可以說，萬達百貨是萬達商業(yè)地產(chǎn)高速擴張的一顆棋子，在簽約的餐飲、服飾等品牌無法滿足其地產(chǎn)租售時，萬達百貨和影院、KTV一起，推動了萬達商業(yè)地產(chǎn)的高速發(fā)展。如今影院、KTV已經(jīng)成為萬達商業(yè)地產(chǎn)的一塊重要地基，百貨卻越顯雞肋。

　　萬達百貨走到今天的境地，原因有很多，去與留都是艱難的選擇。若要留著百貨的話，我想從「用人」的角度給萬達提點淺薄的建議。先用一句話總結(jié)下：從跑馬圈地到占地為王，鐵打的營盤需要鐵打的兵。

　　萬達百貨有大量空降兵、流水兵，在跑馬圈地階段，可以快速建立管理團隊，但空降兵、流水兵并不適合需要深耕市場的百貨業(yè)態(tài)的長期經(jīng)營。一則流水兵團隊戰(zhàn)斗力低，二則無法洞察本地消費者需求，三則影響戰(zhàn)略執(zhí)行。

　　在本文中，流水兵既指流水兵本意，也指萬達用人的流水兵思想。

　　流水兵團隊戰(zhàn)斗力低

　　萬達也搞過足球，應(yīng)該明白轉(zhuǎn)會來的球員，再大牌、再牛逼，也需要足夠的時間與老隊員磨合，相互熟悉之后，在球場上才能有出色表現(xiàn)。磨合不好，要么是一人苦撐全場，要么是全隊一團漿糊。

　　球隊教練也是如此。新任教練需要足夠的時間熟悉隊員并調(diào)教，隊員熟悉教練并溝通，才能發(fā)揮球隊最大的實力。

　　看下萬達百貨，相當于主教練的第一任總經(jīng)理任期最長，但戰(zhàn)績并不符合俱樂部老板預期，下課走人。第二任主教練任期頗短，迅速下課，把教鞭交給第三任主教練。副總經(jīng)理及各分店的人事變動也是十分頻繁，更有人去萬達百貨只為鍍金。

　　團隊成員之間的熟悉程度會影響團隊的整體表現(xiàn)。雖然熟識的、少流動的成員之間的深厚感情(深厚的喜愛之情及深厚的厭惡之情)有可能產(chǎn)生幫派、小圈子，但是，較高的熟悉度、默契度能夠讓團隊更好的配合，并發(fā)揮最大的實力。

　　空降兵、新人可以給團隊帶來新思維、新視角，但頻繁的人事變動對萬達百貨的負面影響更大：

　　#影響團隊協(xié)作

　　團隊成員視角、習慣、配合存在差異，容易引起排斥與沖突，影響信息溝通，導致團隊協(xié)作能力地下。即使有主動者試圖改變狀況，也受限于熟悉程度無法找到合適的溝通方式和時機。

　　即使是足球隊，雖然隊員目標都是一樣，要進球、要防守、要贏，也會因為不夠熟悉、默契不足而導致失敗，更不用說有不同職業(yè)訴求、利益訴求的商業(yè)團隊了。

　　#影響信息整合

　　不同的團隊成員有不同的知識結(jié)構(gòu)、知識儲備和對信息的判斷能力。熟悉的團隊可以相互發(fā)掘、及時互補、整合信息，從而降低團隊由于知識、信息不足帶來的負面影響。

　　空降兵、流水兵的好處是能帶來新鮮的知識和信息，但頻繁的變動無法讓新鮮信息整合到現(xiàn)有團隊。因為信息的整合首先需要團隊成員之間相互挖掘，然后才是整合，而兩個過程都需要足夠長的時間。

　　#影響應(yīng)變能力

　　信息時代瞬息萬變，內(nèi)部的微觀環(huán)境和市場的宏觀環(huán)境都在影響百貨的經(jīng)營，所以各種計劃會不斷調(diào)整，這需要團隊有足夠的應(yīng)變能力。而這種能力的基礎(chǔ)，是團隊協(xié)作和信息整合。

　　團隊協(xié)作差，則應(yīng)變執(zhí)行差;信息整合不到位，則應(yīng)變方案謀劃不到位。而且空降兵、流水兵的去留也影響團隊對環(huán)境變化的敏感度。

　　#影響競爭能力

　　球隊的戰(zhàn)斗力來自優(yōu)秀球員自身能力、普通球員默契配合、教練指導高瞻遠矚，因球員負傷轉(zhuǎn)會、團隊摩擦沖突、教練更替失誤導致球隊戰(zhàn)績大跌的案例比比皆是。

　　商業(yè)組織的競爭力也與球隊類似。團隊競爭力的形成需要市場磨礪，是時間與經(jīng)驗的積累，而競爭力的下降卻很容易：人員流失、內(nèi)部斗爭、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)失敗。這在萬達百貨身上都有體現(xiàn)。噢，不對，萬達百貨都還沒有形成競爭力，還談不上競爭力流失。

　　流水兵無法洞察本地市場需求

　　與影院、KTV這種消費者自己找需求的行業(yè)不同，百貨需要滿足合作伙伴及本地消費者需求才能持續(xù)經(jīng)營并盈利，這也是為什么很多連鎖百貨競爭不過本地土生土長百貨的原因之一。需求的挖掘需要長期的經(jīng)驗積累、數(shù)據(jù)積累，依靠的也是穩(wěn)定的團隊。

　　王老板當初給萬達百貨定的目標是百盛，不如先比較下萬達、百盛還有銀座。

　　注：數(shù)據(jù)來自年報。百盛早期店面數(shù)據(jù)可能不準確。

　　對比曲線，可以看出同等店面數(shù)量時，萬達百貨收入落后于百盛和銀座;百盛、銀座銷售額的增長速度均超過店面增長速度，而萬達百貨收入增長和店面數(shù)量的增長速度幾乎相同。換句話說，萬達百貨收入的增長依賴于店面數(shù)量的增長，而不是單店盈利能力的提升(這個結(jié)論略顯倉促，不排除少數(shù)店面盈利不錯的可能)。

　　盈利能力差有萬達百貨先天不足的原因，但盈利能力沒有提高更多是團隊的原因。

　　萬達百貨是連鎖百貨，其總體業(yè)績是由各分店業(yè)績組成的，分店的競爭對手是本地百貨企業(yè)，分店的消費者是本地消費者，一刀切的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)無法滿足各個分店的具體需求。打442,433還是451，可以在入場前確定，但必須根據(jù)比賽形勢進行調(diào)整，特別是處于劣勢的情況下。

　　標準的開店模式讓萬達百貨有極高的開店速度，但這種速度讓萬達百貨無法在入場前確定打法，更依賴比賽中的調(diào)整。高薪挖角、空降兵可以帶來部分經(jīng)驗，經(jīng)驗的應(yīng)用與發(fā)展卻需要團隊的摸索。這，需要時間，和穩(wěn)定的團隊。而空降兵、流水兵并不關(guān)注長期效益，也就不去關(guān)心合作伙伴，無法深挖市場，發(fā)展現(xiàn)有經(jīng)驗，單店盈利能力也就止步不前。

　　萬達廣場二樓將取消服飾且力爭不設(shè)零售業(yè)態(tài)，是萬達新的發(fā)展戰(zhàn)略，但不可否認此舉給予萬達百貨極大的支持。只是，若沒有鐵打的兵守衛(wèi)領(lǐng)地，此舉也是對萬達百貨的揠苗助長。

　　流水兵影響戰(zhàn)略執(zhí)行

　　第一任主教練下課前，網(wǎng)上還有很多追捧的文章。雖然王老板當初說「不多一千萬，不少一千萬」，但還是對戰(zhàn)績不滿意。雖然下課，其制定的一些戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)小曹還是很贊同的。只不過，一流的決策還需要一流的執(zhí)行才能產(chǎn)生價值。有很多吹捧萬達執(zhí)行力的文章，但萬達百貨執(zhí)行力的卻值得懷疑。

　　兩年前丁遙推動的百貨業(yè)標準化管理，提到「將服務(wù)對象的定義從顧客擴展到……供應(yīng)商，規(guī)范對……供應(yīng)商……的基礎(chǔ)管理，為……合作伙伴都提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)」，并「首創(chuàng)供應(yīng)商服務(wù)標準和價值理念」。而如今，萬達百貨對待供應(yīng)商、合作伙伴的態(tài)度依舊受到質(zhì)疑。至于差異經(jīng)營、體驗營銷、員工第一，似乎成果也不大，不得不懷疑萬達百貨的執(zhí)行力。

　　至于第二任主教練，雖然據(jù)說先前工作經(jīng)驗與差異經(jīng)營不謀而合，但不到一年即下課，無疑使得萬達百貨又浪費1年時間。而且，這已經(jīng)不是流水兵，而是流水帥了。

　　第一任主教練期間，萬達百貨高速擴張，各分店團隊組建倉促，雖然高薪策略使分店迅速集齊人馬投入運營，但高速發(fā)展會使主教練無法摸透教練、助教及球員的水平與特點，無法給出針對性的、差異化的指導意見。球員、助教之間不熟悉，對主教練也不熟悉，主教練制定的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)也就無法有效宣貫執(zhí)行。

　　第二任主教練的快速下課，一來使其未完全熟悉隊伍，二來其制定的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)付之流水。團隊剛要執(zhí)行，卻被告知換了老大�？梢哉f第二任教練的迅速下課，讓漸漸熟悉、穩(wěn)定的團隊成員再度動蕩，重新進入磨合期，對團隊的執(zhí)行造成不小影響。期間的裁員更是雪上加霜，人人自危，無心執(zhí)行。

　　分店團隊的不穩(wěn)定、高層的不穩(wěn)定，都降低了團隊的執(zhí)行力，再長遠的戰(zhàn)略、再優(yōu)秀的戰(zhàn)術(shù)，如果不能落實到位，都是徒勞。而執(zhí)行力不足帶來的壓力還會轉(zhuǎn)移到第三任主教練身上。

　　跟隨王老板多年的孫教練接棒，萬達百貨高層或許可以穩(wěn)定幾年，但兩年盈利是十分艱難的任務(wù)。孫教練要做的是，在兩年之內(nèi)，改善近80家百貨店的盈利能力，這是不可能完成的任務(wù)：熟悉近80家百貨店狀況，了解當?shù)厥袌�，制定不同的�?zhàn)術(shù)，有效執(zhí)行，且結(jié)果還要符合預期。若想完成任務(wù)，除非各個擊破。先著重改善幾家最有潛力店面的經(jīng)營，大幅盈利，以期抹平其他店面虧損，最終完成整體盈利目標————就好像先干掉幾只競爭球隊，爭取升級到甲A，再考慮怎么拿冠軍。

　　球隊贏得比賽，需要天時、地利、人和加上合適的陣型。天時、地利已定，孫教練能改變的只有人和和陣型。陣型還好說，一年吃透幾家店即可制定戰(zhàn)術(shù)，難的是人和。

　　想要戰(zhàn)略宣貫到位，戰(zhàn)術(shù)完美執(zhí)行，孫教練需要一只鐵打的隊伍。

　　綜合以上三點，萬達若要留百貨，在用人方面，應(yīng)該摒棄流水兵思想，組建鐵打兵隊伍，才能提高團隊整體及分店戰(zhàn)斗力，用穩(wěn)定的團隊挖掘各市場需求，并保證戰(zhàn)略的宣貫與戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，最終改善各店盈利水平。百貨的經(jīng)營與改善是一個長期的過程，這不是定目標，下任務(wù)就能做到的。而這個過程需要有一只穩(wěn)定的隊伍。

　　何況萬達不會停下瘋狂的擴張腳步，若沒有鐵打的隊伍，萬達百貨終將從雞肋變包袱。若去百貨，是補足招商短板還是其他業(yè)態(tài)填補空缺，也是艱難的選擇。

　　最后，以上內(nèi)容純屬扯淡。

萬達很成功啦。

至少從聯(lián)商的聲音上看到，大家對萬達的關(guān)注，業(yè)內(nèi)排行第一。

銀泰、百盛、新世界、王府井、大商等都沒有這樣的境遇。