中國的服裝企業(yè)需要管理思想和技術(shù)的革命

清華大學(xué)國際商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營班客座教授楊寶民

閱讀了五遍優(yōu)衣庫：顛覆庫存文章 ，優(yōu)衣庫顛覆庫存的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，服裝企業(yè)需要一流人才加入，組成能夠主動(dòng)變革的管理團(tuán)隊(duì)，服裝行業(yè)的數(shù)次革命性變化都沒有發(fā)生在中國，中國也缺少世界級(jí)別的服裝品牌，值得我們深刻反思，我們的大學(xué)人才培養(yǎng)模式的缺陷導(dǎo)致大量人才缺乏創(chuàng)新精神，中國的服裝企業(yè)基本是以模仿為主，缺少獨(dú)創(chuàng)精神。很多服裝企業(yè)缺乏發(fā)展后勁，到一定程度就陷入庫存泥潭。

其實(shí)優(yōu)衣庫的管理思想是可以超越的，第一 要吸引領(lǐng)軍人才進(jìn)入服裝行業(yè)，沒有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人就不會(huì)走在世界前列；第二 我們要加速面料企業(yè)和服裝設(shè)計(jì)技術(shù)的聯(lián)合與兼并。按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的模式，深度收集顧客的體驗(yàn)信息。第三 部分龍頭企業(yè)可以以基本款為主，對(duì)每個(gè)暢銷的基本款進(jìn)行深度的開發(fā)，從面料開始設(shè)定不同功能，從防寒保暖到防靜電，設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)圓領(lǐng)和Ｖ領(lǐng)等略有變化，每個(gè)ＳＫＵ有四到五個(gè)不同色彩，滿足不同年齡段的顧客需求，擴(kuò)大基本款銷售量，降低成本，增加利潤。第四 根據(jù)銷售終端數(shù)據(jù)進(jìn)行市場細(xì)分，通過實(shí)時(shí)的監(jiān)控制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案，做到基本零庫存。我們需要按照新的零庫存管理思想和互聯(lián)網(wǎng)體驗(yàn)思想，配置服裝公司的信息管理流程，形成基于大數(shù)據(jù)的決策機(jī)制，而不是一個(gè)月后才看到每個(gè)ＳＫＵ不同單品的銷售數(shù)據(jù)。

附錄：

優(yōu)衣庫：顛覆庫存

2014年02月21日 23:37  經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)  我有話說

　　崔丹

　　馬云[微博]自稱，在他最佩服的企業(yè)家當(dāng)中，優(yōu)衣庫創(chuàng)始人、日本迅銷有限公司主席柳井正占據(jù)一席，“全世界有很多賣衣服的，但只有他賣出了優(yōu)衣庫，賣成了日本首富。”

　　83.72天，是優(yōu)衣庫平均庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)，比國內(nèi)服企快到至少一半以上。即便是位于中國最“偏遠(yuǎn)”的店鋪，年銷售額也超過2000萬元，旗艦店則是幾億元的規(guī)模，平均店鋪銷售額3000萬，是國內(nèi)同類零售品牌的 10倍；一款HEATTECH，2013年秋冬季在全球賣出1.2億件，相當(dāng)于國內(nèi)服裝同行全款全年的銷售量。

　　讓每一款產(chǎn)品都大賣，不積壓庫存，是許多零售企業(yè)的終極夢(mèng)想，優(yōu)衣庫實(shí)現(xiàn)了。形成強(qiáng)烈對(duì)照的是，庫存已成為制約國內(nèi)服裝企業(yè)的沉疴痼疾。2012年開始，從李寧、安踏、匹克等體育用品企業(yè)，到美特斯邦威、森馬等青春休閑品牌，再到雅戈?duì)?/span>(7.32, 0.00, 0.00%)、杉杉等男裝品牌無一不深陷庫存危機(jī)，甚至連阿迪達(dá)斯這樣的國際巨頭都沒能逃脫庫存問題的困擾。

　　優(yōu)衣庫是怎么做到幾乎“零庫存”、使得不僅美特斯邦威這樣的同行，就連小米這樣來自新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的企業(yè)也紛紛將其作為效法對(duì)象的？

　　我們發(fā)現(xiàn)，通過在研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)上的顛覆性創(chuàng)新，優(yōu)衣庫創(chuàng)造出了一套獨(dú)特的管理模式，在改變著服裝行業(yè)“常識(shí)”的同時(shí)，不斷地把更多的“難以置信”帶進(jìn)這個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域。

　　基本款至上

　　優(yōu)衣庫的門店與ZARA、H&M等平價(jià)時(shí)尚品牌相比，給人明顯不同的感受是，前者少了多變的流行元素，款式看上去更精簡。

　　服裝企業(yè)為追逐時(shí)尚的潮流風(fēng)向，無不重視款式和設(shè)計(jì)。一般做法是將市場細(xì)分后，從中定位自己的目標(biāo)市場，據(jù)此來設(shè)計(jì)風(fēng)格，以建立差異化競爭優(yōu)勢。

　　這一“常識(shí)”遭到了優(yōu)衣庫的摒棄。它采用完全不同的產(chǎn)品開發(fā)模式，進(jìn)軍所有年齡段和性別都能穿的基本款。

　　有著多年服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的上海睿雍企業(yè)投資有限公司總經(jīng)理沈均觀察到，“優(yōu)衣庫70%都是基本款，其SKU相對(duì)其他服裝企業(yè)也更少，犯錯(cuò)率就比較低，庫存壓力很輕。”

　　優(yōu)衣庫的SKU常年保持在1000款左右，而本土休閑服飾企業(yè)基本在2000-5000款。學(xué)習(xí)優(yōu)衣庫的電商品牌凡客誠品[微博]，最高時(shí)SKU達(dá)到9萬，30多個(gè)庫房。

　　更重要的，由于款式簡單，面對(duì)的消費(fèi)者反而比較全面，而不是局限在某些特定人群，從而形成更大的市場規(guī)模。“我們不是奢華品牌，無論品牌層面還是設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)，都比較容易融入一般的消費(fèi)者生活。”優(yōu)衣庫大中華區(qū)總裁潘寧認(rèn)為。

　　側(cè)重基本款的另一個(gè)好處還在于，幫助優(yōu)衣庫在非標(biāo)準(zhǔn)化的服裝行業(yè)里面挖掘出標(biāo)準(zhǔn)化的品類，使得終端管控標(biāo)準(zhǔn)簡單可復(fù)制，并在店鋪形象、產(chǎn)品展示等方面能呈現(xiàn)一體化的管理。

　　值得注意的是，盡管SKU數(shù)不多，但優(yōu)衣庫對(duì)每一款都進(jìn)行了深度開發(fā)，一款單品，往往分圓領(lǐng)、V領(lǐng)，男女老少款全覆蓋，尤其在顏色體現(xiàn)上，每個(gè)SKU多有四五種顏色。

　　優(yōu)衣庫多年的發(fā)展就是一部“單品熱銷史”：1998年的羊毛夾克、2001年的吸濕快干Polo衫和T恤、2003年的羊絨衫，2008年后的HEATTECH系列……每款明星產(chǎn)品都是經(jīng)過幾年的積累，從最初的一個(gè)idea到超明星系列，期間經(jīng)過不斷改良。

　　創(chuàng)造了銷售奇跡的 HEAT-TECH系列，早在2002年就開始了研發(fā)。當(dāng)時(shí)在日本有一種與HEATTECH類似的面料被做成了運(yùn)動(dòng)內(nèi)衣，只在體育用品商店銷售，價(jià)格很貴，材料雖然厚實(shí)，穿在身上卻顯得臃腫。

　　而此時(shí)，優(yōu)衣庫從銷售一線得到信息，消費(fèi)者對(duì)有防寒保暖功能的內(nèi)衣有強(qiáng)烈購買意愿，但并不滿意現(xiàn)有的材質(zhì)。為了為這些顧客開發(fā)出輕薄、柔軟又保暖的產(chǎn)品，優(yōu)衣庫與日本紡織巨頭東麗公司合作，克服工藝障礙，把這種專業(yè)面料迅速運(yùn)用到大眾商品中。

　　經(jīng)過不斷收集顧客意見對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改良，從防寒保暖這一基本功能，到增加防靜電功能，到了最新一季女裝HEATTECH系列甚至加入化妝品原料山茶花油，使其兼具保濕功能，在保暖服裝領(lǐng)域，HEAT-TECH正在發(fā)揮它的極致。

　　一改服裝行業(yè)把重心放在款式和設(shè)計(jì)上的做法，優(yōu)衣庫從顧客需求出發(fā)，通過研發(fā)面料增強(qiáng)品質(zhì)，持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品功能，把互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“用戶體驗(yàn)至上”法則，前所未有地實(shí)施到了服裝行業(yè)。

　　“中國的服裝業(yè)每年都在變，基本的東西反而不重視，基本款式?jīng)]真正做到品質(zhì)化。個(gè)個(gè)搞個(gè)性化，個(gè)個(gè)追求所謂的時(shí)尚，卻很少在面料上動(dòng)腦筋，在消費(fèi)者真正需要的地方去想辦法。”雅鹿控股董事執(zhí)行總經(jīng)理程偉雄表示。

　　大數(shù)據(jù)監(jiān)測

　　每年春季都是服裝的銷售旺季，但2012年潘寧發(fā)現(xiàn)，直到4月份，銷售數(shù)據(jù)仍然沒有出現(xiàn)期待中的上升。把數(shù)據(jù)與上年同期進(jìn)行比較后，潘寧認(rèn)為大事不妙，不顧同事反對(duì)，立即對(duì)新款進(jìn)行促銷打折。

　　優(yōu)衣庫對(duì)銷售數(shù)據(jù)的跟蹤以星期為單位，銷售數(shù)字也實(shí)時(shí)地反映出了庫存的變動(dòng)，所以商品擺到架上兩個(gè)星期后，當(dāng)季的銷售情況基本上就一目了然了。“很多企業(yè)都苦惱庫存的問題，但優(yōu)衣庫沒有被‘纏住’，與我們隨時(shí)都能從整體店鋪到每一款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)得到的支撐密不可分，數(shù)字可以說明一切。”潘寧說。數(shù)據(jù)分析能力幫助優(yōu)衣庫對(duì)庫存進(jìn)行及時(shí)把控，并順勢調(diào)整，避免了危機(jī)。

　　2012，是中國服裝(10.27, 0.06, 0.59%)業(yè)的庫存危機(jī)年，各大服裝品牌先后爆發(fā)出庫存問題。當(dāng)年的半年報(bào)顯示，李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)休閑品牌存貨金額均同比增長，特步存貨金額達(dá)到8.87億元，同比增幅高達(dá)92%；美邦、森馬等青春休閑品牌的庫存也動(dòng)輒一二十億元；七匹狼(8.18, -0.05, -0.61%)、九牧王(12.48, 0.15, 1.22%)等九大男裝上市公司總庫存達(dá)38.62億元。為應(yīng)對(duì)危機(jī)，各大品牌紛紛采取了價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、甩貨、關(guān)店等去庫存化舉措；而優(yōu)衣庫卻早在半年前就完成了對(duì)庫存的處理。

　　優(yōu)衣庫的員工從進(jìn)公司第一天開始就要觀察數(shù)字、理解數(shù)字，感受數(shù)字的變化，然后創(chuàng)造出數(shù)字來。

　　20多年來，通過收集每天每時(shí)每刻、每款每色每碼、每個(gè)店鋪所有的銷售數(shù)據(jù)，優(yōu)衣庫形成了一個(gè)龐大的數(shù)據(jù)庫。通過實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析銷售數(shù)據(jù)，來制定生產(chǎn)量，調(diào)整營銷方案，優(yōu)衣庫最終基本上做到了零庫存。

　　2014年，寒冬仍在持續(xù)，優(yōu)衣庫卻決定全面提速，計(jì)劃每年新開80-100家店，同比增長30%，其背后靠的仍是數(shù)據(jù)的支撐。

　　優(yōu)衣庫在2009年建立天貓[微博]旗艦店，跟其他品牌分散在京東、當(dāng)當(dāng)?shù)绕脚_(tái)不同，優(yōu)衣庫的電商官網(wǎng)以及APP上的流量全部被導(dǎo)向天貓旗艦店，同時(shí)在后臺(tái)分析出哪些人在買、單次消費(fèi)金額、消費(fèi)頻率等，利用這些數(shù)據(jù)可以精準(zhǔn)地指導(dǎo)優(yōu)衣庫將新門店開在中國哪些區(qū)域。“我們的產(chǎn)品已經(jīng)被賣到全國661個(gè)城市，但我們實(shí)體店只是進(jìn)入其中50多個(gè)城市，網(wǎng)店能夠幫助我們把顧客的范圍拓展得更廣。”潘寧稱。“開店準(zhǔn)確率高，這就是大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢。”上海獅格咨詢有限公司總經(jīng)理張炳良認(rèn)為，而準(zhǔn)確的開店率，也使得優(yōu)衣庫能最大限度地避免了庫存損失。

　　國內(nèi)大多服裝企業(yè)在數(shù)字分析能力上卻顯得滯后許多，“一天賣多少貨，補(bǔ)貨情況怎么樣，哪些好銷哪些不好銷，國內(nèi)同行能看到一個(gè)月前的數(shù)據(jù)就算不錯(cuò)的了。”程偉雄表示。

　　是管理上有難度還是技術(shù)落后？“硬件大家都有，但很少把店鋪里發(fā)生的事情進(jìn)行數(shù)據(jù)總結(jié)，以前生意太好做，大家沒去重視這個(gè)東西，何必這么細(xì)這么煩？第二年的產(chǎn)品計(jì)劃拍拍腦袋就做了，而不是根據(jù)數(shù)據(jù)分析做出的決策。”張炳良說。

　　下轉(zhuǎn) 43版

　　上接 41版

　　沈均也認(rèn)為原因出在管理上，“技術(shù)只是輔助，很多品牌都能做到，關(guān)鍵是你是否能堅(jiān)持，收集到的數(shù)據(jù)是否真的被用來分析和做決定。”

　　發(fā)生在店鋪里的事情

　　除了數(shù)據(jù)管理，優(yōu)衣庫可以在第一時(shí)間掌控到真實(shí)有效的信息，潘寧認(rèn)為更本質(zhì)的原因在于其直營店模式，“做直營店雖然很辛苦，但可以快速贏得更直接的市場反應(yīng)。”

　　而很多服裝品牌在零售端采取加盟模式，在信息控制能力上有很大差別，庫存問題就是集中反映。

　　“加盟能帶來巨大現(xiàn)金流和深入的渠道，方便企業(yè)快速擴(kuò)張，卻使得信息收集環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層。根本無法像直營模式那樣掌控消費(fèi)終端最真實(shí)的數(shù)據(jù)，知道消費(fèi)者要什么。很多服裝企業(yè)實(shí)際上還沒有進(jìn)入零售，就是在批發(fā)，不了解一線市場的動(dòng)銷信息，貨都?jí)旱浇?jīng)銷商那里，才造成這么大的庫存。”張炳良分析。

　　而第一時(shí)間掌握店鋪里發(fā)生的事情，在“快時(shí)尚”行業(yè)尤為重要，季節(jié)更迭和時(shí)尚潮流的變化導(dǎo)致服裝需求變化疾快，對(duì)一線銷售作出快速?zèng)Q斷，往往能把握住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)。

　　不同于很多零售商依靠總部發(fā)命令、店鋪來執(zhí)行的做法，恰恰相反，在優(yōu)衣庫，“店鋪才是真正推動(dòng)總部發(fā)展的動(dòng)力。”潘寧稱，“優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念里有一條，商品和店鋪是我們跟顧客唯一的接點(diǎn)，店鋪是唯一創(chuàng)造利潤的場所。”

　　店鋪里獲取的信息會(huì)被定期反饋到總部，有時(shí)候是針對(duì)某一款商品，有時(shí)候是針對(duì)整體的服務(wù)，“總部員工自己是收集不到這樣的信息的，必須通過店員、店長去實(shí)現(xiàn)。”潘寧稱。

　　參加每周一、周二的定例會(huì)議是潘寧和所有中高層最重要的工作，就是討論店鋪里正在發(fā)生的事情。

　　銷售過程中出現(xiàn)的問題從店長那兒收集上來之后，按照順序——商品、營銷、賣場、服務(wù)，一一在會(huì)上被討論完畢，店長們的想法、困惑、提案等也會(huì)被放在會(huì)上探討，比如生意是好是壞、業(yè)績?yōu)槭裁礇]有達(dá)標(biāo)、怎么達(dá)標(biāo)、好的商品是什么、不好的商品是哪些……事無巨細(xì)。

　　最終，會(huì)議必須拿出一致的解決辦法，再反饋到店鋪去執(zhí)行。

　　“店員看到會(huì)議記錄就知道怎么做，應(yīng)該怎么調(diào)整店鋪的布局、如何配置商品和制定促銷策略等。從經(jīng)營的角度來講，信息非常透明、開放，而且是雙方互動(dòng)，速度很快。”潘寧說。

　　優(yōu)衣庫的速度有多快，一個(gè)例子是，每當(dāng)門店有滯銷品時(shí)，店長便會(huì)向總部要求申請(qǐng)變價(jià)。當(dāng)天提案，下午就能收到反饋，第二天就可以以變更后的價(jià)格進(jìn)行銷售。

　　一線員工們的建議經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致新暢銷單品的產(chǎn)生。2010年秋季男式羊仔毛外套上市后，中國門店的員工發(fā)現(xiàn)S號(hào)在上市一周后就銷售一空，而購買者都是女性顧客，這個(gè)信息被反饋到總部，很快，女式羊仔毛外套被迅速生產(chǎn)出來，擱上貨架。

　　優(yōu)衣庫的熱門商品都是根據(jù)店員觀察顧客的反應(yīng)、然后結(jié)合店長意見制做出來的。成品商品化后，第二年再根據(jù)市場實(shí)際反應(yīng)做出改善，在第三年依然如此，不斷收集顧客意見，最終成為引發(fā)熱潮的暢銷商品。

　　超級(jí)店長

　　在管控手段上，柳井正完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店模式。優(yōu)衣庫的店長被賦予極大的權(quán)力，可以根據(jù)門店的位置、客源，自行決定和調(diào)整訂貨量，商品陳列、店鋪運(yùn)營方式、廣告宣傳單的內(nèi)容等也可以自主決策。

　　店長主導(dǎo)使得優(yōu)衣庫能夠自下而上、以當(dāng)下市場反應(yīng)為準(zhǔn)，對(duì)貨品進(jìn)行管控，而非自上而下，根據(jù)對(duì)過往銷售和流行趨勢的分析預(yù)判來決定款式和訂貨量，后者一旦出現(xiàn)誤判，就容易產(chǎn)生庫存問題。

　　“國內(nèi)零售企業(yè)的管控手段更多還是行政指令式的，老板是決策者；而優(yōu)衣庫是自下而上的，每個(gè)店的真正管控者和決策者是店長。”程偉雄表示。“店長就是經(jīng)營者，我們是這么看待的，也是這么對(duì)他們進(jìn)行教育的。”潘寧說。優(yōu)衣庫對(duì)店長的定位并非簡單的“門店經(jīng)理”，而是知識(shí)型的管理者，能夠獨(dú)立思考并采取行動(dòng)，而且要眼界開闊，喜歡挑戰(zhàn)，敢于用自己的想法和方式來管理門店。

　　成為超級(jí)店長，不僅待遇比普通員工高好幾倍，而且有更大的自主權(quán)和上升通道。2014年，優(yōu)衣庫計(jì)劃招聘470名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生作為儲(chǔ)備店長，這些新人都有可能成為某家店的店長，潘寧將對(duì)他們進(jìn)行面對(duì)面的培訓(xùn)。而對(duì)于他們而言，潘寧的成功經(jīng)歷無疑最具榜樣作用。

　　每天不停疊衣服和喊“歡迎光臨”有什么前途？1994年，剛進(jìn)入優(yōu)衣庫實(shí)習(xí)的潘寧也這么想，當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫還是一家位于日本山口縣的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”，銷售額不及現(xiàn)在中國大陸市場的三分之一，面試潘寧的正是優(yōu)衣庫的創(chuàng)始人、如今的日本首富柳井正。

　　疊了半年衣服后，潘寧升為店長。加入優(yōu)衣庫一年后，潘寧從日本大學(xué)獲得商學(xué)碩士學(xué)位，就正式進(jìn)入了迅銷集團(tuán)，開始介入供應(yīng)鏈打造、市場開拓、收購兼并等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，加入優(yōu)衣庫整10年時(shí)，他被任命為大中華區(qū)總裁，統(tǒng)管中國大陸、香港和臺(tái)灣市場。

　　在優(yōu)衣庫，95%以上的店長是從店員中培養(yǎng)和選拔而來。“一般來講，優(yōu)才的成長速度在半年左右，一般人才則是一年半。”潘寧表示。優(yōu)衣庫中國區(qū)目前已有1.6萬名員工，但每個(gè)月的店長經(jīng)營層會(huì)議，潘寧都要親自參加。

“很多企業(yè)基層員工進(jìn)入企業(yè)后很多年都難得見老板一面，我們則是主動(dòng)接觸。”潘寧說。每周在華南、西南、華東和華北四個(gè)大區(qū)都有新人面試會(huì)議，潘寧會(huì)輪流參加。這使得基層店長至少每兩個(gè)月就能見到潘寧一次。“勤奮是柳井正給我的最大影響。”潘寧說。

　　在大佬們愛聚的公開場合或論壇，極少看到這位優(yōu)衣庫中國操盤手的身影，與迅銷集團(tuán)社長柳井正一樣，潘寧一半的工作時(shí)間里都在招聘和培養(yǎng)員工。

“員工一進(jìn)公司就會(huì)被深度灌輸優(yōu)衣庫的經(jīng)營理念、企業(yè)文化。我們對(duì)于員工的培訓(xùn)是因人而異制定成長目標(biāo)，而后按照計(jì)劃去幫助其成長。天天把人扔在店鋪里，讓你疊衣服就疊衣服，讓你清掃就清掃，這樣不會(huì)培養(yǎng)出人才。”

　　而在勞動(dòng)力密集型的服裝行業(yè)，一線員工流失率居高不下正是影響企業(yè)管理成本和管理效率的重要因素之一，尤其是優(yōu)秀的店長級(jí)別基層管理人員更是緊缺。“相比較國內(nèi)服裝零售企業(yè)，優(yōu)衣庫的員工流失率相對(duì)比較低，店長級(jí)別更穩(wěn)固，它的激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制非常到位，內(nèi)在的組織系統(tǒng)和造血功能非常強(qiáng)大。”程偉雄表示。