制造企業(yè)總是努力控制成本，提高產(chǎn)出，所以其采購部門會盡量采購更便宜的產(chǎn)品和部件，并且常常是從海外采購。這樣的成本控制措施讓采購部門在管理層那里很有面子，但品管人士可能就要因此而面對很多問題了，包括產(chǎn)品或部件缺陷、故障、副作用，而且還沒考慮工期短、預(yù)算小、最終產(chǎn)品質(zhì)量要求高等各種挑戰(zhàn)。如此一來，不眠夜也就是家常便飯了。
你肯定聽過類似接下來的這個故事。biggieinc公司的產(chǎn)品和服務(wù)沒有達到預(yù)期標準，客戶很惱火�？蛻粝蚬镜目头块T投訴，客服部門將該消息轉(zhuǎn)給制造部門。根據(jù)客服部門的說法，制造部門認為問題不在他們工廠，而在于其供應(yīng)商acmeco公司。
biggie公司找到acme公司，并向其發(fā)難。為什么？因為，供應(yīng)商讓biggie在客戶面前難堪了。作為應(yīng)對，acme急忙開展彌補工作。同時，biggie向客戶致歉，并告知對方說問題已經(jīng)解決了。如何解決的？“我們炒掉了負責人。”每個人都聽到了想聽的話，責難也過去了，生意可以照常進行了。
整個過程中有什么東西發(fā)生了實質(zhì)改變嗎？問題解決了嗎？制造商真正理解了客戶的問題嗎？供應(yīng)商明白問題所在，知道最終用戶想要什么了嗎？客戶真覺得自己的投訴有人傾聽，并且相信自己的供應(yīng)商是誠實的嗎？
此類問題的解決過程中有明顯的脫節(jié)現(xiàn)象，但這在整個物流的上下游都很普遍。經(jīng)濟發(fā)展要求行業(yè)分工愈加細化，這意味著要經(jīng)過很多層級，顧客的問題才能得到解決；這還意味著更多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)其所處供應(yīng)鏈的上游和下游變得愈加復(fù)雜，愈加難以管理。為了能夠快速搞掂客戶投訴，供應(yīng)鏈中的各方可能都還沒有意識到，他們的做法恰恰限制了信息的流通，而這些寶貴的信息恰恰可能導(dǎo)向問題的最終解決。
應(yīng)用rca的正確過程成本控制和全球采購已成常態(tài)，品管人士應(yīng)如何應(yīng)對各種隨之而來的挑戰(zhàn)？只要執(zhí)行到位，根本原因分析法（rootcauseanalysis，簡稱rca）可以擯除你的運營漏洞，包括來自供應(yīng)商的漏洞，最終幫助維持一個滿意度高且穩(wěn)定的客戶群。作為一件功能強大的工具，rca幫助相關(guān)各方真正理解問題所在，找到行之有效的解決辦法，而不是于事無補地相互指責，鬧不愉快。正確做法如下。
第一，不拘泥于客服部門的工作，動用各方力量去真正解決問題。首先，立即安排rca工作。大家對問題的產(chǎn)生還記憶猶新，相關(guān)證據(jù)都還在，趁熱打鐵更有機會刨出問題的根底。
第二，讓品管部門和制造部門的人坐到一起，溝通想法和認識。打開天窗說亮話，這樣更利于問題的解決。拉幫結(jié)派的人喜歡b2b.cjscm.com私下發(fā)表意見，因為這樣可以發(fā)牢騷。開誠布公地談事情，開始會不得勁，但能讓大家相互理解與信任，最終找到更有效、更長遠的解決方案。
要有心理準備，因為有參與者會認為大部分想要解決問題的舉措都會演變成了相互指責，最多也就是不經(jīng)論證地做個結(jié)論，給出些不理想的解決辦法。然而，參加了第一次rca之后，大部分人相信在這上面花時間是值得的。
第三，如果內(nèi)部的分歧以及不合太過嚴重，可以考慮引入公正、客觀且不會造成長期依賴的局外推動者。
第四，讓供應(yīng)商與客戶都參與rca。沒錯，你的客戶。讓客戶參與rca，你能夠更深刻地理解終端用戶的體驗和需求，這本身也是讓客戶覺得你是真正在乎并嚴肅對待問題的最好方式。開始，供應(yīng)鏈中的各方會互相指責，這也是人之常情。不過，只要宣泄完了，他們總會開始發(fā)現(xiàn)有各種防患于未然、解決問題的機會。
另外，各方由此所形成的關(guān)系可以促進信任，讓大家能夠前瞻性地解決未來可能出現(xiàn)的問題。例如，問題一出現(xiàn)，他們可以開啟溝通渠道，而不是坐著拖延問題，就算要發(fā)貨了也不知所措。
第五，為各方的溝通設(shè)定平和、友好的基調(diào)。當供應(yīng)商覺得大家聚在一起開會的真正目的是解決問題，他就不會一味地辯護和找借口。相反，他會投入地去解決問題。你必須贏得供應(yīng)商的信任，使其明白你不是要懲罰他們，而是要讓兩家企業(yè)共同進步并在市場競爭中勝出。
專注問題中的因果關(guān)系
一家企業(yè)的遭遇足以說明問題。上文提到的biggie是一家高技術(shù)含量的制造商，acme是其核心部件的獨家供應(yīng)商。面對未解決的質(zhì)量問題，以及許多經(jīng)年累積的溝通上的小問題，biggie公司十分氣憤與沮喪，開始威脅要中斷與acme的合作。在這種獨家供應(yīng)與采購的情形中，中止合作對雙方而言都會造成巨大的財務(wù)問題。一直在使用rca來解決問題的acme相信自己有能力扭轉(zhuǎn)局面，并說服biggie一道參與rca調(diào)查。
biggie抱著懷疑和走著瞧的態(tài)度參與了調(diào)查。尤其那些高級工程師不相信該調(diào)查能有什么幫助，更甭提什么有價值、有啟發(fā)性的結(jié)論。acme和biggie來自不同國家，這讓事情更為復(fù)雜，兩者之間的文化差異造成了傲慢與互不合作的表象。
作為該過程的推動者，rca咨詢公司apolloassociatedservicesllc加入了調(diào)查。咨詢公司鼓勵團隊成員摒棄將biggie與acme對立起來的認識，把調(diào)查當成是兩家公司聯(lián)合解決問題的方式。同時讓大家不要相互指責，或過早地下結(jié)論，為的就是讓rca調(diào)查起到真正的作用。
人有時候就是需要發(fā)泄被壓抑的不滿。然而，隨后他們能夠進一步尋找問題的源頭，并做到有理有據(jù)。biggie和acme專注于問題發(fā)生過程中的因果關(guān)系，他們有如下發(fā)現(xiàn)：
第一，rca圖表顯示兩家公司都負有責任。biggie難以免責，因為其流程和說明有各種問題；而acme的產(chǎn)品也是不盡人意。
第二，由于產(chǎn)品線技術(shù)含量高的特性，兩家公司在各自的流程中都面臨很大的挑戰(zhàn)。他們將繁復(fù)的因果關(guān)系一目了然地制成圖表，這樣大家都能看到問題產(chǎn)生的整個過程，也就沒人會相互指責了。最終，雙方一起進行頭腦風暴，尋找解決方案。兩天后，來自biggie和acme的參與者都達成了互信、互相傾聽的合作機制，也真正明白了其實他們在追求同一個目標：各自的成功與雙贏。雙方的合同繼續(xù)進行，對立關(guān)系得到修復(fù)的同時，產(chǎn)品問題也解決了。
回顧這次rca過程，有一些做法值得借鑒：
第一，面對問題時，注意尋找根源與解決辦法的方向。如果你只看到人的因素，解決辦法一定會流于個人感情。相反，如果你看到的是非個人的因素，那么問題的解決會更客觀、更有效。
第二，將原因、結(jié)果、證據(jù)進行文檔化或圖表化，讓所有參與解決問題的人都能一目了然。圖表不僅幫助人們?nèi)嫠伎疾槠浼僭O(shè)尋找證據(jù)，而且讓大家能夠就事論事，避免爭執(zhí)。如果原因和證據(jù)都有清晰的文檔記錄，爭論也就很難進行下去，個人觀點總要讓位于邏輯事實。
第三，高明的外部推動者有效地使用因果分析圖表系統(tǒng)，幫助問題各方消除情感對立，將精力鎖定于問題的解決。
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