電商的沖擊、成本的增加、客群的轉(zhuǎn)移，讓我們更多思考傳統(tǒng)零售業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，轉(zhuǎn)型意味新的業(yè)態(tài)、業(yè)種、服務(wù)及體驗(yàn)的新型組合。轉(zhuǎn)型的前期階段體現(xiàn)的是顧客價(jià)值的差異性，而轉(zhuǎn)型后期，效率將體現(xiàn)新的差異性。說(shuō)白了京東和蘇寧都做家電，京東的極致物流效率就是差異性，永輝的生鮮效率令人昂首，一招制勝!

　　近期談?wù)撟疃嗟氖腔貧w零售本質(zhì)，商品、顧客、服務(wù)等等之類，在理，卻很難為。

　　許多企業(yè)講究數(shù)字為綱，我相信所有的企業(yè)都會(huì)有銷售毛利等數(shù)字指標(biāo)，但可能不一定會(huì)追求極致的效率指標(biāo);企業(yè)是否有可能從效率翻倍開始自己的回歸之路?

　　一是商品效率

　　1、 周轉(zhuǎn)率提升一倍→平均銷售擴(kuò)大一倍或平均庫(kù)存減少一半， 或兩者倶變。

　　2、 新品更新率提升一倍→增加新品引進(jìn)或降低SKU總數(shù)(淘汰數(shù))

　　3、 動(dòng)銷率提升一倍→提升銷售寬度或壓縮SKU深度

　　4、 毛利率提升3%~5%個(gè)點(diǎn)→重點(diǎn)門類貢獻(xiàn)度、高毛利商品占比、控制特價(jià)比例及幅度、強(qiáng)調(diào)價(jià)格組合;

　　5、 明星單品增加一倍

　　企業(yè)是否有可能把這種極致的效率指標(biāo)給營(yíng)運(yùn)，抓住幾個(gè)主要的，不要太多，讓營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)去關(guān)注商品有未訂貨、排面是否正常、價(jià)格是否合理、陳列是否明顯;去精細(xì)的關(guān)注不動(dòng)的趕緊促銷或退貨，保障陳列商品的極致活力。

　　做到很難，可能只有偏執(zhí)狂才能生存!需要企業(yè)的倒閉!

　　二是組織效率

　　1、 極致組織配置：許多年以后，一個(gè)當(dāng)兩個(gè)用是很正常的成本控制之法。

　　2、 極致人效：一人多能必然需要，從流程、環(huán)節(jié)整合開始，打破現(xiàn)有的班、組、科、室、部的限制，變更績(jī)效管理方式。數(shù)字是XXX?

　　3、 極致工具：可以用器具的地方絕對(duì)不用人，操作很麻煩的地方一定有工具，將人的利用用到最少。

　　4、 極致服務(wù)：將顧客需要服務(wù)的地方人員、技能進(jìn)行極致配置，絕不因省而少;“極少+極多”配合到位，回歸直接顧客服務(wù)。超市可否總臺(tái)和辦公室一起、總臺(tái)和監(jiān)控室一起?

　　三是關(guān)鍵費(fèi)用效率

　　1、 營(yíng)銷效率：新增顧客營(yíng)銷費(fèi)率提升一倍、營(yíng)銷費(fèi)用有效度提升一倍、精準(zhǔn)顧客數(shù)增加一倍

　　2、 單位能耗下降10%~20%：大型設(shè)備能耗可以比對(duì)、空調(diào)費(fèi)用可以評(píng)估。

　　以點(diǎn)帶面，企業(yè)不妨捫心問問自己的效率狀況，當(dāng)效率達(dá)到極致，企業(yè)運(yùn)作也會(huì)回歸吧。

　　后話：只是很多事要老板去想，老板去下達(dá)，操作的人，其實(shí)誰(shuí)都不愿意，這可能也是效率不能提升的悲哀之處。