近年來，在傳統(tǒng)地產商加大文化旅遊商業(yè)的復合性項目的投資力度、在百貨公司加速向購物中心轉型佈局全渠道零售系統(tǒng)的當下，卻仍然無法擺脫面競爭利基模糊, 營利模式系數(shù)惡化及陷入同質化紅海的隱憂浪潮泥澤之中。據(jù)統(tǒng)計，目前中國的購物中心數(shù)量已達3100家，品牌同質化率已達60%，同業(yè)競爭十分激烈。品牌的千篇一律，對于購物中心而言，后果是極為嚴重的，加上中國社會信任危機也因消費者境外旅遊的增廣見聞及網(wǎng)絡信息透明公開的電商熱捧延燒到百貨公司主流品牌定價倍率過高的現(xiàn)象而更加火上澆油…因此,這意味著廣大消費者對成熟鳳凰品牌結合百貨公司而長久形成的高毛利共犯結構及聯(lián)盟，已被單純租賃的購物中心及消減中間渠道的線上電商以赤膊上陣的價格廝殺漩渦中給沖散了。
百貨公司原本以專柜聯(lián)營為主要營利模式, 原本可以享有結算毛利率(含以廣告贊助及物業(yè)管理為名的各項收費) 約在22-27%左右, 除了極為少數(shù)的撥萃個案，業(yè)界因為長期依賴各種滿減贈的低階營銷企劃手段, 遺憾無奈的迎向13-18%的商超水平, 若以投資人角度, 或可稱為乏善可陳, 找不到營利模式的創(chuàng)新及夢幻所在。
此現(xiàn)狀也意味著，絕大部分的商業(yè)項目都在追捧已經(jīng)成名的品牌、不敢承擔過大風險去捕捉到屬地的消費特性、更沒有塑合出獨特自有項目的靈魂彩魄! 畢竟每個商圈的消費需求是不完全一樣的, 而且日漸成長的顧客也能對消費體驗也一定是有著新鮮的盼望及支持的! 如果百貨公司能將30%的品牌做得非常有特色，那么即便是品牌同質70%也不必害怕，更何況除了為商品本身所配套的綜合性演出，也都可以起到保駕護航，以及眾星拱月的效果，彰顯出該百貨公司匠心獨具的核心競爭力。
亞藍渥克(Alain Walker)認為，目前百貨店的現(xiàn)狀存在著下列七個問題：(1)過度強調招商品牌而輕乎經(jīng)營細節(jié)、(2)過度強調裝修表象而輕乎商品深耕、(3)過度順應強勢品牌裝修需求而輕乎整體系統(tǒng)的商業(yè)空間、(4)過度強調品牌各氣而輕乎商品創(chuàng)新,(5)過度強調折扣帶來的性價比而輕乎內在氣質及個性品位、(6)相當比例的商品定價倍率浮夸不實、(7)重視假期促銷型營銷企劃手法而輕乎日常淡季, 帶有方法論與謀略的深耕等帶來的巨大沖擊。如此，50%的零售企業(yè)和品牌將被淘汰;傳統(tǒng)零售模式和批發(fā)模式即將崩潰，未來傳統(tǒng)百貨公司40-50%的收益將來自于自有品牌(歐美百貨的行業(yè)毛利率可達32%-40%)，同樣比例的收入將來自于百貨店的自有或獨立設計師品牌加上具有全球影響力的品牌。所以，目前百貨業(yè)大力發(fā)展自有品牌，時機已相對成熟，可嘗試大力發(fā)展。
一、百貨公司采取自營品牌首先得滿足以下三個基本條件：
1、 完整的新型事業(yè)的企劃能力重于渠道經(jīng)營的整合能力
2、 連鎖化復制以追求規(guī)模經(jīng)濟的能力重于績效發(fā)揮的能力
3、 服務及經(jīng)營團隊追求差異化及長線經(jīng)營的態(tài)度、價值觀及選擇意識必須得到股東的絕對支持及要求
二、百貨公司切入的自營品類與品牌需的選擇需要從以下幾點考慮：
1、 商品庫存跌價速度的判斷
2、 商品知名度高低的選擇
3、 商品尺寸、規(guī)格、復雜度高低的判斷
4、 該品類的現(xiàn)存經(jīng)營者多寡/競爭程度的判斷
5、 該品類的現(xiàn)存經(jīng)營者定位空隙及定位創(chuàng)新空間的判斷
6、 百貨店自身的定位需求
7、 百貨店自身的基因及核心注重力
三、百貨公司所稱的自營事業(yè), 并不限于商品而可選擇更寬廣的思路-業(yè)種：
1、 精品超市
2、 設計師時尚酒店
3、 多品牌復合概念的買手店
4、 兒童體驗服務式業(yè)種
5、 餐飲業(yè)種
6、 娛樂休閑式業(yè)種
同時，自營商品還需要從渠道、營銷、要素、服務、商品、場景、功能、藝術等領域進行跨界的內容創(chuàng)新及跨界的並業(yè)聯(lián)盟。
如上所述，可降低百貨業(yè)轉型，大力發(fā)展自有品牌的風險;以突破當前百貨店高級化、精緻化、個性化及主題化的瓶頸。
對的，企業(yè)發(fā)展，第一是人才，你一個賣東西的，連人都沒有，重新來個團隊么？
從0干個團隊，這難度也太大了點吧，這不是找死是什么。
我一直以為，要是玩自營，可以從收購干起，收購幾個再說，最起碼先把人，甭管好壞，弄齊再說。
指著現(xiàn)在的百貨團隊，干自己沒干過的事情，不太可能
