雖然前面發(fā)的帖有些小的愉快有些影響心情，但是我怕遠(yuǎn)行歸來我已失去了這種激情。所以我丟下滿屋要整理的行李，靜下心來再寫寫口水文章。云燈年紀(jì)大了，今生有可能去合力參觀，沒可能去合力工作，所以各位別擔(dān)心我是要奉承合力超市的老板或領(lǐng)導(dǎo)。我知道這里面不但有同云燈一樣的同仁，也有一些企業(yè)的老板。關(guān)于這一節(jié)絕大多數(shù)是寫給老板和高管們看的。因?yàn)槟銈兏咴谠贫�，對底下的微末行為或是感觸沒有放在心上，等到一個團(tuán)隊(duì)的散了都不知道怎么散的。尤其是新的高管同志和剛脫離親自管店的老板更有可能經(jīng)歷這樣的事，好好一個團(tuán)隊(duì)突然就分崩離析。

本土超市團(tuán)隊(duì)的建設(shè)可能不象主流企業(yè)那樣，先是制定完整的人力架構(gòu)，然后再盡快招人將蘿卜放在坑內(nèi){不管這蘿卜好壞}，先運(yùn)作起來再說。本土超市更多時候，先準(zhǔn)備那么一兩個骨干，建設(shè)好藍(lán)圖，就開干。

那么在這開干的期間自然可能出現(xiàn)這樣那樣的問題，而這其中最敏感的已經(jīng)各種采購問題。商品現(xiàn)采，設(shè)備現(xiàn)采，生鮮現(xiàn)采，這些上面是最考驗(yàn)企業(yè)態(tài)度也就是老板態(tài)度和管理人員態(tài)度的問題。曾幾何時，云燈對采購是避而遠(yuǎn)之，因?yàn)樵茻羰且粋�心里承受力不強(qiáng)的人，聽不得閑話。而各種現(xiàn)采的事是屬于采好了沒人夸你，采得不好，滿城風(fēng)雨聲討你，還要懷疑你吃了回扣{當(dāng)然，有那么一些老鼠屎}。雖然云燈回避采購，可是云燈所說的商品打江山，店長守基業(yè)，又怎么能離開商品。

然后在這個現(xiàn)采商品當(dāng)中難免出現(xiàn)采購人員無心和有心的犯錯，可能造成庫存積壓或是商品損耗�；蚴且灿锌赡茉O(shè)備采購失誤。這一切都有可能。出現(xiàn)這樣的問題的時候，能否再前進(jìn)就取決于企業(yè)的態(tài)度，也就是老板的態(tài)度。

這個度如果沒有處理好，就極大可能打擊采購人員或是實(shí)操人員的積極性。就說說前年我就做過這樣一件的事，當(dāng)時從網(wǎng)上購了５個單品，價值約４萬元，因?yàn)楫?dāng)時時間緊，沒有發(fā)樣品，５個單品三個單品暢銷，這三單品賺了近兩萬元，一個單品平銷微賺{質(zhì)量問題}。一個單品就是地攤貨，做贈品都送不出{商品約５０００元}。因?yàn)檫@個連送都送不出去的商品，導(dǎo)致到現(xiàn)在一點(diǎn)庫的時候，就有人說這是王店長拿的那個貨。然后在去年換季時我當(dāng)時自己掏錢發(fā)了幾個鉆石絨的床品單品回來準(zhǔn)備做爆款。這幾個單品我不但蓋了還洗　了，不起球不掉色不大縮水才拿出來的。但就是我這樣的精心準(zhǔn)備呵呵……就被一句去年的牙刷還在庫里噎得我半句話沒說，我收起床品拿回去自用。沒人能理解之前我寫的關(guān)于年前自采商品的銷售報告里提到的５個單品就算廢了５０００元還是賺了１５０００元，毛利３０%這樣有的數(shù)據(jù)。 老板當(dāng)時也沒說話，我也就沒堅(jiān)持。

所以，老板對現(xiàn)采的態(tài)度決定你的商品里能出多少“黑馬”，開明的老板把這個度操控得好，　不任人唯親，把機(jī)制定好，不逆天才是怪事。我前面文章提過的內(nèi)蒙錫盟的德客隆的非食做得好，３０００平的場壓死華潤萬家７０００平的場。年銷也是近億元。只可惜他是單店，不是連鎖，生鮮集采有困難，不然在這個人口只有２０萬的城市也要是逆天的平效了。

另外團(tuán)隊(duì)建設(shè)中肯定碰到這樣那樣的問題。比如說，空降兵與老人員的沖突問題；比如一個制度在執(zhí)行當(dāng)中遇到困難重重，是堅(jiān)持還

是放棄。

我就親自體驗(yàn)過一回，在安徽，四個月時間�！‘�(dāng)時是我的一個老上司在安徽宿州的一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)上任總經(jīng)理。叫我過去幫忙做營運(yùn)經(jīng)理。老總為這個鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市定的是三年計(jì)劃占領(lǐng)這里的周邊附近的的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，做強(qiáng)做大總部。

[如果末來我有空我會把我們這一段建設(shè)總部的工作手記錄上來。當(dāng)時我們的工作壓力很大，尤其是老總，因?yàn)樯砩蠐?dān)著建設(shè)總部和提高門店銷售提升門店毛利的重?fù)?dān)。]

其實(shí)現(xiàn)在回想起來，我的這個上司可以說是我跟過的上司當(dāng)中業(yè)務(wù)能力是最強(qiáng)的。很強(qiáng)勢的一個人。每天的我們總部人員工作計(jì)劃那是跟進(jìn)得讓你喘不氣，四個月時間，開了兩個門店{１５００一個。８００一個}。五個門店的大盤點(diǎn)。端午和中秋門店的營運(yùn)指導(dǎo)書。門店商品毛利率的調(diào)整。生鮮配送的啟動。門店蔬果的接盤和運(yùn)營。天，這樣的工作進(jìn)度是連我這個常年在外開店的人員都要吃不消的進(jìn)度。而我們的老板三不五時要問我{因?yàn)槲沂桥�同志，沒住宿舍，我住老板家}：王經(jīng)理，你們是不是只怕朱總，不怕我？　　王經(jīng)理，是不是朱總不讓你們說話？

是不是你做的事情朱總也能做？　　這時我就知道，老板沒耐心了，因?yàn)槔习鍥]看到我們在做什么？只是沒看到我們的銷售上去。

我們當(dāng)時做什么？我們在練內(nèi)功。１，盤點(diǎn)，清理不良庫存�！。玻洪T店店長系統(tǒng)知識。報表制作培訓(xùn)。３:統(tǒng)一供應(yīng)商，調(diào)　整毛利率。４：開店　還有一些雜事我都不記得了。

到第四個月的時候，我提醒朱總說:"朱總，你這塊性急了點(diǎn)，建設(shè)總部成立配送中心是真的在一年之內(nèi)這樣的條件無法完善的，總部攤子過大，不是人人你都能拿起來就用的人，真的很難做。

因?yàn)檫@個老板以前也是不管業(yè)務(wù)，只管大方向。他以前的幾個店因?yàn)樵卩l(xiāng)鎮(zhèn)開得早，單店操作，請的店長，生意還好。自從華潤蘇果進(jìn)入鄉(xiāng)鎮(zhèn)　　市場，成為他的競爭對手后，他的單店操作就沒有任何競爭力了。

大約在我到的四個半月，朱總到的７個月的樣子。第一次矛盾激發(fā)：新開店沒達(dá)到預(yù)期效果，其他店也還沒有爆發(fā)力就這樣朱總和老板有了沖突。過幾天朱總就和我說，對不住我，讓我先走。

然后我走，但我知道老總的工作會越來越困難。總部五個部門{就是五個人}，除我之外，還有個原店長提上來的采購，其他是三股東，只能打醬油。不到三個月，朱總也　離開了。

這是一個我親自體驗(yàn)的老板葉公好龍，要做強(qiáng)做大又沒有耐心和決心，太急功近利的一個老板。這樣的老板在中小型連鎖比比都是。

所以，我為什么要表揚(yáng)合力，你想都能想到合力當(dāng)初是冒著多大的人力風(fēng)險來做這樣一個做強(qiáng)總部，發(fā)展門店的布局。而要把總部做好又要多久沉淀與包容。

合力做到了，５年，成功了。

上面我說的是合力管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)我看到的合力的包容度。

下面再說說員工方面的包容度：

門店零罰款�！∥覀�人對罰款是認(rèn)可的，但是，９０后的對罰款的態(tài)度就能說明這個制度制訂的一個人情味。因?yàn)樾�兒子就是一個９０后，不上大學(xué)，跟著我在超市什么都做，也在別的服務(wù)行業(yè)做過。　我的小孩子曾經(jīng)很嚴(yán)肅的坐在我對面：媽媽我不要在你超市做事，你知道我們超市為什么招不到年輕人嗎？來一個年輕一點(diǎn)的過不了多久就走了。你知道為什么？　　上班不準(zhǔn)批發(fā)，不準(zhǔn)穿短裙，不準(zhǔn)接電話，不準(zhǔn)靠貨架……。等好多，我們受不了，那肯德基還可以坐一下，超市要做事比肯德基多多了，工資又不多，媽媽你看，我這個月扣了４０塊{發(fā)短信被抓兩次１０元，遲到２次３分鐘內(nèi)１０元，趴柜上……}我不做了，我要換地方。

他后來真沒做了。這事我經(jīng)過一個多月的調(diào)查以后，包括我的競爭對手店招聘情況，改正一下制度。比如：原來的不許接手機(jī)改成服務(wù)時不準(zhǔn)接手機(jī)等一些地方。

我不知道合力是如何定員工只獎不罰的制度的，但我想先把工資定好，然后制度定為做好了有獎，做不好沒獎，這樣的效果其實(shí)也一樣。但是在招聘員工時就不一樣。你比方說;員工知道自己工資**，然后做好了什么有獎肯定要比說工資多少，什么做不好時要罰讓員工容易接受，再說了，都有獎只有你沒有對員工也是一種罰，這也會挑起員工的自尊心向上的心。

零售業(yè)尤其是超市業(yè)態(tài)，工作累{至少是站}，工資低，如果你還規(guī)矩太多，是留不住人的。我兒子就是一例，寧肯去肯德基。

其實(shí)多獎少罰對員工的積極性提高對多罰少獎要高得多，就比如我自己吧，在論壇上就犯了這個事，你們多鼓勵我兩句，我飯都不吃來來打字。你們要是再罵我兩句，你看我明天保證不來…………哈哈……。

我喜歡合力這一招。

兩個團(tuán)隊(duì)　建設(shè)我都說了，管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

下面是我對顧客無條件退貨的贊成。

我是一個處理顧客投訴處理到頭疼的人。眾所周知，我們退貨有很多說法，但大多數(shù)我們是不能退貨的。　我曾經(jīng)因?yàn)檫@樣一個事和我們的老板翻了臉。

有一個顧客，賣了一個玻璃咖啡壺回去，第二天一早來換貨。在壺把手邊有一點(diǎn)點(diǎn)小裂紋，不小心看不見。柜臺員工不承認(rèn)在架上壞的。顧客不承認(rèn)是自己搞壞的。這很好理解{因?yàn)槟莻�地方實(shí)太隱蔽}，所以雙方都有差錯。我就給顧客按成本１５元退了貨，顧客高興的走了。迎接我的卻是一個足以影響我去留的爭論。我們老板娘認(rèn)為這壞了規(guī)矩，玻璃制品就象鈔票離柜不負(fù)責(zé)�！∥覀兡戏绞悄戏降囊�(guī)矩，她這就是她的規(guī)矩。我苦心告訴她，首先這事決定不了對借，因?yàn)橐部赡艽_實(shí)是我們上架就有裂紋，第二，我們玻璃上沒有離柜不負(fù)責(zé)的提示，第三，我是成本退貨，沒造成損失。　我還告訴老板娘：我們每一個會員平均在我們這店里消費(fèi)１４６０元，這個顧客是我們會員，他對我們的觀感會影響好幾個顧客對我們的觀感。有可能為這事以后再不來我們這里。他愿意承受一半的顧客還是可以的。

然后老板娘還是就我這１５元的退貨不高興，因?yàn)槲覜]匯報。

從此，這個店和客服投訴我再不插手。

我為什么贊成無條件退貨。第一從顧客出發(fā)，顧客到超市這樣的規(guī)范店里買東西，沖的就是保障二字，質(zhì)量保障，服務(wù)保障。

從銷售說，我愿意無條件退貨。因?yàn)楫吘雇素浀氖巧贁?shù)。我一個平均２００萬的銷售，退貨平均５０００多元一個月。這５０００元里面生鮮食品占４０%，食品占８%，非食品占５２%，這５２%又是自采占３%，也就是５０００里只有不到１５０元錢是有可能我們要自承擔(dān)損失。

至于生鮮，那是必須要退的，變味變質(zhì)……。那就算到報損里了�！∥揖妥鳎保埃埃霸�算，每個月退貨損就是千分之０.５。

你象合力一個月一千五六百萬的銷售，三萬的退貨，算什么呀，也就是千分之０.５。何況這中間還有供應(yīng)商承擔(dān)部分。這和銷售比起來這個增長率不夠看的。但是無條件退貨暖人心。那婆婆姥姥七大姑八大姨為什么到那些小夫妻店去，就是告訴我：沒事呀，不好你就去換呀，都認(rèn)識的人，沒事！

哈哈…………我姨姨開了一個小店，不到二十平方，生意好到單獨(dú)養(yǎng)大了四個孩子還有樓房。她做生意就是隨便換。她告訴我的竅門是：一般人自己會拆了包的東西不要求換的，尤其是吃的。那不是吃的東西我也能退呀，我不能退我還能用呀……

好，合力段落就到此為止了。

我們還有點(diǎn)不同就是你比我大了一輪....