——應(yīng)中國(guó)研磨雜志約稿

作者：張國(guó)祥

2014年7月31日

張瑞敏6月14日的演講說，海爾外去中間商，內(nèi)去隔熱墻，隔熱墻就是中層管理者。企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，不會(huì)把市場(chǎng)的情況反映進(jìn)來。所以去年海爾去掉 1.6萬人，去掉了18%。今年預(yù)計(jì)再去掉1萬人，主要就是中間層，還有一些業(yè)務(wù)變成智能化之后，也不需要那么多人了。而后，6月27日的一場(chǎng)演講上，張瑞敏引用了一個(gè)比喻，“雞蛋從外面打破一定是人們的食物，如果從內(nèi)部打破則一定是新的生命”，算是對(duì)近期社會(huì)上海爾萬人裁員各種議論的一種回應(yīng)。張瑞敏坦言：“這個(gè)挑戰(zhàn)非常危險(xiǎn)，可以自我顛覆，也可能會(huì)顛倒�！� 那么，對(duì)于企業(yè)來說，變革意味著什么？

 

海爾是上個(gè)世紀(jì)末我國(guó)首批實(shí)施流程再造的企業(yè)之一，而且從2008年開始，海爾又再次推動(dòng)企業(yè)流程優(yōu)化管理，相信經(jīng)過多次管理創(chuàng)新和流程優(yōu)化的海爾是應(yīng)該能夠經(jīng)受這次變革挑戰(zhàn)的。如果變革失敗，則有必要檢討其流程管理的徹底性。

實(shí)施流程管理徹底的企業(yè)，員工養(yǎng)成了“用流程思考、讓流程說話、按流程辦事”的工作習(xí)慣之后，企業(yè)的管理層是可以大大減少的。實(shí)施流程管理的企業(yè)，員工是遵循制度、標(biāo)準(zhǔn)和流程工作，而不是聽命于上級(jí)，只有在遇到新情況、新問題之后沒有可遵循的標(biāo)準(zhǔn)才需要管理者解決，當(dāng)然也可以依靠員工小組群策群力集體解決。而企業(yè)的例行工作都流程化之后，企業(yè)的例外事務(wù)就會(huì)大大減少，那些在傳統(tǒng)管理中靠發(fā)號(hào)施令和監(jiān)督下屬工作的管理者日常工作也會(huì)大大減少。顯然，管理人員的減少也就理所當(dāng)然。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，信息技術(shù)的普及，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的存儲(chǔ)、傳承都能夠依靠信息技術(shù)獲得或解決。隨著員工知識(shí)水平的提高，自我管理成為趨勢(shì)，管理者的職能轉(zhuǎn)換也就順理成章。管理者的職責(zé)就是建立制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程，培養(yǎng)下屬和處理例外。過去層層傳遞、層層請(qǐng)示的機(jī)制也無存在的必要。因此，海爾裁減中層管理者是可行的。

如果沒有流程優(yōu)化，就貿(mào)然進(jìn)行管理改善或大幅裁減管理人員是有風(fēng)險(xiǎn)的。其風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)在以下方面：

1、 如果沒有決策分類管理，員工做事或處理問題的準(zhǔn)則就是“聽從上級(jí)”。而習(xí)慣靠上級(jí)指揮和監(jiān)督的員工，一旦突然沒了隨時(shí)隨地可以請(qǐng)示或報(bào)告工作的上級(jí)，一切由自己做主，勢(shì)必讓員工突然間無可適從。中國(guó)有句話，叫“一日無主，則惶惶不可終日”說得就是聽命他人成為習(xí)慣的人，是不敢也不會(huì)自己做主的。從來沒有實(shí)行過決策分類管理的企業(yè)，突然改為員工自主管理，其風(fēng)險(xiǎn)無異于自殺。

2、 如果沒有養(yǎng)成按制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程做事的習(xí)慣，突然撤掉中間層，基層員工缺乏自主管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)會(huì)陷入一片混亂。

3、 沒有實(shí)施流程管理的企業(yè)，突然撤掉大批中層管理人員，也會(huì)讓過去關(guān)聯(lián)單位聯(lián)系工作、溝通業(yè)務(wù)的人員無可適從。他們不知道繼續(xù)合作應(yīng)該找誰聯(lián)系，跟進(jìn)工作應(yīng)該找誰溝通；企業(yè)員工也不知道應(yīng)該誰去接替過去自己上司與外部打交道時(shí)的一切事務(wù)工作。當(dāng)內(nèi)外溝通受阻時(shí)，企業(yè)的日常管理必然陷入混亂，甚至發(fā)展堪憂。

4、 如果撤掉中層管理者，只是把他們過去的工作又轉(zhuǎn)交給另一個(gè)員工來處理，這樣又會(huì)產(chǎn)生事實(shí)上的新的中層管理人員。假如是這樣，就等于“換湯不換藥”，可能比不換人更糟糕。因?yàn)椤笆聦?shí)上的中層管理者”無法很快實(shí)行角色轉(zhuǎn)換，加之企業(yè)沒有對(duì)他的崗位做出調(diào)整，他在既做員工工作又做管理者工作的同時(shí)，可能影響到他兩邊的工作都做不好，因?yàn)樗麤]有足夠的管理經(jīng)驗(yàn)，加上“名不正言不順”也會(huì)給他的管理造成很大阻力。

靠流程和標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制，靠員工自主管理，靠系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)管理的主流，如果海爾這么多年的管理創(chuàng)新和管理改善，達(dá)到了這一水準(zhǔn)，海爾這一輪新的變革——大幅裁減中層管理人員就應(yīng)該說是水到渠成的事情。如果沒有建立健全自我完善、自我管理、自主運(yùn)轉(zhuǎn)的管理系統(tǒng)，任何企業(yè)擅自改變現(xiàn)有的管理方式都是存在高風(fēng)險(xiǎn)的。張瑞敏的話“這個(gè)挑戰(zhàn)非常危險(xiǎn)，可以自我顛覆，也可能會(huì)顛倒”并非危言聳聽！

變革是企業(yè)發(fā)展永恒的主題，不是變得更好，就是變得衰退。保持現(xiàn)狀就不叫變革。現(xiàn)代企業(yè)不在變革中重生，就會(huì)在變革中死亡。因此，變革是企業(yè)無法回避的話題。企業(yè)需要思考的是以何種方式變革？何時(shí)變革？變革的目的何在？變革的風(fēng)險(xiǎn)是什么？變革的措施有哪些？企業(yè)能否掌控變革的風(fēng)險(xiǎn)？當(dāng)這一切都深思熟慮的時(shí)候，就是變革啟動(dòng)的時(shí)候。

世界上所有優(yōu)秀的企業(yè)都是在變革中發(fā)展壯大的，海爾也是如此。海爾應(yīng)該變革，海爾變革成功應(yīng)該是可以期待的。其他中國(guó)企業(yè)，不論規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)都應(yīng)該進(jìn)行有計(jì)劃有組織的變革，不斷根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展階段制訂企業(yè)變革戰(zhàn)略和變革措施，主動(dòng)變革，而不是等待。

變革也是創(chuàng)新，不能照抄照搬。裁減中間層、組織扁平化不是今天才有的話題，而是三十多年前就已經(jīng)開始的重要轉(zhuǎn)變之一。當(dāng)今世界杰出企業(yè)都是先行者，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)也是受益者。海爾的裁減中間層早就應(yīng)該做，現(xiàn)在做只能說是“猶未為晚”。