貨我們能看到非常多胖東來的影子，包括賣場顏色、字體甚至垃圾桶等，都和胖東來一模一樣。但客觀地講，香江百貨較之胖東來反而顯得更加整潔、緊湊和高端。
印象二：豐滿
我們經(jīng)常會跟員工講，賣場陳列就是要讓顧客感覺到商品的豐滿，要讓消費(fèi)者感覺無處不在、隨處可以選擇足夠的商品。
其實(shí)這個道理說起來容易，真正實(shí)施起來還是有難度的。但是，在香江我感受到了這種豐滿，可以說是非常豐滿。
滿眼都是來自于商品豐滿陳列的沖擊，不僅生鮮的堆碼做得很細(xì)致有層次感，常規(guī)的貨品更是整齊，現(xiàn)場根本看不到缺貨的商品。每個牌面都整整齊齊，特別是端架和地堆，掛滿了小商品或者堆碼的層層疊疊。特別是一部分精品水果他們也做到了堆碼陳列。當(dāng)時我印象比較深刻的是牛蛙，密密的給人密集恐懼感。
印象三：商品規(guī)劃
做零售的都知道商品是賣場的根本所在，幾乎所有企業(yè)都在想方設(shè)法地尋求差異化。我們也一樣，從開始即推行買手制，就是為了能在商品的差異化上有所突破，雖說效果不錯，但和香江比差距就出來了。
不夸張地說香江可以算得上是國內(nèi)零售企業(yè)里在商品差異化經(jīng)營上表現(xiàn)相當(dāng)出色的，尤其在他們的幾家上萬平方米的大店里，進(jìn)口的日化產(chǎn)品是一大特色。盡管品種只有200多個，但品類齊全，在這里可以看到從日本、韓國等國家進(jìn)品的洗發(fā)水、護(hù)發(fā)素、沐浴露、香皂等各種產(chǎn)品，單一個去污漬的品類，除了常見的衣領(lǐng)去污產(chǎn)品外，他們竟然將此品類細(xì)分到專門針對紅酒及果漬、血漬與奶漬、油漬、圓珠筆與記號筆漬等各種污漬的商品。
他們在高端商品的引入上，也非常有意思。為什么這么說，因?yàn)槟銜X得這完全不像是衡陽這個三線城市的超市賣場里會賣的商品。他們有為100余款進(jìn)口紅酒、900余種進(jìn)口的休閑食品專門陳列的區(qū)域，還引進(jìn)了不少些高端的家飾家裝用品，如：1999元一個的垃圾筒，3000~10000多元一個的日本純進(jìn)口象印等品牌電飯煲等。夏總在分享時介紹到，所有這些商品銷售不一定都好，但對于我們來說，不是所有商品都要拿來講坪效的，重要的是要讓顧客知道香江百貨有這樣的商品。后來我在想，這就是品類管理的核心所在，商品的角色定位。正是這些差異化、有特色商品對各品類的補(bǔ)充，使得香江可以最大程度地完善當(dāng)?shù)夭煌蛯拥男枨螅蔀樗麄冑徫飼r不二之選。另外，此類商品在提高客單價上面，貢獻(xiàn)也很大。
另外，香江常規(guī)商品的規(guī)劃也值得學(xué)習(xí)。2萬多單品從牌面陳列上可以明顯看出，是經(jīng)過細(xì)致品類規(guī)劃的，很好地兼顧了到每個品類里的細(xì)品種。產(chǎn)品的貨位也有很好的劃分，陳列線非常明顯。比如醬油類，他們包括金蘭、萬字醬油都有導(dǎo)入。
印象四：生鮮打理
毫無疑問，這是我目前看到國內(nèi)生鮮打理水平最好的超市，沒有之一。因?yàn)樗麄兊亩ㄎ徊⒉皇蔷烦�，但是蔬果打理的齊整度確實(shí)令人驚嘆。比如：荔枝都一個個剪去樹枝，蔥蒜都是剪頭剪尾的，小包裝生鮮也做得非常好。
更讓人稱奇的是他們的生配中心。夏總帶我去看時，我簡直有點(diǎn)不太相信，因?yàn)閷?shí)在是簡陋。每天大約有60人作業(yè)，負(fù)責(zé)將蔬果進(jìn)行分揀、分級、整理、包裝、成品。
當(dāng)時在現(xiàn)場，剛好看到員工正在對當(dāng)天下午即將配送到門店的油麥菜進(jìn)行處理，每一根菜都經(jīng)過剝?nèi)~、剪根再進(jìn)行分裝。我們很多賣場里的油麥菜根部往往是黃色的，這就讓消費(fèi)感覺不新鮮，香江在后臺就將這種現(xiàn)象杜絕了。
加工這塊他們做得完全可以媲美日系超市，無論是陳列的整潔度，還是包裝的精美程度，以及制作及配色，尤其是凈菜品類和精品肉菜的加工，體現(xiàn)出了濃厚的商品藝術(shù)感。就拿他們總部樓下的門店來說，一個幾平米的小柜臺，一名員工打理，除了提前配好的凈菜外，在銷量高峰期時，這名員工現(xiàn)場制作搭配好的凈菜，一天可以銷售1800~2000元左右，毛利高達(dá)40%。
印象五：銷售額
他們幾家大店的銷售規(guī)模都每年都能做到2.5~3億元，每天1萬多來客。尤其是他們的一店，門口一個停車位也沒有，但是他們蔬果每天要賣12萬元，肉要賣3萬元，生鮮要賣30萬元，毛利18%。事實(shí)上，他們的生鮮面積還沒有我們一店大，我們一直覺得，我們的已經(jīng)生鮮做得很好了，可是與他們相比，提升空間太大了。香江百貨總體客單價平均在80元左右，最高可達(dá)90多元，比我們高出不少。實(shí)際上，這個城市的居民收入不會比合肥高，應(yīng)該注意到，包括水果、蔬菜在內(nèi)，他們明顯拔高了商品的檔次。
另外，他們的生鮮全部自采，在山東壽光、云南、廣州、浙江義烏、陜西甚至越南等地都設(shè)立了辦事處，除了正常的采購人員，還配有20多人的專職人員常年奔波在全國各地甄選優(yōu)質(zhì)商品。目前生鮮在其整體銷售中占比40%左右，毛利可達(dá)到17%以上。
印象六：管理
在現(xiàn)場我看到他們的員工一直忙于貨品整理和衛(wèi)生清潔等工作。夏總介紹到，他們有一套非常細(xì)的管理體系——“350項(xiàng)服務(wù)達(dá)標(biāo)考核細(xì)則及扣分標(biāo)準(zhǔn)”，是通過表格管理的。
2012年8月，香江百貨開始推行這套標(biāo)準(zhǔn)，從環(huán)境服務(wù)、商品服務(wù)、行為服務(wù)三方面建立了“服務(wù)達(dá)標(biāo)考核細(xì)則及扣分標(biāo)準(zhǔn)”，目前是第7版，有近400條細(xì)則涵蓋了環(huán)境、商品、服務(wù)、投訴處理，以及包括員工個人衛(wèi)生、工牌、貨架、陳列、服務(wù)質(zhì)量、工作流程、衛(wèi)生間等各個細(xì)節(jié)。每天，隸屬于總部、直接向總經(jīng)理匯報(bào)的品監(jiān)部門人員會下到門店，根據(jù)近細(xì)則逐步檢查，沒有達(dá)標(biāo)的按規(guī)定給予扣分。門店每天也會進(jìn)行內(nèi)部檢查，自行扣分和處罰。
“獎金很可觀，大店一月有6~8萬元的獎金，所以他們也會非常重視。而且各個部門間也會互相監(jiān)督，如果某個部門被扣分，這個部門的員工心里都會有愧疚感，因?yàn)樗麄兏杏X拖了其他部門的后腿。”夏總解釋：“制度的確非常細(xì)也非常嚴(yán)。一開始員工也有意見。但堅(jiān)持下來后，改善之大是有目共睹的�，F(xiàn)在，所有門店幾乎看不到無所事事扎堆聊天或是打鬧嘻笑的情景。每個員工都在忙自己負(fù)責(zé)范圍內(nèi)貨品的整理和衛(wèi)生清潔工作。”
我們在一家門店剛好看到員工正在碼放蘋果，夏總介紹說，在生鮮陳列沒有細(xì)則前，員工上貨往往是拎起箱子或是舉起筐就倒，然后再隨意整理陳列。比如蘋果，這樣搞質(zhì)量差的果子也混在其中，顧客買時，會上下來回翻，這樣會使很多好蘋果產(chǎn)生碰撞，賣相變差。有了細(xì)致的行為準(zhǔn)則和量化標(biāo)準(zhǔn)后，員工不直接連筐倒了，而是用手一個一個拿，一層一層去擺。這樣不僅陳列美感有了，還有效減少了蔬果的破損率，降低了損耗。
印象七：員工福利
咱們大多數(shù)企業(yè)學(xué)習(xí)胖東來，在員工福利方面最直接的辦法就是回去后給員工加薪。香江百貨也不例外，但和別的企業(yè)不一樣的是，他們的漲幅比較狠，達(dá)40%，每人每月加700元。這還不算什么，他們真正高明之處在于，同時要求員工必須嚴(yán)格按照公司最新的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，這一點(diǎn)相較于其他企業(yè)不明就理的加薪，確實(shí)聰明，不但讓員工嘗到甜頭，還有了盼頭和努力方向。
另外，有個奇怪的現(xiàn)象是，我們在現(xiàn)場看不到一個廠家促銷員。后來才知道，他們不是沒有，而是進(jìn)行了統(tǒng)一管理。具體辦法是：廠家促銷員與員工一視同仁，工服統(tǒng)一，僅從工牌的顏色上區(qū)分(消費(fèi)者或其他人是無法辨別的)。此外，還退還了以前每月收取促銷員400元的管理費(fèi)，但他們要求供應(yīng)商將這400元直接加到促銷員的工資中，并額外再加一部分工資，漲薪幅度和其他員工一樣。同時，企業(yè)逢年過節(jié)的福利，促銷員和香江的員工待遇也是一樣的。這種同步的方式，確實(shí)對促銷員積極性的提高和對企業(yè)的認(rèn)同感有很大促進(jìn)作用。
不過，最值得一提的要數(shù)香江的員工食堂。他們?yōu)樗袉T工(加上促銷員一共約5000人)提供免費(fèi)的工作餐，方法也很好。每位員工每餐標(biāo)準(zhǔn)是4元，兩葷兩素，由門店熟食間廚師負(fù)責(zé)制作，但是摘菜、洗菜由門店人員輪流進(jìn)行。各店可以將生鮮中破損但不影響質(zhì)量的菜品進(jìn)行折價使用。這樣既減少了浪費(fèi)，又改善了員工餐飲質(zhì)量。
毫無疑問，我們也有做得比香江百貨好的地方，但是，山外有山人外有人。和他們比，很多地方的差距非常明顯。
按理說，湖南的市場，步步高處于絕對霸主地位，與之相比香江并沒有在競爭中倒下，反而在衡陽，直接將當(dāng)?shù)厣坛袌龇蓊~做到70%，銷售同比增長13%，毛利增長26%以上，可見其競爭能力的強(qiáng)大。
縱觀行業(yè)，單店的盈利能力強(qiáng)或一兩家店做得好的本土零售企業(yè)不少，不足為奇，但令人“恐怖”的是香江系統(tǒng)做店能力。像他們那樣將所有門店的管理、精細(xì)化程度、盈利能力達(dá)到一致的幾乎沒有。
如果有一天與我們面對面競爭，估計(jì)我們是處于下風(fēng)的。
所以，要向他們好好學(xué)習(xí)。
�。ㄖ腥A合作時報(bào) 作者：王衛(wèi)，樂城超市總經(jīng)理）
