“我們要做嬰童連鎖業(yè)的國美”！多么蠱惑人心的比附。但博士蛙的敗局，給我們敲響了警鐘。（本專題原載于《中國嬰童》雜志9月刊，本章節(jié)原標(biāo)題：《服裝本身就是一門越來越難做的生意》）
專題研究/中國嬰童連鎖研究小組
外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷
1987年，還在上海農(nóng)工商集團(tuán)工作的鐘政用，偶然聽說有一家做外貿(mào)加工產(chǎn)品的企業(yè)，因連年虧損，瀕臨倒閉，有意拋售。他當(dāng)機(jī)立斷，向銀行貸款50萬買下了這家企業(yè)。
鐘政用發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)可以享受眾多優(yōu)惠政策，而且可以通過外方將產(chǎn)品銷往海外，可謂一舉兩得。他便精心選擇了一家日本企業(yè)，成立了中日合資的上海榮安針織有限公司。
1988年，鐘政用經(jīng)營的還只是一個(gè)單純做童裝外貿(mào)加工的企業(yè)。在長三角，類似的企業(yè)至今還有很多，他們悶聲發(fā)財(cái)，毫不關(guān)心企業(yè)的知名度，但每天都需要擔(dān)心人力或原材料成本的上升、出口形勢的變化，甚至是匯率的一點(diǎn)點(diǎn)波動(dòng)。
在鐘政用的精心打理下，這家企業(yè)經(jīng)營的還不錯(cuò)。到上世紀(jì)90年代中期，公司年出口額已達(dá)3000萬美元，在行業(yè)里算是數(shù)一數(shù)二的。但在代工利潤尚且紅火的時(shí)候，鐘政用卻感覺壓力越來越大。他意識到，在原材料價(jià)格與勞動(dòng)力成本日漸走高的趨勢下，單純做外貿(mào)的道路將越走越窄。
鐘政用果斷決定走自有品牌的道路。后來金融危機(jī)來襲，實(shí)力較弱的外貿(mào)加工企業(yè)立馬倒掉一片。這印證了鐘政用的商業(yè)直覺。
外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷，是過去10年中國制造業(yè)的一大主題。鐘政用在幾乎20年前就要面對這樣的轉(zhuǎn)向問題，實(shí)在是因?yàn)樯虾＿@個(gè)城市的快速升級，迅速瓦解了中低端制造業(yè)的基礎(chǔ)。
一般外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的路徑，都是創(chuàng)立一個(gè)自有品牌，然后全國招商走分銷渠道，利用經(jīng)銷商的資金人脈和經(jīng)驗(yàn)來拓展市場。但是在本埠市場，品牌服裝多選擇直營終端。
和中國大多數(shù)服裝企業(yè)一樣，在起步的本埠直營階段，博士蛙采取的是高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，總部設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出服裝后，直接分撥到直營門店進(jìn)行銷售。
這種一竿子插到底的運(yùn)營方法在本埠市場是完全可以奏效的，因?yàn)榭偛苛私獗镜厥袌�。但是，一旦對外擴(kuò)張，這種方式就會(huì)遇到很大的麻煩。原因很簡單，中國市場太大，各地的發(fā)展階段、地域文化、歷史沿革和風(fēng)俗習(xí)慣都不太一樣，尤其是考慮到流行趨勢的變化，天氣的變化，服裝企業(yè)很難把握究竟生產(chǎn)什么款式的衣服，生產(chǎn)多少才適合。企業(yè)所針對的市場規(guī)模越大，預(yù)測也越困難。往往本地賣得好的款式，在外地賣不好甚至賣不動(dòng)。
因此，在服裝業(yè)的異地?cái)U(kuò)張上，普遍采取經(jīng)銷制，通過發(fā)展代理商，不但在當(dāng)?shù)卣业轿锪骱唾Y金平臺，更是為了準(zhǔn)確地捕捉當(dāng)?shù)氐氖袌鰟?dòng)向，更好地賣貨，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。
因此，廠家就發(fā)展出了經(jīng)銷商訂貨會(huì)制度：廠家設(shè)計(jì)出當(dāng)年或當(dāng)季款式后，請各地的經(jīng)銷商及其門店前來訂貨，經(jīng)銷商根據(jù)自己在當(dāng)?shù)氐膹臉I(yè)經(jīng)驗(yàn)，選擇適合自己市場的款式和數(shù)量，歸集后廠家再組織生產(chǎn)。
這樣，廠家就把整個(gè)市場的庫存風(fēng)險(xiǎn)都分散了。
事實(shí)證明，面對變幻莫測的服裝市場，這種看起來并不先進(jìn)的運(yùn)營方式，是比較適合市場現(xiàn)實(shí)的，它能低成本地幫助服裝品牌異地?cái)U(kuò)張。全世界的服裝業(yè)都在這么操作，盡管這種方式依然會(huì)一不小心就產(chǎn)生大量庫存。
奇怪的是，博士蛙在05年快速擴(kuò)張期間，一直沒有采取這種主流做法，而是自己設(shè)立銷售大區(qū)，總部制定計(jì)劃，生產(chǎn)出所有產(chǎn)品，按大區(qū)所轄門店數(shù)量分派下去銷售。
這種方式在本埠市場奏效，但是一到不熟悉的外地，就不可避免地出現(xiàn)多數(shù)門店、多數(shù)產(chǎn)品滯銷，產(chǎn)生大量庫存。門店只好不停打折，6折不行5折，但門店反映其他品牌活動(dòng)都是這個(gè)折扣，最后4折、3.5折都得打，不然門店都周轉(zhuǎn)不下去。
直營體系終于玩不下去了。在2011年6月秋冬新品發(fā)布會(huì)上，博士蛙終于回歸主流，實(shí)行店長負(fù)責(zé)制。
也就是說，直營店的新品訂貨會(huì)，改由所有的來開會(huì)的專柜店長看目錄及樣品預(yù)訂下季商品數(shù)量，總部按需生產(chǎn)。這樣，銷售責(zé)任就由門店承擔(dān)，總部不再大一統(tǒng)。
但是改革來得太晚了。幾個(gè)月后，博士蛙發(fā)布2011年上半年業(yè)績報(bào)告顯示，總的應(yīng)收賬款達(dá)到6.76億元，總庫存已經(jīng)達(dá)到7.12億元，上半年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也上升至200天。
眾多投資機(jī)構(gòu)紛紛下調(diào)博士蛙的其盈利預(yù)期。
直營模式你學(xué)不會(huì)
實(shí)際上，直營是更為先進(jìn)的運(yùn)營模式，這幾年在全世界服裝業(yè)風(fēng)光無限的ZARA就是其中的杰出代表。
西班牙快時(shí)尚品牌ZARA大部分門店都是直營的，那么它是如何規(guī)避服裝業(yè)固有的庫存風(fēng)險(xiǎn)呢？
服裝市場的本質(zhì)特征是：你不知道哪塊云彩下雨。既然風(fēng)險(xiǎn)是無法徹底避免的，也是很難捕捉的，那么服裝企業(yè)運(yùn)營的基本功，就在于如何平衡好利益與風(fēng)險(xiǎn)。
ZARA全年要生產(chǎn)大約12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。當(dāng)然所有的款式不會(huì)在每個(gè)專賣店都上架。每個(gè)門店每周上兩次新款，大概每次也有50多款，這是很難得的，一般服裝企業(yè)別說一周，就是一個(gè)月也上不了這么多新款。
這么多款式，如何保證適銷對路呢？
ZARA并沒有真正意義上的設(shè)計(jì)師，是靠200多個(gè)年輕的“買手”在世界各地著名的時(shí)裝展上抄版。
看到某些流行趨勢，立馬通知工廠設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)、加工制造。買手制保證了ZARA能生產(chǎn)出很多款式，而且這些款式相當(dāng)接近最新潮流。
眾所周知，時(shí)尚的最大的特點(diǎn)就是多變，一部電影，一個(gè)MV，或許就會(huì)顛覆目前的時(shí)尚元素，當(dāng)這些時(shí)尚元素出現(xiàn)時(shí)，ZARA的買手們只需幾天的時(shí)間，就可以完成對世界頂級時(shí)裝展所透視出來的潮流的模仿，保證這些款式在一定程度上非常接近最新潮流。
ZARA有別于多數(shù)傳統(tǒng)服裝企業(yè)采用的訂貨制，而是總部根據(jù)每個(gè)店的銷售情況主動(dòng)配貨。位于總部的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能夠比較清晰地看到每個(gè)單店、每個(gè)城市、每個(gè)地區(qū)需要什么樣的款式，什么樣的顏色，多大的尺碼，每次補(bǔ)貨大概需要補(bǔ)多少數(shù)量。
目前，ZARA從設(shè)計(jì)到運(yùn)輸?shù)介T店只要短短12天時(shí)間。而國內(nèi)多數(shù)企業(yè)從設(shè)計(jì)到送到門店，至少需要2-3個(gè)月的時(shí)間。
以目前ZARA具備的信息反饋系統(tǒng)，總部可以隨時(shí)查看到每個(gè)單店、每款衣服的銷售情況和現(xiàn)時(shí)庫存，結(jié)合店長對銷售報(bào)表的分析進(jìn)行配貨。店長發(fā)現(xiàn)某款好賣，下訂單生產(chǎn)，只需要不到14天時(shí)間（減去設(shè)計(jì)時(shí)間），基本上能趕在當(dāng)季供貨。
門店每周配兩次新貨。無論是新上架的款式，還是二次補(bǔ)充的款式，總部發(fā)過來的數(shù)量都不會(huì)太多。
ZARA對門店的配貨很準(zhǔn)確，或者說，很保守。這說明在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)大大降低風(fēng)險(xiǎn)后，ZARA也沒有盲目上量。
如果用訂貨制的眼光來看，ZARA這樣的企業(yè)就像是每隔三四天就要開一次訂貨會(huì)。這保證了ZARA在生產(chǎn)數(shù)量上有所根據(jù)，不會(huì)盲目地向店內(nèi)壓貨。
這必然導(dǎo)致缺貨。不過，已確定下架的衣服，即使店內(nèi)還有存貨，消費(fèi)者想買到，也不會(huì)提出來賣。這就給消費(fèi)者造成稀缺感，讓他們感覺到ZARA的衣服過了這個(gè)村就沒這個(gè)店。這就是ZARA式的“稀缺營銷”，吊足了消費(fèi)者的胃口。
可以看到，ZARA分布于全世界各地兩千多家的服裝連鎖店基本符合零售“勤進(jìn)快銷”原則。
一家零售店防止庫存的最好辦法，就是勤進(jìn)快銷，尤其是快時(shí)尚類型的服裝，短時(shí)間內(nèi)銷售不掉，不僅占用資金，占用貨架，而且極容易過時(shí)貶值。
因此，ZARA通過四個(gè)環(huán)節(jié)，牢牢控制住服裝業(yè)的固有風(fēng)險(xiǎn)：
1.買手大規(guī)模抄版；
2.設(shè)計(jì)到上架12天的快速上貨周期，盡量不補(bǔ)貨；
3.款多量少，稀缺營銷，不貪求在某一單款上的銷量；
4.終端銷售信息的及時(shí)反饋。
而以上四點(diǎn)，則完整地展現(xiàn)了ZARA商業(yè)模式的頂層設(shè)計(jì)：勤進(jìn)快銷，不追求爆款上量，拉平銷量和利潤的波動(dòng)線。
即便是這樣，ZARA也不是沒有庫存，只是比較有效地分?jǐn)偭朔b業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，不至于在少數(shù)款上積壓大量庫存。
對比ZARA的直營體系，博士蛙且不說“商業(yè)模式的頂層設(shè)計(jì)”，就是基礎(chǔ)的“終端銷售信息的及時(shí)反饋”都沒有做好。據(jù)內(nèi)部人士透露，這家上市公司沒有數(shù)據(jù)分析表格管理等方法和工具，外地柜臺靠手寫傳真或QQ等向總部發(fā)銷售報(bào)表，沒有ERP系統(tǒng)，總部連調(diào)個(gè)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)都做不到，導(dǎo)致庫存混亂而龐大。
訂貨制的硬傷
操作直營體系，要么規(guī)模不容易做上去，要么具有極強(qiáng)的操盤能力。這就為為什么國內(nèi)的服裝業(yè)巨頭往往退而求其次，普遍使用經(jīng)銷商訂貨制來擴(kuò)展自己的商業(yè)帝國。
這些巨頭，在消費(fèi)者偏好、渠道建設(shè)和市場營銷上，都曾經(jīng)踩對過點(diǎn)，否則不可能有今天這么大的規(guī)模。但是市場在變遷，消費(fèi)者迭代以及設(shè)計(jì)流行周期的一步步縮短，給廠家?guī)砹司薮蟮穆闊�。李寧轉(zhuǎn)型所提出的90后李寧，實(shí)際上是所有服裝企業(yè)共同的問題——老一代消費(fèi)者畢業(yè)了，如何招徠那些口味變化更快的新生代？
過去3年里，中國服裝業(yè)曾經(jīng)浩浩蕩蕩地掀起學(xué)習(xí)ZARA的風(fēng)潮，領(lǐng)軍者是美邦的周成建，因?yàn)槊腊钜灿龅搅饲八从械膸齑鎲栴}，以至于再怎么粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表也遮掩不住。
ZARA所代表的快時(shí)尚，有兩個(gè)關(guān)鍵字：時(shí)尚——這個(gè)見仁見智，也跟品牌的定位有關(guān)；快——這個(gè)能跟進(jìn)市場變化，直接降低庫存，是國內(nèi)品牌的學(xué)習(xí)重點(diǎn)。
毫無疑問，美邦通過研究ZARA，根據(jù)國情，提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。美邦董事長周成建曾頗為自豪地向外界表示，美邦的設(shè)計(jì)、試裝、定稿、樣衣制作、貨量統(tǒng)計(jì)、大貨生產(chǎn)、物流配送等環(huán)節(jié)，共需要70天的周轉(zhuǎn)時(shí)間。
我們可以簡單拆分下流程：設(shè)計(jì)、試裝、定稿、樣衣制作，這是訂貨會(huì)前的流程；之后是訂貨會(huì)；貨量統(tǒng)計(jì)、大貨生產(chǎn)、物流配送則是訂貨會(huì)后的流程。
美邦的每一季訂貨會(huì)大致分南北兩區(qū)，每個(gè)區(qū)花費(fèi) 3 天時(shí)間，總共6天時(shí)間完成訂貨。拋開款式設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)（因?yàn)榭钍皆谑怯嗀洉?huì)前提前設(shè)計(jì)好的）、訂貨會(huì)環(huán)節(jié)，粗略估算，美邦的服裝從生產(chǎn)到配送上市，大概在50天到60天之間。
為了加快速度，以前美邦每年召開兩次訂貨會(huì)，現(xiàn)在改進(jìn)為四次，時(shí)間通常在新款上市前半年，也就是6個(gè)月。參加的人有加盟商和公司高管。
在訂貨會(huì)上，美邦會(huì)展示100多名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出來的服裝款式，然后由加盟商來決定，生產(chǎn)哪些款式，以及每個(gè)款式和每個(gè)型號生產(chǎn)多少。加盟商會(huì)報(bào)出每款衣服自己要購進(jìn)的量，所有加盟商都喜歡的款式就是所謂的爆款，成為了下一季主推的服裝。
因此，某款衣服賣得再好，等到下次補(bǔ)貨，按美邦目前的生產(chǎn)鋪貨速度，已經(jīng)是將近兩個(gè)月后，誰也不能斷定這款衣服還能再次賣好。服裝都是季節(jié)性銷售，能趕在當(dāng)季鋪貨的時(shí)間要求很短，即便美邦在供應(yīng)鏈速度上反應(yīng)比國內(nèi)同行業(yè)較快，面對爆款來襲，也無計(jì)可施。
所以，按照目前的生產(chǎn)鋪貨速度，美邦最多只能提前50天生產(chǎn)，而且必須多生產(chǎn)一部分才能預(yù)防斷貨。萬一賣不掉，就要打折促銷。
但50天的快時(shí)尚意味著什么？即便美邦確實(shí)設(shè)計(jì)出了迎合時(shí)尚的款式，也不能保證50天后市場上還有需求。
美邦學(xué)ZARA，供應(yīng)鏈反應(yīng)上確實(shí)比國內(nèi)多數(shù)企業(yè)快。但目前看來，50天的生產(chǎn)供貨周期，對有效降低庫存效果不大。
那么，美邦可以繼續(xù)采取縮短生產(chǎn)鋪貨周期嗎？
答案是否定的。因?yàn)槊腊顭o法像ZARA一樣砍掉訂貨會(huì)環(huán)節(jié)。
ZARA是直營體系，開發(fā)完產(chǎn)品，下面的直營店必須無條件銷售，而美邦卻做不到這點(diǎn)，因?yàn)橛嗀浀臋?quán)利在加盟商手中，庫存風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者也是加盟商，加盟商必須認(rèn)可產(chǎn)品才行。
而這個(gè)認(rèn)可就復(fù)雜了，必須請人過來看貨、看打版、再下單、再買料，然后再生產(chǎn)，如此繁瑣的程序，耗去了大量時(shí)間，美邦如何生產(chǎn)所謂的快時(shí)尚服裝？這樣的快時(shí)尚生產(chǎn)出來，市場風(fēng)向標(biāo)是不是早已改變？美邦又如何將這些快時(shí)尚服裝推給他們的經(jīng)銷商？這些都是大問題。
在加盟代理體系下，根本無法去學(xué)ZARA的快時(shí)尚。因?yàn)橛嗀浿频闹鲃?dòng)權(quán)掌握在了大量加盟代理商手中，實(shí)際上形成了自下而上的組貨制。各個(gè)代理加盟商由于對貨品和款式的理解不一致，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)上的主導(dǎo)權(quán)被潛移默化地削弱，極易被大家都看好的所謂“爆款”牽引，以此來獲得大幅收益，對沖經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
在訂貨制下，加盟商恨不得多進(jìn)一些爆款，企業(yè)也恨不得多生產(chǎn)一些壓貨給加盟商。新款上架之初，無論是加盟店還是直營店，都會(huì)采取撇脂銷售的策略，將價(jià)格定得虛高，賺得差不多了再正價(jià)銷售，待分?jǐn)偝杀竞笤僦饾u打折銷售。如果存貨太多，就需要深度打折，損失的利潤，則要由前期溢價(jià)銷售和正價(jià)銷售的利潤來補(bǔ)。
所以服裝圈內(nèi)有句話：“先賺的錢是紙，后賺的錢才是錢。”而這正是做不到“勤進(jìn)快銷”零售原則的必然結(jié)果，也是一種無奈的退而求其次。
一般的服裝，退而求其次是可行的，因?yàn)樗鼈兊匿N售周期比較長。但是快時(shí)尚的服裝如果不能做到“勤進(jìn)快銷”，過時(shí)貶值的速度非�？欤瑯O容易導(dǎo)致打折也很難銷售掉的死庫存。
因此，國內(nèi)品牌學(xué)習(xí)ZARA，各種速度可以逐漸提高，但自下而上的組貨制，卻天然地排斥著ZARA式的快。
其實(shí)，如果沒有ZARA等快時(shí)尚品牌的出現(xiàn)，傳統(tǒng)服裝企業(yè)也可以活得不錯(cuò)，畢竟整個(gè)行業(yè)都這樣，消費(fèi)者只能在矮子里挑高個(gè)。但是即使都是組貨制，也有高下之分，核心就在于廠家對自己定位和風(fēng)格的把握和定力，能否在渠道中嚴(yán)格執(zhí)行產(chǎn)品策略。
那些有著十年以上歷史以及十億以上銷售額的服裝企業(yè)，都會(huì)困惑于品牌核心消費(fèi)群的變遷問題。
它們都成長于市場的蠻荒階段，跑馬圈地是本能，也是市場的基本屬性之一，因此談不上什么渠道缺乏規(guī)劃，有店就開，開了就能賺錢，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期的消費(fèi)者辨識能力很低，消費(fèi)品味尚未發(fā)育，這導(dǎo)致門店業(yè)態(tài)、商圈、區(qū)域各異，各門店的消費(fèi)群體非常寬泛，差異很大，跨度往往從20歲到四五十歲都有，職業(yè)、收入、地域沒有明確的邊界。
市場早期，這不成為問題，因?yàn)橄M(fèi)者沒有深度分化，也沒有真正的品牌意識。但是經(jīng)過這么多年的市場洗禮，消費(fèi)者逐漸成熟了，形成了自己的消費(fèi)理念和消費(fèi)態(tài)度，市場開始細(xì)分。
于是，這些的公司設(shè)計(jì)師就開始困惑：風(fēng)格太年輕，怕丟失原來的老客戶；太老氣，難以討好年輕群體，一直處于兩難之中。
某品牌的訂貨會(huì)，公司自主開發(fā)、加工廠選送，甚至日韓直接采買的樣衣款數(shù)超過1500款，品類眾多、風(fēng)格各異、適合的年齡層拉得很大。這些樣衣陳列在會(huì)場，各分銷商憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和感覺下單，訂貨會(huì)結(jié)束前，公司統(tǒng)計(jì)所有訂單，根據(jù)訂單排名為大原則，最終選出約300款作為生產(chǎn)款，其余款產(chǎn)品全部剔除。
這種形式的訂貨會(huì)，實(shí)際上成了自下而上式的組貨制，品牌完全喪失了產(chǎn)品開發(fā)的主導(dǎo)權(quán)。分銷商訂貨各有不同，產(chǎn)品風(fēng)格路線不一致，最終給消費(fèi)者的印象就是品牌形象模糊。
一到訂貨會(huì)季，這種訂貨會(huì)就在中國的服裝制造板塊天天上演。一方面是廠家不善于商品企劃、開發(fā)，另一方面，則是對前幾年盲目擴(kuò)張后市場現(xiàn)狀的一種妥協(xié)。最終導(dǎo)致品牌定位迷失，積重難還。
面對這個(gè)問題，國內(nèi)一代服裝企業(yè)的代表李寧曾斷臂求生，重塑品牌，但大部分品牌都只能采取妥協(xié)策略，即維護(hù)老客戶群體，同時(shí)通過產(chǎn)品差異化，圈住新用戶的中間路線，搖擺不定。
訂貨制高手
同樣采取訂貨會(huì)，中國的部分本土中高級女裝品牌就抓住了這種運(yùn)營體系的核心。她們一開始就具有清晰的品牌定位，聚集細(xì)分的用戶群體。因此商品的企劃和開發(fā)都具有高度自主權(quán)，推行過程也更為強(qiáng)勢和徹底。
比如一個(gè)成立才5年、全國門店超過400家、銷售回款達(dá)7億的女裝品牌，每年開4次訂貨會(huì)，樣衣在公司內(nèi)部經(jīng)過嚴(yán)格審核，確保風(fēng)格、價(jià)位與品牌定位保持一致，最后呈現(xiàn)在訂貨會(huì)的樣衣只有約350款，經(jīng)過分銷商的評選，確定約300款最終生產(chǎn)，剔除的款數(shù)不足百款�；旧�，公司既定的商品開發(fā)企劃方案得到貫徹執(zhí)行。
而且，它們在渠道控制上則更為出色。
與前幾年男裝、體育品扎堆開店，有店就開的占山為王式策略不同，中高級女裝在渠道擴(kuò)張方面更謹(jǐn)慎和穩(wěn)健，往往只限定中高檔百貨和SHOPPING MALL，門店質(zhì)量得到很好的控制，品牌形象高度統(tǒng)一。
即使銷售額達(dá)到30多億的歐時(shí)力，門店也不過1300多家。而銷售額達(dá)20多個(gè)億的雅瑩，門店數(shù)量才區(qū)區(qū)600多家，已經(jīng)上市的朗姿才400家店不到。
中高級女裝很少采用省級代理制，普遍采取單店加盟模式，并且直營和托管門店占比一般達(dá)到30%以上，因此品牌策略、營銷舉措往往能不打折地推行到位。這是采取銷售外包模式為主的男裝、體育品企業(yè)所不具備的。
更不要說產(chǎn)品設(shè)計(jì)。女裝講究品牌設(shè)計(jì)風(fēng)格，以及差異性、獨(dú)特性，很多女裝品牌都把商品設(shè)計(jì)開發(fā)作為核心，不惜代價(jià)建立設(shè)計(jì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。一個(gè)銷售規(guī)模才五、六個(gè)億的女裝品牌，為爭奪一個(gè)設(shè)計(jì)師，不惜開出送別墅的條件。個(gè)別領(lǐng)先品牌開始在時(shí)尚前沿設(shè)立研發(fā)中心，如朗姿在韓國建立了產(chǎn)品開發(fā)中心，擁有韓籍設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)達(dá)幾十人之多。
博士蛙號稱邀請法國、意大利的童裝設(shè)計(jì)師駐公司培訓(xùn)，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)成員也由原先的6個(gè)逐步增加至60多個(gè)，每年設(shè)計(jì)兩季的產(chǎn)品，而每個(gè)品牌在每季平均都要推出約300-600個(gè)新款。但是，一旦開始啟用經(jīng)銷商制去拓展門店，或者在直營體系實(shí)行“店長負(fù)責(zé)制”，必然會(huì)遭遇“下克上”的組貨制弊端。
這個(gè)時(shí)候就要看操盤的水平，其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是總部不能急，不能為了業(yè)績壓貨，一定要以品牌為核心來運(yùn)作，而不是銷售規(guī)模。同樣實(shí)行經(jīng)銷商訂貨制，有的企業(yè)健康發(fā)展，有的企業(yè)天天壓貨，區(qū)別就在于老板是否要沖規(guī)模。
但上市之后的博士蛙很難遏制財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的誘惑和壓力。實(shí)際上，中國本土很多服裝企業(yè)，不管是否上市，都很難抵抗做大的沖動(dòng)，上市了之后，迫于投資方和資本市場的要求，更是被綁架上了高速路，最后的結(jié)果往往是在幾年瘋狂壓貨之后，庫存終于成了不能承受之重，然后又全體系瘋狂打折，最后品牌透支而亡。
服裝業(yè)是一個(gè)古老的行業(yè)，有人歡笑，有人哭泣，其中冷暖，各人自知。而且，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，隨著ZARA級選手出現(xiàn)，服裝業(yè)越來越難做了。博士蛙中途擴(kuò)充品類，轉(zhuǎn)向嬰童連鎖，不知道是對自己的服裝業(yè)務(wù)自信到了極點(diǎn)，還是發(fā)現(xiàn)隨著規(guī)模擴(kuò)大，自己越來越無法掌控這門生意的盈利能力，索性另尋機(jī)會(huì)。（本文原載《中國嬰童》雜志9月刊，轉(zhuǎn)載請注明出處，違者必究！《中國嬰童》微信號：chinabaobbei，編輯郵箱zhongguoyingtong@qq.com）
